Формирование организационно-экономического механизма управления конкурентоспособностью угледобывающего предприятия

DOI:

Проблема и ее связь с научными и практическими задачами

Успешная хозяйственная деятельность предприятия в условиях рынка подразумевает непрерывный анализ внутренней и внешней среды. Конкурентоспособность – одна из важнейших характеристик предприятия, отражающая текущую позицию фирмы в сложившейся рыночной ситуации.

Одной из базовых компонент производственно-промышленного комплекса Донбасского региона является угольная промышленность – важная часть топливно-энергетического и металлургического комплексов. В связи с этим управление конкурентоспособностью угледобывающих предприятий является актуальной проблемой как на уровне предприятия, так и на уровне региона.

Конкурентоспособность является управляемой характеристикой [7, с. 90]. Однако на угледобывающих предприятиях механизмы управления конкурентоспособностью развиты очень слабо.

В научной среде вопросами структуры, инструментов, определения и функционирования механизма управления конкурентоспособностью предприятия занимались такие ученые, как А.О. Ильенок, А.А. Петросян, М.В. Шен-до, С.В. Погонев, Е.Е. Можарова, В.П. Гаджи-бек и др. Исследователи разошлись во мнениях касательно трактовки термина «организационно-экономический механизм управления конкурентоспособностью предприятия».

Подобная проблема также наблюдалась и при оценке уровня конкурентоспособности предприятия. Данным вопросом занимались Р.А. Фатхутдинов, И.М. Лифиц, А.А. Колобов, А.И. Романова, Ш.Г. Гильмитдинов, Л.В. Баумгартен и другие ученые. В работах перечисленных авторов недостаточно внимания уделяется вопросам применения экономикоматематических методов и достижений информационных технологий.

Угледобывающие предприятия нуждаются в формировании организационно-экономического механизма управления конкурентоспособностью, основанного на использовании системного подхода, современных экономико-математических методов и моделей, учитывающих специфику отрасли. Организационно-экономический механизм управления конкурентоспособностью угледобывающего предприятия должен позволять оперативно и более точно определять «угрозы», формирующиеся под воздействием внешней среды. Кроме того, важно определить и внутренние «узкие места» предприятия. На основе совокупности этих факторов следует выбрать стратегию дальнейшей хозяйственной деятельности, которая позволит сохранить или увеличить существующий уровень конкурентоспособности компании.

Изложение материала и его результаты

Для формирования адекватного организационно-экономического механизма управления конкурентоспособностью необходимо [6]:

– построить структурно-функциональную модель бизнес-процессов управления конкурентоспособностью угледобывающих предприятий;

– разработать экономико-математическую модель оценки уровня конкурентоспособности угледобывающего предприятия;

– построить матрицу выбора стратегии развития;

– выбрать стратегию.

Анализ процессов управления конкурентоспособностью «As Is» на предприятиях шахта «Комсомольская» ГУП ЛНР «Антрацит», шахта «Вергелевская» ГУП ЛНР «Цен-труголь» и шахта «Партизанская» ГУП ЛНР «Антрацит» позволил выявить следующие общие недостатки бизнес-правил:

– отсутствует четко выраженная последовательность действий;

– при оценке уровня конкурентоспособности не применяются экономико-математические методы и модели;

– применяются устаревшие инструменты для выбора стратегии предприятия.

С целью устранения перечисленных недостатков была разработана структурнофункциональная модель бизнес-процессов управления конкурентоспособностью угледобывающих предприятий «To Be» в нотации IDEF0 (см. рис. 1–3). Преимуществами такого представления являются полнота и комплексность описания процессов, нагляд- ность преобразования информационных потоков, взаимодействия участников и влияния лимитирующих документов.

Процесс формирования механизма управления конкурентоспособностью шахты включает три последовательных подпроцесса (рис. 1):

• 1.    Оценка конкурентоспособности угледобывающего предприятия.

• 2.    Выбор стратегии повышения конкурентоспособности.

• 3.    Реализация стратегии повышения конкурентоспособности.

Итак, организационно-экономический механизм управления конкурентоспособностью угледобывающего предприятия – это комплекс мероприятий с определенным алгоритмом действий, направленных на повышение уровня конкурентоспособности путем оценки ее текущего уровня, выявление сильных и слабых сторон предприятия и выработку стратегии развития.

В основе механизма управления конкурентоспособностью предприятия лежит процесс оценки ее уровня. Данный подпроцесс является важным и ответственным, поскольку неверная, неточная и несвоевременная оценка повлечет за собой реализацию неэффективной стратегии.

отдел

Рис. 1. Модель бизнес-процесса формирования механизма управления конкурентоспособностью предприятия

Примечание. Составлено авторами.

Финансовая отчетность

Финансовые лимиты

Государственная Норма-

поддержка

тивы

Геологические условия

Техникоэкономические показатели

Сбор и анализ данных о состоянии предприятия

Отчет о

хозяйственной

предприятия

и ч

Главный маркшейдер

Плановоэкономический отдел

Сбор и анализ данных о состоянии конкурентов

Бухгалтерский отдел

Главный экономист

Главный бу хгалтер

деятельности

Отчет о хозяйственной

конкурентов

Отчет об уровне конкурентоспособности пр едприятия

Экономико-математическое

?

моделирование оценки конкурентоспособности предприятия

Рис. 2. Декомпозиция процесса оценки управления конкурентоспособностью предприятия Примечание. Составлено авторами.

Государственная поддержка

Геологические

Финансовые

условия

Утвержденная стр атегия повышения 1 конку р ентоспособности пр едприятия

плановых

лимиты

Нормативы

Разработка мероприятий, повышающих конкурентоспособность предприятия

О пр еделение меропр иятий для у странения "узких мест" на предприятии

М еропр иятия, полу чив шие удовлетворительную оценку

Применение способов

Внедрение мероприятий устранения "узких мест" на пр едприятии отклонения от

Мероприятия, в котор ых наблюдаются значительные

Мероприятия, получившие неу довлетвор и-тельную оценку

Отчет об увеличении уровня конку рентоспособности у гледобывающего пр едприятия

0 ?

W

Главный

Главный

Плановоэкономический

отдел

Бухгалтерский отдел

экономист

Оценка мероприятий, повышающих конкурентоспособность пр едприятия

М онитор инг внедренных мероприятий 4

инженер

Директор предприятия

Рис. 3. Декомпозиция бизнес-процесса моделирования оценки конкурентоспособности угледобывающего предприятия

Примечание. Составлено авторами.

Рассмотрим более подробно процесс оценки конкурентоспособности угледобывающего предприятия [8] (рис. 2). Он включает сбор и анализ данных о состояниях исследуемых предприятий и конкурентов, экономико-математическое моделирование оценки конкурен- тоспособности предприятия. Анализ данных о состоянии угледобывающего предприятия и его конкурентах проводится на основе финансовой отчетности (формы 1, 2) и технико-экономических показателей. В результате проведенного анализа формируются отчеты о финансовой деятельности предприятия и конкурента. Эти отчеты являются необходимыми документами для процесса моделирования оценки конкурентоспособности. Сбор и анализ финансовой отчетности и технико-экономических показателей проводится планово-экономическим и бухгалтерским отделами. Данный процесс должен контролироваться главным инженером, главным экономистом, главным бухгалтером, главным маркшейдером и непосредственно директором предприятия.

Экономико-математическое моделирование оценки конкурентоспособности угледобывающего предприятия включает следующие подпроцессы:

• –    расчет единичных показателей;

• –    расчет весовых коэффициентов по системе предпочтений Фишберна;

• –    расчет комплексных показателей конкурентоспособности предприятия;

• –    расчет интегрального показателя конкурентоспособности предприятия.

Их взаимодействие, входные и выходные документы представлены на рисунке 3.

Первым этапом построения модели оценки конкурентоспособности шахты является выбор факторов, включаемых в модель. К ним необходимо отнести уровень финансово-экономического, производственно-технологического и горно-геологического состояния предприятия.

В отличие от моделей, рекомендованных в [2; 3; 4; 9; 10], предлагается не учитывать маркетинговую составляющую, поскольку маркетинговая политика незначительно влияет на результат финансово-хозяйственной деятельности угледобывающих предприятий. Значительное влияние на производительность и потенциальные возможности угледобывающего предприятия оказывают горно-геологические условия.

Представим конкурентоспособность предприятия функцией трех переменных:

К = f ( C_F , C_P , C_G ),            (1)

где C_F – комплексный финансово-экономический показатель конкурентоспособности предприятия; C_P – комплексный производственно-технологический показатель конкурентоспособности предприятия; C_G – комплексный горно-геологический показатель конкурентоспособности предприятия.

Финансово-экономические показатели включают наиболее объективные показатели хозяйственной деятельности угледобывающего предприятия, которые учитывают специфику его деятельности, полностью отражают его финансовое состояние, состояние основных фондов и экономический результат.

Производственно-технологические показатели отражают технологическую оснащенность угледобывающего предприятия и эффективность использования потенциала оборудования.

Горно-геологические показатели демонстрируют, в каких условиях находится предприятие, насколько трудоемкий процесс добычи полезного ископаемого и насколько качественным ресурсом обладает предприятие. Выбранные показатели отражаются на производительности и трудоемкости работы предприятия, а следовательно, на цене добываемой продукции.

В результате проведенного анкетирования специалистов на предприятии шахта «Комсомольская» были определены показатели, которые наиболее широко и точно отражают хозяйственную деятельность предприятия [5, с. 196–197].

Среди финансово-экономических показателей были названы следующие: коэффициент общей ликвидности, финансовая устойчивость предприятия, себестоимость одной тонны угля, объем реализации в оптовых ценах, фондоотдача, фондовооруженность, износ основных фондов.

К производственно-технологическим показателям были отнесены следующие: добыча угля по шахте в год, производительность труда одного рабочего, темпы проведения вскрывающих и подготавливающих выработок, подвигание линии очистного забоя, среднедействующая очистная линия.

В качестве горно-геологических показателей были названы следующие: зольность пласта, мощность пласта, промышленные запасы, угол падения пласта, глубина ведения горных работ.

Все вышеизложенные показатели предлагается использовать в экономико-математической модели оценки конкурентоспособности угледобывающего предприятия, гарантируя ее адекватность и точность для предприятий в угольной отрасли.

Вторым этапом разработки модели оценки конкурентоспособности угледобывающего предприятия является построение древовидной иерархии и системы предпочтений факторов, где каждый фактор ставится в отношении предпочтения ( ^ ) или безразличия ( ® ) к другому.

Построим систему предпочтений показателей конкурентоспособности для угледобывающего предприятия:

К = {CF « CP ф CG; u1 « u 2 « u 3 ф u 4 ф ф u5 ~ u6 ~ u7; u8 ф u9 ф u10 ~ u11 ~ u12; (2) u13 ф u14 ~ u15 ф u16 ~ u17 }

Древовидная иерархия с наложенной на ней системой предпочтений представлена на рисунке 4.

На основе сформированной системы предпочтений определим весовые коэффициенты с помощью системы весов Фишберна.

Далее необходимо определить единичные показатели конкурентоспособности. Если увеличение показателя положительно влияет на конкурентоспособность предприятия, то формула примет вид:

pij uy= -^o- • (3)

P ij

Если увеличение показателя негативно влияет на конкурентоспособность предприятия, то:

^o P ij

un =----, ij ij

где u_ij – единичный j -й показатель конкурентоспособности предприятия по i -му комплексному показателю; p_ij – оцениваемый j -й параметр предприятия; P^o_ij – оцениваемый j -й параметр конкурента (эталона); i – номер комплексного пока зат еля конкурентоспособности предприятия ( i = 1, n ); j - номер единичного показ ате ля конкурентоспособности предприятия ( j = 1, m ).

Проведем оценку уровня конкурентоспособности предприятия шахта «Комсомольская» ГУП ЛНР «Антрацит» относительно конкурентов (шахта «Вергелевская» ГУП ЛНР «Центруголь» и шахта «Партизанская» ГУП ЛНР «Антрацит»), а также относительно условно-эталонного предприятия, которое формируется путем выбора лучших значений по показателю из анализируемых предприятий.

Оценка уровня конкурентоспособности относительно условно-эталонного предприятия позволит выявить диспропорции между потенциальными и реальными возможностями предприятия.

Сведем полученные единичные показатели конкурентоспособности предприятия и их весовые коэффициенты, рассчитанные с помощью системы предпочтений Фишберна, в таблицу 1.

Имея весовые коэффициенты и единичные показатели конкурентоспособности, определим комплексные показатели конкурентоспособности предприятия по формуле:

Рис. 4. Древовидная иерархия конкурентоспособности предприятия с наложенной на нее системой предпочтений

Таблица 1 Уровень конкурентоспособности предприятия шахта «Комсомольская» ГУП ЛНР «Антрацит» по единичным показателям относительно конкурентов и эталона
	Показатель	Относительно ш. «Вергелевская»	Относительно ш. «Партизанская»	Относительно эталона	Вес
C F	Финансово-экономические показатели				0,4
u 1	Коэффициент общей ликвидности	0,204	0,333	0,204	0,214
u 2	Финансовая устойчивость предприятия	0,185	1,25	0,185	0,214
u 3	Себестоимость 1 тонны угля, у. е.	0,818	1,03	0,818	0,214
u 4	Объем реализации в оптовых ценах	3,159	2,822	1	0,148
u 5	Фондоотдача	0,743	1,381	0,743	0,07
u 6	Фондовооруженность	2,829	2,881	1	0,07
u 7	Износ основных фондов	4,706	6,588	1	0,07
C P	Производственно-технологические показатели				0,4
u 8	Добыча угля по шахте в год, тыс. т	3,156	2,879	1	0,363
u 9	Производительность труда 1 рабочего по шахте, т/мес.	1,51	1,353	1	0,273
u 10	Темпы проведения вскрывающих и подготавливающих выработок, м/мес.	1,781	1,539	1	0,182
u 11	Подвигание линии очистного забоя, м	1,307	1,165	1	0,091
u 12	Среднедействующая очистная линия, м	1,967	2,05	1	0,091
C G	Горно-геологические показатели				0,2
u 13	Зольность пласта	0,997	1,013	0,997	0,33
u 14	Мощность пласта	1,333	1,066	1	0,25
u 15	Промышленные запасы	4,195	5,261	1	0,17
u 16	Угол падения пласта	0,666	1,2	0,666	0,17
u 17	Глубина ведения горных работ	0,449	0,871	0,449	0,08
Примечание. Рассчитано авторами. C = ^m^Ui • a.,              (5)       водственно-технологического показателя; a G - вес j = i                              комплексного горно-геологического показателя.

где C_i – комплексный показатель конкурентоспособности предприятия; a_j – вес j -го показателя конкурентоспособности предприятия; u_ij – единичный j -й показатель конкурентоспособности предприятия по i -му параметру.

Интегральный показатель конкурентоспособности предприятия определяется по формуле:

n к = Z Ci- a„            (6)

i = 1

или в нашем случае:

^^   C F. • a F + C P * • a p + C g • a G ,     (7)

где К – интегральный показатель конкурентоспособности предприятия; C_F – комплексный финансово-экономический показатель; C_P – комплексный производственно-технологический показатель; C_G – комплексный горно-геологический показатель; a_F – вес комплексного финансово-экономического показателя; a_P – вес комплексного произ-

Рассчитаем по формулам (5) и (7) комплексный и интегральный показатели конкурентоспособности предприятия и сведем их в таблицу 2.

Из таблицы 2 видно, что шахта «Комсомольская» ГУП ЛНР «Антрацит» является более конкурентоспособной относительно конкурентов – шахты «Вергелевская» ГУП ЛНР «Центруголь» и шахты «Партизанская» ГУП ЛНР «Антрацит». Их интегральные показатели К равны 1,698 и 1,843 соответственно, что свидетельствует о весомых конкурентных преимуществах исследуемого предприятия.

Однако интегральный показатель уровня конкурентоспособности шахты «Комсомольская» ГУП ЛНР «Антрацит» относительно эталона составляет K = 0,81. Это означает, что предприятие лидирует далеко не по всем показателям. Предложенный подход оценивания конкурентоспособности предприятия позволяет выявить направления для ее повыше-

Таблица 2

Комплексные и интегральные показатели уровня конкурентоспособности шахты «Комсомольская» ГУП ЛНР «Антрацит»

Уровень конкурентоспособности шахты Комсомольская	Комплексный финансовоэкономический показатель ( С F )	Комплексный производственнотехнологический показатель ( С Р )	Комплексный горно-геологический показатель ( С G )	Интегральный показатель конкурентоспособности предприятия ( К )
Относительно шахты «Вергелевская»	1,305	2,179	1,525	1,698
Относительно шахты «Партизанская»	1,738	1,986	1,769	1,843
Относительно эталона	0,598	1	0,898	0,819

Примечание. Рассчитано авторами.

ния, так как комплексный финансово-экономический показатель ( С_F = 0,598) является наихудшим относительно эталона. Предприятие нуждается в разработке мероприятий для улучшения этого показателя.

Рассчитав интегральные показатели конкурентоспособности относительно эталона и относительно прошлого периода, построим матрицу выбора стратегии роста предприятия, с помощью которой мы сможем повысить эффективность деятельности, а значит, и увеличить его конкурентоспособность.

По оси X используем уровень конкурентоспособности относительно эталона, где точкой максимума будет 1, так как мы формируем условно-эталонное предприятие путем отбора лучших значений по каждому показателю из анализируемых предприятий. Для определения средней отметки отклонения уровня конкурентоспособности относительно эталона был проведен опрос специалистов, работающих в угледобывающей отрасли, с помощью анкетирования. Большинство опрашиваемых экспертов относят к аутсайдерам предприятия с уровнем конкурентоспособности менее 0,4 и считают такой результат неудовлетворительным. Данное исследование находит свое подтверждение в трудах И. Ансоффа [1]. Таким образом, шкалу уровня конкурентоспособности следует разбить на 2 уровня: < 0,4 – неудовлетворительное отклонение, ≥ 0,4 – удовлетворительное отклонение.

По оси Y используем отношение интегрального показателя конкурентоспособности предприятия текущего периода к прошлому, что позволит наблюдать динамику изменения показателей, тем самым определяя устойчивость предприятия к негативному влиянию внешней и внутренней среды. Средней отметкой на данной шкале будет единица. Если предприятие в отчетном периоде сработало лучше, чем в прошлом, то его можно охарактеризовать как предприятие с высокой устойчивостью к негативным факторам внешней и внутренней среды и наблюдать стадию роста. Если наблюдается обратная ситуация, то предприятие – низкоустойчивое и на данном предприятии можно наблюдать стагнацию.

Но можно ли считать, что предприятия переживают стагнацию или стадию роста, если у них наблюдаются незначительные отклонения по сравнению с прошлым периодом? В трудах Д.К. Шима упоминается, что отклонение меньше 5 % считается несущественным. Таким образом, если рассчитываемый показатель попадает в диапазон от 0,95–1,05, то необходимо определить интегральный показатель уровня конкурентоспособности относительно условного эталона в прошлом периоде и сравнить с текущим уровнем; если в текущем периоде значение снизилось по отношению к прошлому, тогда предприятие относится к сектору I, иначе – к сектору II (рис. 5).

Первый сектор характерен для предприятий с неудовлетворительным отклонением от уровня конкурентоспособности условного эталона, имеющих показатели хуже, чем в прошлом периоде. В этом случае необходимо воздержаться от активных действий и искать пути ликвидации предприятия. Рекомендуемые стратегии – стратегия «сбора урожая», стратегия ликвидации.

Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе, приме- няется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося оборудования и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода. Стратегия ликвидации представляет собой крайний случай и применяется тогда, когда предприятие не может продолжать свое существование.

Второй сектор характерен для предприятий с неудовлетворительным отклонением от уровня конкурентоспособности условного эталона, но имеющих положительную динамику показателя по сравнению с прошлым периодом. Предприятиям целесообразно концентрировать усилия на наиболее перспективных направлениях, но если есть возможность передачи шахты в аренду для выработки оставшихся угольных запасов и закрытия шахты, то стоит воспользоваться данной возможностью. Рекомендуемые стратегии – стратегия горизонтальной интеграции, стратегия вертикальной интеграции, стратегия сокращения расходов.

Стратегия горизонтальной интеграции осуществляется путем объединения мелких шахт, расположенных недалеко друг от дру- га, на которых возможно объединение горных выработок, а также с помощью создания государственных предприятий путем укрупнения холдинговых компаний. Стратегия вертикальной интеграции создается с помощью единой производственной цепи «добыча – обогащение – сбыт – материально-технические поставки». Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат, ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

В третий сектор попадают предприятия с удовлетворительным отклонением от уровня конкурентоспособности условного эталона, однако их показатели ухудшились в сравнении с прошлым периодом. Предприятия в данном секторе обладают высоким потенциалом развития, для его реализации необходимо привлечение инвестиций. Рекомендуемые стратегии – стратегия на защиту позиций, стратегия роста.

Стратегия на защиту позиций состоит в извлечении максимальных выгод из своих сильных сторон и укреплении слабых путем привлечения инвестиций. Стратегия роста определяет поиск резервов, в том числе инновационных и инвестиционных, для наращивания объема добычи угля благодаря введению новых лав, оборудованных прогрессивными механизированными комплексами.

Рис. 5. Матрица выбора стратегии для повышения уровня конкурентоспособности предприятия

Примечание. Составлено авторами.

Четвертый сектор занимают предприятия с удовлетворительным отклонением от уровня конкурентоспособности условного эталона или равным ему, а также с улучшившимися показателями по сравнению с прошлым периодом. Предприятия являются лидерами отрасли. Рекомендуемые стратегии – стратегия «без изменений», стратегия внутреннего роста.

Стратегия «без изменений» применяется монопродуктовыми предприятиями с продолжительным жизненным циклом, которыми являются шахты. Стратегия внутреннего роста исходит из предположения, что предприятие действует правильно и имеет достаточно ресурсов и потенциальных возможностей для своего развития; ориентирована на внутренний рост.

Выводы

На основе анализа существующих биз-нес-процессов на шахтах донбасского региона разработан организационно-экономический механизм управления конкурентоспособностью для поддержки, упорядочивания и эффективного управления этими процессами. Для практической реализации предложенного механизма разработана модель оценки конкурентоспособности, учитывающая специфику угольной отрасли и позволяющая точно и оперативно выявлять конкурентные преимущества и недостатки, определять направление развития предприятия. Для интерпретации результатов моделирования разработана матрица выбора стратегий повышения уровня конкурентоспособности предприятия.