Инструменты нематериальной мотивации для сотрудников поколения Y и Z

Для всех организаций, больших и малых, независимо от их рода деятельности управление персоналом имеет первостепенное значение. Результативный кадровый менеджмент в современной организации становится возможным на основе осознанной кадровой политики и продуманной кадровой стратегии. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и обученных сотрудников ни одна организация не сможет достичь поставленных целей.

Основная цель теории управления человеческим капиталом направлена на развитие организационных способностей достигать успеха за счет максимального использования потенциала персонала. Еще в середине 20 столетия выдающийся американский экономист Гэри Беккер1 обосновал эффективность вложений в человеческий капитал и сформулировал экономический подход к поведению человека, за что и был удостоен Нобелевской премии по экономике в 1992 году.

Актуальность вопросов, связанных с развитием человеческого капитала предприятия, обусловлена возросшим интересом к созидательным способностям человека, их активизации и интеллектуальной деятельности.

Наивно предполагать, что можно найти стопроцентно подходящего сотрудника на рынке труда. Опыт IT-компании Google показывает, что профессионалов надо воспитывать внутри компании. Плюсом молодых специалистов, недавних выпускников вузов, является их способность легко адаптироваться к новым обстоятельствам, обучаемость и необременённость опытом и стереотипностью мышления.

На многих крупных предприятиях к молодым специалистам относят сотрудников в возрасте 30-35 лет. В качестве минусов кандидатов поколения

Y (рожденные после 1981 года) можно отметить потерю вовлеченности в рабочий процесс через 3-5 лет. Это поколение отличается тем, что ему необходимо постоянное движение и развитие своих личностных и профессиональных качеств. Работодателю приходится подстраиваться, а кадровой политике адаптироваться под потребности персонала.

Обратимся к одной из старейших теорий мотивации персонала – теории основоположника гуманистической психологии Абрахама Маслоу. В этой теории долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснить, какие потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. С течением лет потребности персонала изменились, следить за ними стало еще важнее, так как потребности персонала различаются в зависимости от возраста и сферы деятельности сотрудника, его семейного положения и уровня карьерных перспектив.

Теория о «Карьерных якорях» Доктора Шейна2 ярко иллюстрирует, что каждый сотрудник имеет свой «якорь», а значит, нуждается в своей индивидуальной мотивации. В целом поколение Y ( поколение Миллениума) обладает такими «якорями», как стремление к самостоятельности и независимости, испытание собственных сил. Для сотрудника – миллениала характерно выполнение работы в собственном стиле, для него важна собственная оценка сроков выполнения работы и качества полученного результата. Высокий уровень внутренней мотивации, стремление испытывать себя как профессионала, готовность взять на себя трудновыполнимые задачи с высоким уровнем риска. Инструментом нематериальной мотивации в данном случае может выступать поручение заданий с минимальным контролем со стороны и ведение проекта (выполнение работ) с полной ответственностью за результат.

Конечно, поколение Y представляет основу молодых специалистов и составляет примерно треть персонала любого предприятия. Но поколение Z (по теории поколений, созданной Уильямом Штраусом и Нилом Хоувом, рожденные после 1995 года), заканчивая вузы, также пополняет ряды молодых сотрудников предприятий. Для поколения Z важен собственный стиль жизни. Работа, выполнение должностных обязанностей должны занимать строго определенное время или же адаптироваться под течение дня представителя поколения Z, нередко такие сотрудники предпочитают брать «работу» на дом или работать на дому по удаленной схеме. Для многих представителей поколения Z характерно применение рационализаторского и творческого подходов одновременно, эти люди хорошо работают в команде, не любят рутинную и предсказуемую работу, отличаются стремлением к инновации. Такому сотруднику не стоит предлагать работу, ограничивающую полет его мысли узкими рамками возможности. Мотивацией станет привлечение сотрудника к работе в команде по созданию нового продукта или запуска нового проекта или процесса.

Таким образом, работодатель должен учитывать, что на предприятии работают представители разных поколений с различными характеристиками и потребностями. Поэтому система мотивации, в частности нематериальная ее составляющая, должна быть мобильна и достаточно легко модифицироваться в связи с приходом персонала нового поколения .