Инструменты оценки воспроизводства человеческого капитала в системе управления предприятием

Подходы к оценке человеческого капитала предприятия постоянно совершенствуются. Разрабатываются факторные модели, основанные на определении стоимости затрат в развитие человеческого капитала и его отдачи в виде интеграции с финансовой отчетностью. Однако они лишь приблизительно отражают реальную величину человеческого капитала, не учитывают качественные характеристики, достаточно сложны в расчетах и не дают представления о перспективах развития, поскольку не рассматривают человеческий капитал с точки зрения процесса его воспроизводства, включающего формирование (развитие) и использование в процессе трудовой деятельности.

Научная новизна исследования состоит в разработке комплексного инструментария оценки человеческого капитала работников, дающего представление о его качественных характеристиках, исходя из воспроизводственного подхода к пониманию его содержания, то есть с точки зрения развития и использования. Полученные результаты направлены на расширение научного понимания содержания человеческого капитала и управления им с позиции процесса воспроизводства.

Практическая значимость исследования состоит в определении путей оптимизации управленческих решений и повышении эффективности кадровой политики предприятий.

Целью настоящего исследования является разработка инструментов оценки воспроизводства человеческого капитала работников предприятия в системе управления им.

Методы исследования . В рамках данного исследования использовался воспроизводственный подход, позволяющий рассматривать человеческий капитал как сложную динамическую систему социально-экономических отношений, возникающих в связи с его непрерывным формированием, развитием и использованием (Устинова и др., 2015). Индексный подход позволил проанализировать и сравнить фактический уровень развития человеческого капитала работников с желаемым, а также определить влияние на него отдельных факторов: формального и неформального обучения (Флек, Угнич, 2022). Дополняя индексный подход, GAP-анализ (анализ разрывов) позволил оценить разницу между текущим состоянием человеческого капитала и желаемым результатом (Сидорчукова и др., 2024). Для визуализации полученных итогов GAP-анализа представлена карта позиционирования.

Для оценки использования человеческого капитала разрабатывались матрицы компетенций работников. При этом использовался заказной подход, ориентированный на процесс, предполагающий использование методологии оценки на основе данных фокус-группы и опросов наиболее опытных сотрудников; с точки зрения целевой ориентации применялся многопрофильный подход, ориентированный на формирование моделей и их применение исходя из специфических запросов организации (Методический подход к формированию матрицы компетенций под запросы цифровой экономики …, 2023).

Для реализации предлагаемой методики оценки использовалось анкетирование работников – непосредственных носителей человеческого капитала. Апробация проводилась на примере отдельной профессиональной группы – мастеров производственных участков. На основе полученных по 5-балльной шкале ответов рассчитывались индексы формального и неформального обучения, а также определялся сводный индекс развития человеческого капитала. Метод «180 градусов» использовался для оценки применения человеческого капитала через определение уровня владения компетенциями. Характеристику дает руководитель на каждого подчиненного, а также сотрудник сам на себя. На основе сводных результатов делаются выводы об уровне владения компетенциями сотрудника или отдельного подразделения (цеха). С помощью такой оценки измеряются как профессиональные, так и корпоративные компетенции.

Результаты исследования . Человеческий капитал предприятия представляет собой совокупность знаний, умений, навыков, опыта, личных и профессиональных качеств работников, их мотивацию и способность применять эти ресурсы для достижения целей предприятия. Это ключевой нематериальный актив¹, который приносит предприятию реальную пользу, повышает его эффективность и конкурентоспособность на рынке.

Человеческий капитал как экономическая категория связан с вложениями в формирование способностей к труду и их использованием для получения дохода. Понятие было впервые введено в середине ХХ в. экономистами Т. Шульцем и Г. Беккером, которые подчеркнули, что знания и квалификация работников являются важнейшим источником экономического роста предприятия (Becker, 1964; Schultz, 1961). Теория человеческого капитала развивает представление о том, что инвестиции в работников (например, в обучение, медицинское обслуживание) повышают их производительность.

Человеческий капитал предприятия не тождественен сумме индивидуальных человеческих капиталов его работников (Флек, Угнич, 2024). Данная экономическая категория включает как индивидуальный компонент, то есть человеческий капитал работников (знания, умения, навыки, способности и др., не отчуждаемые от их носителей), так и коллективный – корпоративный человеческий капитал, предполагающий корпоративную культуру, интеллектуальную собственность и др. (Жданов, 2022).

В фокусе настоящего исследования находится именно индивидуальный человеческий капитал предприятия, что позволяет оценить способность к труду работников через влияющие на них обучение и обладание профессиональными и корпоративными компетенциями. Такое детальное изучение способствует повышению качества управленческих решений с учетом реальных потребностей и возможностей развития работников, что невозможно при общей оценке агрегированного уровня человеческого капитала предприятия в целом.

Последний приобретает форму капитала только в процессе его использования, непосредственного участия в трудовой деятельности (Аршинов, 2020). В совокупности с процессом формирования, дальнейшего развития использование человеческого капитала представляет собой процесс воспроизводства (Нестеров, Форрестер, 2010). В соответствии с положениями Г. Беккера (Becker, 1964) и классификацией К.А. Устиновой (Устинова и др., 2015), он может быть представлен как состоящий из трех стадий (рис. 1).

– участие работника (носителя человеческого капитала)

в производственной деятельности за вознаграждение в виде заработной платы

Рисунок 1 – Стадии воспроизводства человеческого капитала работников предприятия¹

Figure 1 – Stages of Reproduction of Human Capital of Enterprise Employees

Представление человеческого капитала работников предприятия с позиции его воспроизводства позволяет представить его качественную характеристику и предложить конкретные меры, направленные на его развитие и повышение эффективности использования.

При исследовании стадий формирования человеческого капитала работников предприятия, его подразделяют на общий и специфический (Устинова и др., 2015; Becker, 1964).

Общий человеческий капитал формируется в процессе обучения в образовательных организациях, воспитания в семье, как правило, еще в детском и юношеском возрасте (Deming, 2022). Стадия формирования специфического человеческого капитала называется также стадией развития.

Специфический человеческий капитал становится результатом получения индивидом специальных профессиональных компетенций в ходе узкоспециализированного формального и неформального обучения, то есть на рабочем месте или в результате самостоятельного выполнения трудовых задач (Kuzminov et al., 2019).

Стадия использования человеческого капитала означает участие работника, его носителя, в трудовой деятельности, за что он получает вознаграждение в виде заработной платы.

Оценка использования человеческого капитала, его вклада в деятельность предприятия, достаточно сложна, особенно если речь идет об интеллектуальном труде, например, деятельности инженера или мастера производственного участка. В связи с этом в данной работе использование человеческого капитала работников предприятия оценивается исходя из уровня обладания ими необходимыми профессиональными и корпоративными компетенциями, под которыми подразумевается использование знаний, умений и навыков в трудовой деятельности.

Настоящая статья сфокусирована на исследовании развития специфического человеческого капитала работников и его использования. Оценка человеческого капитала на этих стадиях более конкретна и целесообразна для предприятия, поскольку она позволяет принять обоснованные управленческие решения на основе выявленных внутренних резервов роста.

Предлагаемая оценка человеческого капитала работников включает две составляющие:

• 1)    определение индекса на основе показателей формального и неформального обучения. Они формируются в результате взаимодействия индивида с коллегами и руководителями (характеризующий социальную компоненту), а также в результате самостоятельного выполнения задач на практике (характеризующий эмпирическую компоненту). Общая схема расчета индекса человеческого капитала представлена на рис. 2, более подробно она была раскрыта в одной из наших работ (Флек, Угнич, 2022). При этом вышеуказанные индексы рассчитываются на основе результатов анкетирования для фактического и желаемого состояния.

Рисунок 2 – Структура индекса человеческого капитала работников (Флек, Угнич, 2022)

Figure 2 – Structure of the Human Capital Index of Workers (Fleck, Ugnich, 2022)

• 2)    оценку использования человеческого капитала предприятия на основе разработки матриц профессиональных и корпоративных компетенций работников, и оценки компетенций работников по этим матрицам методом «180 градусов» (включающей оценку руководителем и самооценку).

Для апробации предлагаемой методики оценки выбраны мастера производственных участков машиностроительного предприятия. Выбор этой профессиональной группы обусловлен тем, что сотрудники этого уровня представляют собой первичное управленческое звено, которое непосредственно организует и координирует производственные процессы на участке, контролирует рабочие процессы и качество выпускаемой продукции. Таким образом, оценка человеческого капитала мастеров позволяет получить данные о компетенциях, развитии работников, непосредственно влияющих на производственные результаты.

Реализация оценки по предлагаемой методике может осуществляться для любой профессиональной группы работников.

В целях проведения оценки в июне 2025 г. проводился опрос работников высокотехнологичного предприятия. Общее количество опрошенных мастеров – 130. Их них до 30 лет – 8 человек, от 30 до 40 лет – 56 человек, от 41 до 50 лет – 27 человек, старше 50 лет – 39 человек.

Максимальный возраст опрошенных – 79 лет, минимальный – 24 года, средний возраст – 44,2 года. Для сравнения, по данным Росстата, средний возраст работников в России в 2024 г. составил 42,5 года1. По данным СберАналитики, средний возраст работников, занятых на отечественных предприятиях обрабатывающей промышленности в 2024 г., составил 43,9 лет2.

Средний общий стаж опрошенных мастеров – 22,3 года, а средний стаж работы на предприятии – 18,3 года.

Доля опрошенных мастеров с высшим образованием – 66 %. Наиболее высока она в более молодых возрастных группах – до 30 и до 40 лет.

Для оценки развития человеческого капитала мастеров были рассчитаны индексы человеческого капитала (И чк ) для фактического и желаемого состояния, а также их составляющие (индексы формального (И ф ) и неформального обучения (И н )). Результаты представлены в табл. 1.

Таблица 1 – Индекс человеческого капитала мастеров, его составляющие и их отклонение

Table 1 – Index of Human Capital of Craftsmen,

Its Components and Their Deviation

Возраст	И ф (факт.)	И ф (жел.)	Откл.	И н (факт.)	И н (жел.)	Откл.	И чк (факт.)	И чк (жел.)	Откл.
Менее 30	0,63	0,75	–0,12	0,66	0,61	0,05	0,64	0,68	–0,04
30–40	0,71	0,64	0,07	0,33	0,54	–0,21	0,48	0,59	–0,11
41–50	0,61	0,64	–0,03	0,64	0,62	0,02	0,62	0,63	–0,01
Более 50	0,56	0,51	0,05	0,34	0,39	–0,05	0,44	0,45	–0,01

Примечание: И ф (факт.) – индекс формального обучения, фактическое значение, И ф (жел.) – индекс формального обучения, желаемое значение; И н (факт.) – индекс неформального обучения, фактическое значение; И н (жел.) – индекс неформального обучения, желаемое значение; И чк (факт.) – индекс формирования человеческого капитала, фактическое значение; И чк (жел.) – индекс формирования человеческого капитала, желаемое значение; откл. – отклонение фактического значение от желаемого

По И чк отклонения значений фактического от желаемого состояния невысоки: дефицит составляет сотые доли, что говорит о достаточно сбалансированном развитии человеческого капитала мастеров.

Превышение желаемого значения над фактическим по индексам И ф , И н или И чк (отрицательное отклонение) представляет состояние дефицита. Превышение фактического значения над желаемым – состояние избытка (положительное отклонение).

И ф желаемого состояния меньше, чем фактического состояния у мастеров старше 50 лет и от 30 до 40 лет (табл. 1 – отклонение 0,05 и 0,07). Это свидетельствует об избытке формального обучения у этих возрастных групп.

Наибольший дефицит по И ф отмечен у мастеров до 30 лет (–0,12). Также в этой возрастной группе наблюдается избыток И н (отклонение по И н = 0,05). На практике мастер часто имеет ограниченный доступ к очным курсам из-за графика работы. Особенно остро такой дефицит обучения наблюдается у молодых мастеров, не имеющих большого производственного опыта. Неформальное обучение частично может компенсировать недостаток формального, особенно если это касается быстрого освоения рабочих операций. Но оно не может полностью заменить его, поскольку не систематизирует знания и навыки, не регламентировано и не имеет четких критериев определения их усвоения. Этим обуславливается оценка мастеров неформального обучения как избыточного.

Для анализа развития человеческого капитала работников предприятия для визуализации сопоставления фактического и желаемого уровня И чк используется карта позиционирования (рис. 3).

В правом верхнем квадранте отражены наиболее высокие значения желаемого и фактического значения индекса человеческого капитала. Они принадлежат группам мастеров младше 30 лет и в возрасте от 41 до 50 лет (точки А и С на рис. 3). Для этой группы сотрудников характерен наиболее высокий показатель развития человеческого капитала и желание дальнейшего увеличения потенциала.

Верхний левый квадрант на рис. 3 свидетельствует о наличии дефицита в развитии человеческого капитала у группы мастеров в возрасте от 30 до 40 лет (точка В). Особенно остро по сравнению с другими группами они нуждаются в неформальном обучении (см. табл. 1). Группа мастеров старше 50 лет демонстрирует относительно невысокий потенциал развития человеческого капитала (И чк ) в левом нижнем квадранте и свидетельствует об относительно невысоком значении и фактического и желаемого состояния по сравнению с другими возрастными группами. В то же время стоит обратить внимание на избыток у них формального обучения и недостаток неформального (см. табл. 1).

Таким образом, наиболее высокая потребность в формальном обучении выявлена у группы мастеров младше 30 лет. При этом отклонение между фактическим и желаемым показателем, характеризующее дефицит формального обучения, у них также самое высокое. Группе мастеров от 30 до 40 лет не хватает неформального обучения в наибольшей степени, по сравнению с другими группами сотрудников.

Рисунок 3 – Карта позиционирования мастеров по Ичк

Figure 3 – Master Positioning Map for the IC

Для оценки использования человеческого капитала нами были разработаны матрицы компетенций.

Применение их – это практический механизм управления человеческим капиталом предприятия, обеспечивающим его системное развитие за счет объективной оценки и на ее основе планирования обучения и карьерного развития работников (Лозовицкий, Лозовицкий, 2023), что в свою очередь способствует повышению эффективности предприятия. При этом матрица компетенций для каждого предприятия и профессиональной группы работников уникальна, поскольку отражает специфику человеческого капитала. Компетенции, отраженные в матрице (профессиональные, организационные, управленческие и т. п.), являются важными составляющими человеческого капитала предприятия.

В целях настоящей оценки профессиональных и корпоративных компетенций разрабатывались соответствующие матрицы:

– профессиональных компетенций, необходимых сотрудникам определенной группы должностей. Такая матрица связана с техническими и обеспечивающими навыками и знаниями. Профессиональные компетенции мастера участка делятся на технические и организационные, поскольку он отвечает за оперативное руководство и организацию производственного процесса. Профессиональные технические компетенции характеризуют использование ключевых знаний, позволяющих реализовать его обязанности, а профессиональные организационные компетенции – умение организовывать основные процессы его профессиональной деятельности;

– корпоративных компетенций, которыми должны обладать все сотрудники предприятия, а также все работники соответствующего управленческого уровня. Такие компетенции формируют в целом культуру и ценности предприятия. Они подразделяются на управленческие и базовые. Корпоративные управленческие компетенции – это «гибкие» навыки, необходимые для организации производственного процесса и управления персоналом, которые позволяют обеспечивать выполнение непосредственных производственных задач. Корпоративные базовые компетенции в целом отражают ключевые требования корпоративной культуры предприятия.

Уровни владения компетенциями определяются по шкале от 0 до 5, где 0 – не владеет, 1 – имеет теоретические знания, 2 – выполняет простейшие задачи, 3 – выполняет стандартные задачи, 4 – выполняет сложные задачи, 5 – выполняет сложные задачи, способен обучать. Эти уровни универсальны и применимы для оценки как профессиональных, так и корпоративных компетенций.

Структура матриц профессиональных и корпоративных компетенций мастеров представлена на рис. 4.

Профессиональные
Технические				Организационные
Умение пользоваться специализированным программным обеспечением	Обеспечение рационального использования оборудования	Контроль соблюдения технологических процессов	Знание норм трудовых затрат, внедрения технически обоснованных норм и нормированных заданий, систем заработной платы и премирования	Оформление первичных документов по учету рабочего времени, простоев	Проведение производственного инструктажа	Выполнение расстановки рабочих и бригад	Умение выполнять проверку качества выпускаемой и ремонтируемой продукции или выполняемых работ
Корпоративные
Управленческие				Базовые
Оперативное принятие решений	Оценка потенциала рабочих и бригадиров	Разработка предложений по повышению мастерства рабочих и бригадиров	Знание основных способов решения проблем	Распределение целей и задач по срочности и важности	Руководство коллективом с учетом обратной связи	Исполнительская дисциплина	Работа в команде

Рисунок 4 – Структура матрицы профессиональных и корпоративных компетенций для мастеров участков предприятия

Figure 4 – Structure of the Matrix of Professional and Corporate Competences for Master Plots of Enterprise

Для разработки матриц проанализированы профессиональные стандарты, должностные инструкции, проведены беседы с работниками и руководителями структурных подразделений, собрана иная информация о деятельности предприятия. После согласования макетов матриц компетенций начальниками цехов, проведена оценка владениями мастерами обозначенными компетенциями.

Анализ результатов оценки профессиональных компетенций мастеров производственных участков шести цехов (№ 1–6) показал различие: минимальная оценка, выставленная руководителями – 3, а самооценки – 1. Минимальная оценка отмечается в цехе № 2. В остальных подразделениях и она имеет значение не ниже 3.

Что касается отдельных профессиональных компетенций по цехам, то средние оценки здесь достаточно высоки: они находятся в диапазоне от 3,25 до 5 баллов. Минимальное значение (3,25) по компетенции «умение пользоваться специализированным программным обеспечением» выявлено у мастеров цеха № 1 в самооценке. Средняя оценка руководителей чаще превышает среднюю самооценку мастеров. Максимальная оценка (5) обнаружена по ряду компетенций, в том числе и по умению пользоваться специализированным программным обеспечением в оценке руководителей цехов № 3 и 4. При этом мастера участков этих цехов оценивают себя немного ниже по этой компетенции (4,71). Это может быть обусловлено тем, что начальник видит результат работы, который достаточно высок, а сами работники погружены в процесс и досконально знают трудности в ходе его реализации.

В целом, значения оценки профессиональных компетенций достаточно высоки. Средний балл по ним со стороны руководителей практически у всех цехов, кроме цеха № 5, превышает средний балл самооценки. В цехе № 5 самооценка выше оценки руководителей в общем по профессиональным компетенциям незначительно – на 0,04. Тем самым можно говорить о том, что у мастеров имеется достаточно высокий уровень обладания профессиональными компетенциями.

Анализ результатов оценки корпоративных компетенций мастеров шести цехов показал не такой большой разброс оценок по сравнению с профессиональными компетенциями: минимальная оценка и руководителями, и самооценка – 3 балла. Минимальный средний балл – 4 – обнаружен в оценке руководителей и в самооценке в цехе № 1. В остальных подразделениях он оказался не ниже 3.

Что касается отдельных корпоративных компетенций по цехам, то средние оценки здесь достаточно высоки и находятся в диапазоне от 3,57 до 5 баллов. Минимальное значение (3,57)

по компетенции «работа в команде» у мастеров цеха 6 в самооценке. Средняя оценка руководителей чаще превышает среднюю самооценку мастеров. Максимальная оценка (5) по ряду компетенций, преимущественно у цеха № 5. При этом мастера этого цеха чаще оценивают себя немного ниже, что обусловлено их глубоким погружением в производственный процесс и задачи цеха и пониманием трудностей на пути их реализации.

Значения оценки корпоративных компетенций достаточно высоки. Минимальный средний балл по корпоративным компетенциям в оценке руководителей – 4,30 (цех № 3), а минимальный балл самооценки мастеров – 3,86 (цех № 2). В цехе № 3 самооценка выше оценки руководителей в общем по корпоративным компетенциям незначительно – на 0,15, в цехах № 1, 2 и 6 – выше средняя оценка руководителей. В целом, мастера демонстрируют достаточно высокий уровень обладания корпоративными компетенциями.

Оценка уровня владения профессиональными и корпоративными компетенциями дается по каждому мастеру (пример приведен в табл. 2). В развернутом виде результаты оценки и самооценки могут быть приведены по каждой компетенции.

Таблица 2 – Результаты оценки профессиональных и корпоративных компетенций мастеров цехов

Table 2 – Results of the Assessment of Professional and Corporate Competences of Workshop Masters

ФИО	Возраст, лет	Стаж на предприятии, лет	Оценка компетенций
			профессиональных			корпоративных
			ф 1— Et О CO О hi	аз hi Ф =Г О О аз о	ф S ф о hi 1— О	Ф 1— ЕС О о hi	аз hi Ф ZZT о о аз о	ф S ф о hi 1— О
Иванов И.И.	34	12	4,50	4,50	0,00	4,75	4,38	0,38
Петров П.П.	40	13	4,88	4,88	0,00	5,00	4,88	0,12

На основе анализа полученных результатов, в том числе по всем компетенциям (рис. 4), и дополнительных сведений о работнике (его стаж, возраст), приводятся индивидуальные рекомендации.

В частности, для И.И. Иванова рекомендуется разработать план обучения с фокусом на укрепление профессиональных и корпоративных компетенций с включением формального (тренинги, повышения квалификации, деловые игры) и неформального обучения (коучинг, поддержка более опытных коллег, самообучение). Особое внимание следует уделить укреплению навыков пользования специализированным программным обеспечением, контролю соблюдения технологических процессов, знания норм трудовых затрат, проведения производственного инструктажа; также рекомендуется обратить внимание на необходимость повышения исполнительской дисциплины и оперативности принятия решений. Необходимо разработать индивидуальный план развития карьеры.

П.П. Петрова рекомендуется включить в кадровый резерв, поскольку его баллы владения компетенциями значительно превышают средние баллы мастеров. Его кандидатура предлагается в роли наставника в помощь другим коллегам, к участию в мастер-классах для других мастеров. Также необходимо разработать индивидуальный план развития его карьеры.

В общем, результаты анализа уровня владения компетенциями показали, что превышение среднего балла самооценки над оценкой руководителя по профессиональным компетенциям отмечается у восьми мастеров. У 24 специалистов этого уровня, напротив, выше средняя оценка руководителя. По корпоративным компетенциям превышение среднего балла самооценки над оценкой руководителя выявлено у 12 мастеров, а у 21 мастера, напротив, оказалась выше средняя оценка руководителя. При этом есть достаточные расхождения в данных. Например, по корпоративным компетенциям средний балл самооценки одного из мастеров цеха № 1 на 1,75 больше оценки, выставленной руководителем. Это может быть обусловлено тем, что мастер в большей степени оценивал себя с позиций оперативных задач, а руководитель определял его умение решать все задачи в комплексе. Также это может свидетельствовать о необходимости укрепления обратной связи с руководством.

Рекомендации по повышению эффективности воспроизводства человеческого капитала предприятия . По результатам оценки развития и использования человеческого капитала мастеров предприятия можно дать следующие рекомендации:

• 1.    Необходимо пересмотреть план профессионального обучения мастеров, адаптировать его под требования работников старше 50 лет и от 30 до 40 лет; повысить эффективность неформального обучения, создать обучающую среду. Для мастеров от 30 до 40 лет и старше 50 лет упор следует делать на работу в команде, активную коммуникацию с коллегами, для мастеров младше 30 и от 41 до 50 лет – на самообучение, самостоятельное решение практических задач. Для мастеров младше 30 лет имеет смысл подключить наставников. Ввиду избытка неформального обучения для двух последних групп и формального – для остальных рекомендуется провести оценку вовлеченности и мотивации работников. Необходимо повысить информированность и мотивированность мастеров.

• 2.    По итогам оценки уровня владения компетенциями по разработанным матрицам рекомендуется рассмотреть возможность включения в кадровый резерв на позиции наставника пяти специалистов.

• 3.    Мастерам анализируемых цехов рекомендуется обратить внимание на развитие навыков пользования специализированным программным обеспечением, оформления первичных документов по учету рабочего времени, простоев, актуализацию знания норм трудовых затрат, внедрения технически обоснованных норм и нормированных заданий, систем заработной платы и премирования, а также навыков разработки предложений по повышению мастерства рабочих и бригадиров и уровня их исполнительской дисциплины.

• 4.    Необходимо формировать культуру обмена знаниями и наставничества. Для этого рекомендуется не реже одного раза в месяц проводить «мастер-классы» для коллег по 15–30 минут, чтобы каждый из мастеров мог рассказать о своих управленческих находках в ходе решения той или иной проблемы. Также рекомендуется развивать «стратегические стажировки» для мастеров на смежный участок для укрепления опыта (сроком на 1–2 дня). Особенно это необходимо тем, кто нуждается в поддержке профессиональных или корпоративных компетенций.

Заключение . В основе предлагаемой методики оценки лежит воспроизводственный подход к пониманию содержания человеческого капитала, то есть его рассмотрение сквозь призму стадий формирования (развития) и использования. Особенностью предлагаемой методики является оценка человеческого капитала работников с позиции его развития – обучения формального и неформального, и использования – проявления компетенций работников, под которым понимается задействование знаний, умений и навыков в трудовой деятельности. Еще одной особенностью предлагаемой методики оценки является то, что она не носит стоимостной характер и способна отражать «качество» человеческого капитала.

Апробация предлагаемой методики оценки человеческого капитала проводилась с привлечением мастеров машиностроительного предприятия. В результате, во-первых, был определен фактический и желаемый уровень индекса человеческого капитала, состоящий из показателей формального и неформального обучения; во-вторых, были разработаны матрицы профессиональных и корпоративных компетенций мастеров для определения их уровня овладения компетенциями на основе оценки руководителем и самооценки.

Преимуществами предлагаемой методики выступает доступность, понятность, однозначность, конкретность результатов оценки, возможность масштабирования, а также персонализация результатов.