Исследование конкурентных преимуществ МБУК «Камерный драматический театр «Доминанта»

Автор: Долганова Я. А., Жижикин Д. П.

Журнал: Вестник Прикамского социального института.

Статья в выпуске: 2 (98), 2024 года.

Бесплатный доступ

На основе различных методов стратегического анализа проведена оценка конкурентных преимуществ МБУК «Камерный драматический театр «Доминанта». Выявлены угрозы и риски, связанные в первую очередь с финансовым положением исследуемого учреждения. Установлены ключевые источники негативных воздействий, определены стратегические ориентиры, направленные на снижение негативного влияния. Проведена оценка расходов и доходов МБУК «Камерный драматический театр «Доминанта» за анализируемый период (2020–2022 гг.).

Муниципальное задание, стратегический анализ, риски, бюджет, конкурентные преимущества

Короткий адрес: https://sciup.org/14130910

IDR: 14130910

Текст научной статьи Исследование конкурентных преимуществ МБУК «Камерный драматический театр «Доминанта»

Актуальность темы исследования. Для исследования экономического положения любой организации необходимо изучить большое число сторон ее деятельности, сформировать на этой основе объективное мнение о положительных и отрицательных моментах в работе учреждения. При этом в анализе необходимо применять ряд ключевых показателей, которые отражают результаты хозяйственной деятельности анализируемой организации и на основе которых возможно определить тип финансовой устойчивости, выделить риски и угрозы, а также рассмотреть варианты перспектив развития. Таким образом, актуальность определяется тем, что важнейшим условием эффективного функционирования национальной экономики является рациональное и экономное использование средств государственного бюджета, направляемых на содержание отраслей непроизводственной сферы. В качестве организации отрасли непроизводственной сферы выбрано муниципальное бюджетное учреждение культуры «Камерный драматический театр «Доминанта». Целью работы является выявление угроз и рисков в муниципальном бюджетном учреждении культуры «Камерный драматический театр «Доминанта», на основе этого возможно предложить инструменты и пути решения проблем, что необходимо для предотвращения влияния негативных последствий.

Экономико-правовая характеристика объекта исследования. Полное наименование организации: муниципальное бюджетное учреждение культуры «Камерный драматический театр «Доминанта». Сокращенное наименование организации: МБУК «Камерный драматический театр «Доминанта». Организационно-правовая форма – муниципальное бюджетное учреждение. Основным видом деятельности МБУК «Камерный драматический театр «Доминанта» является творческая деятельность, деятельность в области искусства и организации развлечений. Юридический адрес театра: 618250, Пермский край, г. Губаха, ул. Газеты «Правда», д. 38а. Адрес сайта:

Функции и полномочия учредителя театра осуществляет администрация Губахинского муниципального округа Пермского края. Управление культуры, спорта и молодежной политики администрации Губахинского муниципального округа Пермского края осуществляет функции и полномочия учредителя в пределах своей компетенции.

Театр является юридическим лицом с момента государственной регистрации и вправе:

– владеть и пользоваться имуществом, закрепленным за ним на праве оперативного управления, а также принадлежащими ему денежными средствами, имуществом и иными объектами, нематериальными ценностями в виде продуктов интеллектуального и творческого труда, которые являются результатом его деятельности, равно доходами от собственной деятельности и приобретенными на эти доходы объектами собственности;
– иметь самостоятельный баланс, печать, штамп и бланки установленного образца;
– от своего имени приобретать имущественные и неимущественные права, нести обязанности, выступать в качестве истца и ответчика в судах;
– иметь расчетный, валютный и иные счета в банковских и кредитных учреждениях Российской Федерации;
– самостоятельно формировать свою экономическую программу, определять порядок реализации билетов, услуг и продукции, устанавливать на них цены в соответствии с законодательством Российской Федерации;
– предоставлять другим организациям постановочные услуги, сценические постановочные средства для проведения спектаклей и концертов, в том числе за рубежом;
– устанавливать культурные связи по согласованию с учредителем посредством гастролей в стране и за рубежом, а также приема других творческих коллективов на своей площадке;
– нанимать и увольнять работников в соответствии с законодательством о труде.

Цели деятельности театра: удовлетворение потребности населения в драматическом искусстве, повышение театральной культуры города и края посредством создания спектаклей на основе традиционной русской театральной школы, совершенствования и развития профессионального мастерства, использования в спектаклях современных сценических средств.

Анализ конкурентных преимуществ. Стратегический анализ позволит определить сильные и слабые стороны, возможности и риски развития учреждения (табл. 1).

Таблица 1. SWOT-анализ МБУК «Камерный драматический театр «Доминанта»

Сильные стороны	Возможности
1. Достаточный объем основных средств. 2. Наличие субсидий на поддержку театра. 3. Большой опыт работы (театр существует 23 года). 4. Узнаваемость. 5. Профессиональные сотрудники с большим опытом работы. 6. Разнообразный репертуар (как для детей, так и для взрослых)	1. Участие в программах, направленных на развитие искусства. 2. Увеличение штата за счет приносящей доход деятельности. 3. Обучение сотрудников за счет средств программ, реализуемых в рамках национальных проектов. 4. Создание новых постановок для зрителей, в том числе имеющих «Пушкинскую карту»
Слабые стороны	Угрозы
1. Небольшой штат сотрудников (27 человек). 2. Низкая заработная плата. 3. Отсутствие штатного режиссера. 4. Небольшое количество премьер за год. 5. Плохое состояние внутренних помещений (отсутствие ремонта). 6. Низкая доля финансирования из местного бюджета	1. Снижение зрительского потока. 2. Отказ от субсидирования. 3. Увольнения сотрудников

Источник: составлено авторами.

Исходя из результатов проведенного SWOT-анализа, можно предложить четыре стратегии развития учреждения:

1. Стратегия прорыва, включающая объединение следующей сильной стороны и возможности: (4) узнаваемость + (2) увеличение штата. Ожидаемый результат действия стратегии прорыва: дополнительный доход. Основанием для реализации указанной стратегии являются факты: театр «Доминанта» – «сильный игрок» не только среди пермских театров, но и в России в целом. Учреждение становилось номинантом на Всероссийскую театральную премию «Золотая маска», победителем множества театральных фестивалей. Все это может вызвать интерес у начинающих специалистов в театральной сфере и выпускников театральных заведений. Расширение актерского штата позволит увеличить количество новых спектаклей, что, в свою очередь, позитивно скажется на росте внебюджетных доходов учреждения.
2. Стратегия переходного периода включает рассмотрение отдельных элементов сильных сторон в совокупности с выборочными угрозами: (2) наличие субсидий на поддержку театра + (1) уменьшение зрительского потока. Театры малых городов живут премьерами, это свидетельствует о том, что количество зрителей в относительно маленьких городах не такое большое, совершенно очевидно, что репертуарные спектакли должны часто меняться, чтобы был приток новых посетителей. Театр «Доминанта» хорошо зарекомендовал себя в части целевого исполнения субсидий, направленных на поддержку творческой деятельности, в связи с чем учреждение может за счет поддержки государства готовить новые постановки, открывать творческие формы для своей территории, тем самым пробуждать интерес у зрителя.
3. Стратегия переходного периода другого типа соотносится с имеющимися слабыми сторонами и возможностями: (4) малое количество премьер в год + (4) создание новых постановок для зрителей, в том числе владельцев «Пушкинской карты». Благодаря националь-
ному проекту «Культура» появился проект «Пушкинская карта», который позволяет лицам от 14 до 22 лет посещать культурно-массовые мероприятия за счет средств федерального бюджета. Привлекая данную аудиторию, можно рассчитывать на увеличение внебюджетных средств, что позволит готовить новые постановки и мероприятия.
4. Стратегия выживания включает элементы слабых сторон и угроз: (2) низкая заработная плата + (3) увольнение сотрудников. Бюджетное учреждение зависит от муниципалитета. В части заработной платы все определяет учредитель (главный распорядитель). Театр может планировать выплаты стимулирующего характера (премии) из внебюджетных средств.

Для проведения стратегического анализа с помощью метода БКГ [1] для МБУК «Камерный драматический театр «Доминанта» взяты данные из муниципального задания: количество новых постановок, количество публичных выступлений, количество посещений (тыс.) [2]. В качестве конкурента рассмотрено автономное учреждение «Лысьвенский театр драмы имени А. А. Савина» (табл. 2). Результаты вычислений представлены на рисунке 1.

Таблица 2. Исходные данные для построения матрицы БКГ

Параметр	Количество единиц		Количество у конкурентов	Темпы роста рынка	Относительная доля рынка
Параметр	2021 г.	2022 г.	Количество у конкурентов	Темпы роста рынка	Относительная доля рынка
Новые постановки	4	6	8	1,50	0,75
Публичные выступления	62	176	130	2,84	1,35
Количество зрителей (тыс.)	20,0	22,6	17,9	1,13	1,26
Итого	86,0	204,6	155,9	2,38	1,31
Источник: составлено авторами на основе анализа муниципального задания [2]

1,31

0,00 1,00 f 2,00

0,00

• новые постановки <* публичные выступления зрители (тыс)

Рис. 1. Результаты расчетов конкурентных позиций

МБУК «Камерный драматический театр «Доминанта» Источник: составлено авторами на основе анализа муниципального задания

Исходя из проведенного анализа, можно сделать выводы:

1. Публичные выступления – находятся в позиции «звезд», данная позиция обусловлена тем, что театральные мероприятия уникальны и люди готовы посещать их. Малые города небогаты на события в области культуры, таким образом, количество мероприятий определяется не спросом, а предложением, но при условии проработанности продукта.
2. Количество зрителей – позиция «корова», она говорит об узнаваемости и хорошей репутации. Театр «Доминанта» работает более 20 лет, в условиях небольшого города учреждение нашло своего зрителя и имеет стабильный спрос. Темп роста за предыдущий отчетный период составляет 13 %. Этот показатель напрямую зависит от предложенного муниципального задания, год от года растет. Для увеличения количества зрителей предлагаются новые формы мероприятий: фестивали, интерактивы и т. д.
3. Новые постановки – занимают позицию «знак вопроса». Новые постановки всегда приходятся на какой-либо сезон: раз в квартал, театральный сезон продолжительностью девять месяцев, новогодняя пора. Подготовку спектакля всегда усложняет человеческий фактор, возрастающая зависимость от режиссера, художника по декорациям, костюмам, свету и т. д.

Основным методом оценки стратегического положения является также матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE). Метод SPACE заключается в том, что для исследуемых организаций оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6 (см. табл. 3, 4, 5, 6).

Таблица 3. Факторы стабильности обстановки (ES)

1. Технологические изменения	Достаточные	1	2	3	4	5	6	Недостаточные
2. Темпы инфляции	Низкие	1	2	3	4	5	6	Высокие
3. Изменчивость спроса	Малая	1	2	3	4	5	6	Большая
4. Диапазон цен конкурирующих продуктов	Малый	1	2	3	4	5	6	Большой
5. Препятствия для доступа на рынок	Мало	1	2	3	4	5	6	Много
6. Давление конкурентов	Слабое	1	2	3	4	5	6	Сильное
7. Ценовая эластичность спроса	Негибкая	1	2	3	4	5	6	Гибкая

Источник: [3].

Таблица 4. Факторы промышленного потенциала (IS)

1. Потенциал роста	Малый	1	2	3	4	5	6	Большой
2. Потенциал прибыли	Малый	1	2	3	4	5	6	Большой
3. Финансовая стабильность	Низкая	1	2	3	4	5	6	Высокая
4. Уровень технологии	Простая	1	2	3	4	5	6	Сложная
5. Степень использования ресурсов	Неэффективное	1	2	3	4	5	6	Эффективное
6. Капиталоинтенсивность	Большая	1	2	3	4	5	6	Малая
7. Легкость доступа на рынок	Легко	1	2	3	4	5	6	Сложно
8. Производительность	Низкая	1	2	3	4	5	6	Высокая

Источник: [3].

Таблица 5. Факторы конкурентных преимуществ (СА)

1. Доля рынка	Большая	1	2	3	4	5	6	Небольшая
2. Качество продукции	Высокое	1	2	3	4	5	6	Низкое
3. Жизненный цикл продукта	Начальный	1	2	3	4	5	6	Конечный
4. Цикл замены продукта	Фиксированный	1	2	3	4	5	6	Сменяемый
5. Лояльность покупателя	Сильная	1	2	3	4	5	6	Слабая
6. Использование мощностей конкурентами	Сильное	1	2	3	4	5	6	Слабое
7. Вертикальная интеграция	Высокая	1	2	3	4	5	6	Низкая

Источник: [3].

Таблица 6. Факторы финансового потенциала (FS)

1. Прибыль на вложения	Низкая	1	2	3	4	5	6	Высокая
2. Финансовая зависимость	Несбалансированная	1	2	3	4	5	6	Сбалансированная
3. Ликвидность	Несбалансированная	1	2	3	4	5	6	Сбалансированная
4. Необходимый / имеющийся капитал	Большой	1	2	3	4	5	6	Малый
5. Поток средств	Слабый	1	2	3	4	5	6	Сильный
6. Легкость ухода с рынка	Малая	1	2	3	4	5	6	Большая
7. Риск организации	Большой	1	2	3	4	5	6	Малый

Источник: [3].

Для оценки театра «Доминанта» учтено мнение десяти экспертов в области культуры:

1) начальника управления культуры г. Губахи;
2) художественного руководителя театра «Доминанта»;
3) режиссера-постановщика из Москвы (самозанятый);
4) специалиста по рекламе и связям с общественностью театра «Доминанта»;
5) помощника художественного руководителя театра «Доминанта»;
6) пяти специалистов управления культуры г. Губахи.

Каждый специалист оценил факторы, влияющие на стратегическое положение учреждения. В итоговую таблицу вошли средние оценки респондентов (см. табл. 7, 8, 9, 10).

Таблица 7. Факторы стабильности обстановки (ES) = 3,95

Факторы	Эксперты
Факторы	1)	2)	3)	4)	5)	6)	7)	8)	9)	10)
1.	6	6	5	6	5	5	5	6	6	4
2.	3	4	3	3	4	4	3	3	3	5
3.	3	5	4	5	3	3	4	6	6	4
4.	4	5	5	5	5	6	5	4	6	5
5.	2	2	3	5	2	3	5	2	1	3
6.	0	1	0	0	1	1	2	2	1	0
7.	6	6	6	5	6	6	6	6	6	6
Среднее	3,42	4,14	3,71	4,14	3,71	4,00	4,28	4,14	4,14	3,85

Источник: составлено авторами на основе проведенных расчетов.

Таблица 8. Факторы промышленного потенциала (IS) = 4,98

Факторы	Эксперты
Факторы	1)	2)	3)	4)	5)	6)	7)	8)	9)	10)
1.	5	6	5	6	6	4	5	6	6	5
2.	5	5	5	6	6	4	5	5	5	5
3.	4	5	5	5	6	6	4	5	5	6
4.	5	6	6	6	6	6	4	4	5	6
5.	6	6	6	5	5	4	5	6	5	6
6.	4	3	4	4	3	5	5	3	3	4
7.	4	5	5	4	4	4	5	3	4	5
8.	5	6	5	4	6	6	5	6	6	5
Среднее	4,75	5,25	5,12	5,00	5,25	4,87	4,75	4,75	4,87	5,25

Источник: составлено авторами на основе проведенных расчетов.

Таблица 9. Факторы конкурентных преимуществ (СА) = 3,54

Факторы	Эксперты
Факторы	1)	2)	3)	4)	5)	6)	7)	8)	9)	10)
1.	5	5	5	6	5	6	6	5	5	6
2.	5	6	5	5	4	5	5	6	6	5
3.	2	2	3	2	3	2	3	3	3	3
4.	5	4	5	6	5	6	5	6	5	4
5.	1	2	2	1	1	2	2	2	2	1
6.	2	2	3	2	3	2	3	2	3	2
7.	3	3	2	3	2	3	2	3	3	3
Среднее	3,20	3,42	3,57	3,57	3,28	3,57	3,71	3,85	3,85	3,42

Источник: составлено авторами на основе проведенных расчетов.

Таблица 10. Факторы финансового потенциала (FS) = 2,61

Факторы	Эксперты
Факторы	1)	2)	3)	4)	5)	6)	7)	8)	9)	10)
1.	1	2	1	0	1	2	0	1	2	2
2.	1	2	0	0	1	0	1	1	2	0
3.	3	4	3	3	2	3	4	4	5	3
4.	1	2	1	2	2	2	1	2	3	2
5.	4	5	4	4	5	5	4	5	5	6
6.	4	5	4	5	5	5	4	2	4	5
7.	2	2	1	2	3	2	1	2	2	2
Среднее	2,28	3,14	2,00	2,28	3,00	2,71	2,14	2,42	3,28	2,85
Источник: составлено авторами на основе проведенных расчетов.

Полученные значения перенесены на график (рис. 2). Как видим, учреждение занимает сильные конкурентные позиции. Однако критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо разработать инструменты, направленные на противодействие угрозам, что связаны с потерей финансирования. Основными механизмами могут стать поиск финансовых ресурсов, развитие сбытовых сетей. В действительности учреждение сильно зависит от субсидий, в том числе от муниципального бюджета, который покрывает расходы по заработной плате, а также от субсидий из федерального и краевого бюджета, направленных на создание продукта (спектаклей). Благодаря национальному проекту «Культура» появилась программа «Пушкинская карта», которая подразумевает оплату культурно-массовых мероприятий средствами федерального бюджета. Это отличная возможность разработать продукт (в данном случае спектакль), который найдет отклик у обладателей таких карт – лиц в возрасте от 14 до 22 лет. На средства «Пушкинской карты» можно создавать постановки и искать новые формы привлечения клиентов.

Рис. 2. Результаты экспертных оценок, баллы

Источник: составлено авторами на основе анализа стратегического положения

Источниками финансирования МБУК «Камерный драматический театр «Доминанта» являются:

– субсидии из бюджета на выполнение муниципального задания;
– субсидии из бюджета на иные цели;
– внебюджетные средства от приносящей доход деятельности;
– добровольные взносы и безвозмездная помощь юридических и физических лиц.

Для анализа финансирования МБУК «Камерный драматический театр «Доминанта» использованы данные о доходах из финансового отчета за 2020–2022 гг. (см. табл. 11).

Таблица 11. Доходы МБУК «Камерный драматический театр «Доминант», руб.

Доходы	Период
Доходы	2022 г.	2021 г.	2020 г.
Приносящая доход деятельность (собственные доходы учреждения)	4 159 442,50	2 485 526,68	841 180,00
Субсидии на выполнение государственного (муниципального) задания	14 220 696,25	12 714 407,60	11 950 226,08
Субсидии на иные цели	5 775 562,27	4 501 061,48	11 917 630,00
Безвозмездные денежные поступления	397 500,00	2 620 000,00	1 279 999,75

Источник: составлено авторами на основе результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности.

Исходя из представленных в таблице 11 данных, можно сделать вывод о том, что основную массу денежных средств формирует субсидия на выполнение муниципального задания (бюджет города). Прослеживается тенденция роста выделяемых средств, так, с 2020 г. по 2022 г. лимиты по бюджетным средствам, доведенные до театра, увеличились в 1,18 раза. Можно отметить также увеличение внебюджетных средств от деятельности, приносящей доход. За анализируемый период доход театра увеличился в 4,94 раза.

Рассмотрим также расходы по бюджетным средствам за аналогичный период. Представленные в таблице 12 данные показывают, что основная часть денежных средств (более 90 %) направлена на оплату труда. Средства на создание новых постановок и поддержание основной деятельности театра отображены в строке «Прочие закупки товаров, работ и услуг». Доля участия муниципалитета в создании новых спектаклей, фестивалей, мастер-классов минимальна, она составляет менее 5 % от общего годового финансирования.

Таблица 12. Расходы по бюджетным средствам МБУК «Камерный драматический театр «Доминанта», руб.

Расходы	Период
Расходы	2022 г.	2021 г.	2020 г.
Фонд оплаты труда	13 182 638,25	12 060 626,32	11 557 797,00
Иные выплаты персоналу учреждений, за исключением фонда оплаты труда	79 047,00	0,00	100 703,20
Прочие закупки товаров, работ и услуг	636 623,39	155 336,40	69 157,85
Закупка энергетических ресурсов	282 708,61	407 428,13	180 999,03
Уплата налога на имущество организаций и земельного налога	39 679,00	41 235,00	41 569,00

Источник: составлено авторами на основе результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности.

Главными источниками доходов, направленных на создание новых постановок, являются субсидии на поддержку театров малых городов. На рисунке 3 можно проследить нестабильность выделяемых средств. Это обусловлено тем, что каждая программа, в которой уча- ствуют театры, подразумевает конкурсный отбор. По итогам конкурса принимаются решения об объемах финансирования учреждений. В связи с этим возникает риск невыполнения муниципального задания при малом объеме субсидирования из федерального или краевого бюджета, так как средств из бюджета муниципалитета крайне недостаточно для создания нового продукта (спектакля).

14 000 000,00

11917 630,00

Рис. 3. Динамика субсидий на иные цели, руб.

Источник: составлено авторами на основе результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности

В таблице 13 представлен свод основных направлений расходов за счет средств предоставленных субсидий в 2020–2022 гг.

Таблица 13. Основные направления расходов

МБУК «Камерный драматический театр «Доминанта», руб.

Расходы	Период
Расходы	2020 г.	2021 г.	2022 г.
Оплата выполненных работ / услуг	2 580 875,65	2 214 435,91	3 895 451,13
Арендная плата за пользование имуществом	0,00	22 200,00	25 000,00
Транспортные услуги	134 281,80	50 019,60	6 048,00
Стоимость основных средств	2 452 418,13	1 478 824,99	1 618 202,92
Стоимость материальных запасов	519 240,93	523 686,20	637 092,74

Источник: составлено авторами на основе результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности.

Рассмотрев расходы театра в рамках реализации проектов, можно увидеть, что основные статьи расходов направлены на оплату работ и услуг, а также на приобретение основных средств. В части оплаты работ и услуг это затраты на привлеченных специалистов, таких как режиссер, композитор, художник-постановщик, видеорежиссер и т. д. Данные расходы являются вынужденными. Привлечение сторонних специалистов – обязательное условие проекта, который направлен на поддержку регионов. Но абсолютно все привлеченные специалисты не задерживаются в регионах, и театр «Доминанта» здесь не исключение. Таким образом, вместо развития специалистов в театре и создания новых штатных единиц учреждение получает риск остаться без постановочной команды, который может привести в том числе к невыполнению муниципального задания.

Список литературы Исследование конкурентных преимуществ МБУК «Камерный драматический театр «Доминанта»

Орлова Ю. Матрица БКГ // UNISENDER : сайт. URL: https://www.unisender.com/ru/glossary/chto-takoe-matriсza-bkg/ (дата обращения: 12.02.2024).
Муниципальное задание // Камерный драматический театр «Доминанта» : офиц. сайт. URL: https://teatrd.ru/o-teatre/municipalnoe-zadanie (дата обращения: 12.02.2024).
SPACE-анализ. URL: http://we-and-i.ucoz.ru/Lek-IM/SPACE.pdf (дата обращения: 12.02.2024).

Статья научная