Исследование методов мотивации сотрудников на современных китайских малых и средних предприятиях

,

Введение. Постепенный переход Китая от плановой к рыночной экономике после проведения политики «реформ и открытости»1 способствовал созданию и развитию малых и средних предприятий. Многие из них воспользовались этой возможностью для роста и укрепления своих позиций, что позволило им внести значительный вклад во внутренний валовый продукт Китая и составить важный сегмент национальной экономики, заняв ключевое место в ее структуре. Однако после вступления в цифровую эпоху рынок становится все более «живым», а конкуренция постепенно обостряется. Малые и средние предприятия (МСП), в свою очередь, сталкиваются с огромным экзистенциальным кризисом и операционными проблемами в Китае из-за таких характеристик, как низкие инвестиции, небольшой объем оборотных средств и очевидные колебания в ценах в результате рыночной конкуренции. Преодоление этого кризиса видится нам в изменении стратегии функционирования МСП, что поможет им войти в современную цифровую эпоху. В первую очередь мы ведем речь о внимании компаний к своим сотрудникам. Они должны сместить фокус своего развития на персонал, постоянно мотивировать работников, поддерживать проявление талантов, нивелировать деловые конфликты, обеспечивать жизнеспособность предприятия, чтобы оно занимало выгодное положение в конкурентной среде. На наш взгляд, для малых и средних предприятий очень важно создать научные и эффективные методы мотивации своих сотрудников.

Новизна данного исследования заключается в том, что оно репрезентирует главенствующую роль сотрудника в компании, предлагает трактовать успешность предприятия в связке с мотивированностью его персонала.

В данной статье в основном используются следующие методы: анализа литературы, исторического сравнения и сопоставления данных для рассмотрения текущей ситуации в контексте поиска механизма стимулирования деятельности МСП.

Обсуждение . Согласно Закону Китайской Народной Республики «О содействии развитию малых и средних предприятий»¹ (глава 1, статья 2), ими считаются организации, созданные в соответствии с законодательством на территории Поднебесной, которые характеризуются относительно небольшим числом сотрудников и ограниченным масштабом деятельности. Они могут быть типологизированы в соответствии с положениями «Циркуляра об утверждении положений о критериях классификации малых и средних предприятий»², выпущенного Национальным бюро статистики Китая совместно с Департаментом промышленности и информационных технологий КНР, Национальной комиссией по развитию и реформам Китая и Министерством финансов КНР 18 июня 2011 г. (табл. 1).

Таблица 1 – Критерии классификации малых и средних предприятий по отраслям³

Table 1 – Criteria for Classifying Small and Medium-Sized Enterprises by Sector

Отрасль	Выручка, млн юаней	Количество сотрудников, чел.
Сельское хозяйство, лесоводство, скотоводство, рыболовство	Менее 20
Промышленность	Менее 40	Менее 1000
Строительство	Менее 80	/
Оптовая торговля	Менее 40	Менее 200
Транспорт	Менее 30	Менее 1000
Розничная торговля	Менее 20	Менее 300
Размещение и питание	Менее 10	Менее 300
Передача информации	Менее 10	Менее 2 000
Программное обеспечение и услуги в области информационных технологий	Менее 10	Менее 300
Складское хозяйство	Менее 3	Менее 200
Почтовая индустрия	Менее 30	Менее 1000
Развитие и эксплуатация недвижимости	Менее 200	/
Управление недвижимостью	Менее 5	Менее 1000
Аренда и бизнес-услуги	Менее 12	Менее 300
Другие	/	Менее 300

Малые и средние предприятия часто характеризуются простой организационной структурой и гибким подходом к управлению по сравнению с крупными бизнес-структурами. В эпоху цифровых технологий руководители МСП должны уметь быстро принимать решения, реагировать на изменения на рынке, постоянно обучать персонал и внедрять инновации, повышать уровень цифровизации производства и его конкурентоспособность. В 2021 г. количество малых и средних предприятий в Китае превалировало над другими организациями в Китае (рис. 1), и такая тенденция сохраняется до настоящего времени.

Рисунок 1 – Количество малых и средних предприятий в Китае в процентах от общего числа организаций, 2021 г., %¹

Figure 1 – Number of Small and Medium-Sized Enterprises in China as a Percentage of the Total Number of Organizations, 2021, %

0,87 (0,42 млн)

99,13 (48 млн)

Количество МСП в Китае   ■ Другие предприятия

На 18-й Китайской международной выставке малых и средних предприятий и 2-м форуме саммита по международному сотрудничеству МСП, состоявшихся 15 июня 2023 г., Министерство промышленности и информационных технологий Китая (MIIT) представило общественности данные, согласно которым к концу 2023 г. число малых, средних и микропредприятий (МСП) в Китае превысит 52 млн. Это говорит о том, что конкуренция среди национальных МСП очень высока, и в последние годы развитие МСП ощущает на себе все большее давление извне2.

Помимо внешнего давления, решающую роль в выживании предприятия играет и руководство. Сотрудники – это ядро организации, но если нет сформированной системы управления, то она не сможет закрепиться на рынке и выжить.

В последние годы, по мере того как мир вступает в эпоху всесторонней цифровизации, уровень жизни людей повышается, и материальные условия приобретают для них особую значимость. Исследователи отмечают, что по мере удовлетворения базовых потребностей люди начинают стремиться к нивелированию нужд более высокого уровня (Анисимова, Кубякин, 2023).

Однако из-за недостатка опыта малые и средние предприятия часто сосредотачиваются исключительно на материальном стимулировании сотрудников, игнорируя их прочие потребности, что приводит к недостаточной мотивации персонала. Кроме того, вследствие технологического прогресса уровень механизации увеличивается, результаты труда становятся все более зависимыми от электроники, а не от человеческого ресурса3. В определенной степени это также провоцирует снижение у сотрудников заинтересованности в работе вследствие утраты ими ощущения вызова для себя.

Таким образом, мотивация персонала в современных условиях стала ключевой проблемой управления для МСП. Это подтверждают в своих исследованиях современные ученые (Барановский, Толкачев, 2018; Баркалова, Родионова, 2013; Варламова, 2019; Достовалов, 2019; Слинков, 2014; Лю Шуай, 2012; Лю Синьлян, 2021; Фан Пин, 2008; Ли Цзяньфу, Шэнь Соньин, 2007; Herzberg et al., 1959; Reeve, 2015; Terence, 1998).

Результаты и их анализ. Общие проблемы в механизме стимулирования развития китайских малых и средних предприятий можно свести к следующим:

• 1.    В настоящее время в системах мотивации большинства малых и средних предприятий преобладают материальные стимулы, такие как заработная плата, премии и бонусы. Однако с учетом развития современных технологий и научного прогресса требования к мотивации сотрудников становятся более разнообразными и сложными. Чтобы поддерживать высокий уровень вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, работодателям необходимо стремиться к внедрению в мотивационную политику компании нематериальных стимулов, таких как признание, профессиональный рост, гибкость условий труда и улучшение корпоративной культуры. У людей существуют отличные друг от друга потребности в зависимости от должности, возраста, пола и т. д. Тем не менее малые и средние предприятия по-прежнему используют один и тот же метод стимулирования - финансовый, объектами которого являются зарплата, субсидии, премии, комиссионные и т. д. (Солтицкая, Бо Чжан, 2005). Большинство сотрудников также сосредоточены на материальных стимулах, но для ограниченного числа работников, таких как топ-менеджеры, нефинансовые стимулы играют очень большую роль, например, продвижение по службе, ощущение успеха на работе, степень участия в управлении бизнесом, реализация личностного потенциала и так далее. Согласно теории иерархии потребностей А. Маслоу, удовлетворение низких потребностей часто сопровождается возникновением потребностей высокого уровня. Разные группы людей не могут быть мотивированы одинаково (Маслоу, 2013).

• 2.    В большинстве малых и средних предприятий отсутствует разумный механизм оценки из-за авторитарного характера руководства. Размер зарплаты и уровень должности в основном определяются одним человеком или несколькими людьми в топ-менеджменте. Это может привести к тайным сравнениям и сомнениям в справедливости назначения вознаграждения среди сотрудников. Согласно теории справедливости Дж. Адамса, люди оценивают справедливость вознаграждения, сравнивая результаты, полученные от их труда, с затратами, которые они вкладывают (Adams, 1965). Такие сравнения существуют как по горизонтали, между сотрудниками, так и по вертикали, с точки зрения того, что люди получили за свою труд раньше. Это может привести к усилению сосредоточенности на том, как поладить с руководителем, а не на усердной работе (Малхасьян, Савченко, 2017).

В большинстве малых и средних предприятий в Китае отношение ко всем сотрудникам одинаково, различия между ними игнорируются. Они не имеют возможности ввести в штат целый отдел специалистов по кадрам, которые бы действительно понимали реальные потребности сотрудников компании, вместо этого руководитель просто использует те же методы мотивации для персонала, которые, как правило, применяются в крупных компаниях. Однако у сотрудников разные потребности в зависимости от их возраста, пола, семейного положения и ценностей, поэтому и мотивировать их нужно по-разному. Например, люди среднего возраста больше заинтересованы в материальных стимулах из-за множества семейных и социальных обязанностей, роста стоимости жизни, а поколение, только что окончившее школу, еще не имеет необходимого опыта в работе и хочет продолжать учиться, развиваться и т. д.

Для решения вышеуказанных проблем в области стимулирования сотрудников МСП мы предлагаем следующее:

• 1.    Сформировать систему одновременного применения нескольких стимулов - нематериальных и материальных - для различных групп сотрудников. Например, следует укрепить корпоративную культуру, чтобы работники обрели чувство защищенности и причастности компании; помимо повышения зарплаты, можно предоставлять персоналу талоны на питание, субсидии на проезд, оплачиваемые отпуска и т. д. Обилие стимулов повышает энтузиазм сотрудников в достижении целей предприятия.

• 2.    Разработать пул критериев системы оценки работы персонала. На основе различных сроков прохождения аттестации можно осуществлять продвижение сотрудников по должностям и распределение льгот, сроки оценки могут быть еженедельными, ежемесячными, ежеквартальными, ежегодными и т. д. Каждый пункт оценки и процент итогового результата в виде выплат или иных поощрительных бонусов должны быть четко обозначены и строго соответствовать внутреннему положению компании. Процесс должен исключать единичность объекта оценки и иметь комплексный характер, что позволит каждому сотруднику убедиться в том, что распределение благ справедливо, и при условии усердной работы к нему будут относиться соответствующим образом. Кроме того, предприятия должны устанавливать различные показатели и пропорции оценки в зависимости от характеристик должностей. Например, при оценке деятельности оператора важен индивидуальный показатель выработки, за которым стоят способности и усердие человека (инновации, участие в коллективной деятельности и т. д.), а при оценке должности руководителя наибольший вес должны иметь показатели уровня управленческих способностей (такие как изменения в энтузиазме персонала, степень удовлетворенности сотрудников работой и т. д.).

• 3.    Создание «ориентированной на людей» системы мотивации персонала. Для повышения мотивации сотрудников и улучшения их производительности малым и средним предприятиям

необходимо систематически внедрять разнообразные подходы к управлению персоналом, учитывая индивидуальные потребности и особенности своих работников. Важно не только применять различные методы стимулирования, но и поддерживать постоянный диалог с сотрудниками для более глубокого понимания их потребностей и ожиданий. Для этого руководство может регулярно организовывать встречи с персоналом и дискуссионные сессии, в рамках которых сотрудники смогут открыто выражать своё мнение относительно каких-то рабочих вопросов и обсуждать текущие проблемы. Это поможет топ-менеджменту оценить актуальную ситуацию на предприятии, понять трудности, с которыми сталкиваются сотрудники, и выявить области, требующие внимания.

Кроме того, подход «ориентированности на человека» предполагает укрепление корпоративной культуры и улучшение атмосферы в коллективе. Например, проведение регулярных совместных мероприятий – как образовательных, так и развлекательных (для создания дружелюбной среды) – помогает получить более сплочённый коллектив. Такие мероприятия позволяют наблюдать за поведением и настроением сотрудников в неформальной обстановке, что способствует более полному пониманию их потребностей и предпочтений. В дальнейшем это может помочь определить эффективный способ мотивирования каждого из сотрудников.

Заключение . Малые и средние предприятия в Китае процветают благодаря мощной государственной поддержке и постепенному улучшению экономических условий для развития бизнеса в стране. Однако мотивация сотрудников все еще остается на недостаточном уровне и не шагает в ногу со временем. Потребности людей трансформируются от поколения к поколению, вместе с развитием технологий, изменением условий жизни и т. п., поэтому способы мотивации сотрудников не должны быть статичными, их следует варьировать исходя из потребностей персонала. Причем коррекция стимулов для работников как основных элементов ориентации компании на успех необходима на регулярной основе, чтобы руководство МСП имело возможность отслеживать и определять изменения в мотивационном поле сотрудников организации.