Эффективность руководителя образовательной организации: ресурсы обновления практики управления

Особенность текущего времени такова, что система образования испытывает активное влияние в условиях VUCA-мира1 со стороны происходящих трансформаций в экономике и обществе, которые обогащают и изменяют образование в целом. Инновационные изменения системы образования намечены национальным проектом «Образование» на 2019–2024 гг., который предусматривает стратегические трансформации, отражающие стремительное изменение мира и человека в нем.

Участие в национальном проекте «Образование» востребует новую культуру управления, носителем которой должен стать руководитель, эффективно принимающий решения в условиях нестабильности, неопределенности, сложности процессов изменений в образовании, неоднозначности и двусмысленности складывающихся условий и осуществляющий управление изменениями, стремясь вовлечь людей и помочь им стать лидерами новых решений2.

Эффективность деятельности руководителя образовательной организации обусловлена состоянием других уровней управления в контексте построения систем управления качеством образования³. Оценка эффективности деятельности руководителя образовательной организации определяет возможность получения своевременной, объективной, полной и достоверной информации для принятия управленческих решений органами государственного и муниципального управления, органами государственно-общественного управления и ад министр ацией учреждений образования.

Оценка эффективности деятельности руководителей в образовательных организациях является важным показателем единой общероссийской системы оценки качества образования, совершенствование которой опирается на достоверность и объективность оценки, в том числе механизмов управления качеством образования в России. Это проводится ежегодно в целях выявления степени сформированности и эффективности функционирования систем управления качеством образования.

Оценивание нацелено на решение следующих задач:

– обнаружение проблемных зон в управлении качеством образования в регионе для последующей организации деятельности по их совершенствованию;

– установление основных факторов, влияющих на эффективность региональных механизмов управления качеством образования;

– определение ориентиров для совершенствования муниципальных механизмов управления качеством образования;

– выявление лучших региональных практик управления качеством образования для обобщения опыта и его диссеминации.

Волгоградский регион не является исключением, в нем непрерывно совершенствуются практики управления на всех уровнях. Поэтому в 2021 году обновились подходы к оценке эффективности региональных механизмов управления качеством образования в соответствии с решением Рособрнадзора РФ о взаимосвязи оценки образовательных результатов обучающихся и оценки деятельности образовательных организаций на основе применения методики и критериев эффективности по двум показателям:

– «Механизмы управления качеством образовательных результатов»;

– «Механизмы управления качеством образовательной деятельности».

В контексте второго показателя одним из элементов оценки выступает наличие в муниципальном управлении образованием системы мониторинга эффективности руководителей всех образовательных организаций. В рамках мониторинга степень эффективности определяется завершенностью управленческого цикла и четкой последовательностью управленческих действий. Структура оценивания однотипна и предполагает обоснование цели того или иного мероприятия по оценке, выбор индикаторов оценки, определение методов сбора информации, планирование и проведение мониторинга в рамках предпринятого оценочного мероприятия, подготовку рекомендаций по результатам оценки, принятие управленче- ских решений и осуществление анализа их вы-полнения1.

С позиции методологии проектного управления данный мониторинг выступает в качестве объявленного желаемого образа будущего, под который создается дорожная карта, выбираются пути, меры и мероприятия по достижению запланированных показателей и уровней, обеспечивающих динамику и рост данного показателя в мониторинговых исследованиях на следующих этапах.

Дорожная карта функционирования системы мониторинга эффективности руководителей во всех образовательных организациях волгоградского региона рассчитана на период с ноября 2021 года по май 2022 года2. Согласно данному документу приоритетными являются направления, предусматривающие:

– разработку инструментария и проведение исследования эффективности руководителей всех образовательных организаций;

– подготовку анализа результатов и разработку адресных рекомендаций;

– подготовку процедур выявления и составления списка кандидатов для включения в кадровый резерв управленческих кадров;

– последующее сопровождение повышения квалификации кадрового резерва по накопительной системе (в форме «стажировки» с регулярным замером профессиональных дефицитов и перераспределением кандидатов по программам повышения квалификации как существующих, так и запрашиваемых новых);

– выявление эффективных сетевых практик, обеспеченных руководителями, к примеру, центров «Точки роста» или школьных центров добровольчества, либо руководителями проектной деятельности в образовательной организации;

– работу с программами развития образовательных организаций и др.

При оценке эффективности региональных механизмов управления качеством образования важно учесть, что оценка проводится в ситуации перехода от центрирования на интересах образовательной организации к деятельности, целью и смыслом которой выступает человек. В связи с этим при оценке эффективности деятельности руководителя образовательной организации необходимо самого руководителя воспринимать как самоценность.

При определении механизмов оценки, показателей и критериев оценивания следует опираться на признаки субъектности руководителей, отражающих развитие их личностно-профессиональной компетентности и принципиально иной характер управленческой деятельности, указывающий на обновление практики управления.

Среди таких признаков выделим «осознанность», «присутствие», «ритуалы», точки соприкосновения, эмоциональный отклик и проч. Действительно, в любой деятельности осознанность скрепляет социальные связи, позволяет повысить эффективность руководителя как лидера, ведь лидерство не может быть просто деятельностью по организации деловых сделок. Осознанность может способствовать получению значимого опыта, служить сплоченности, полному использованию потенциала работников ради их вовлеченности и продуктивности труда.

Осознанное присутствие необходимо руководителю для обеспечения вовлеченности работников в совместную деятельность и сплоченности их команды. Ведь не случайно имеются исследования (напр., сингапурского университета), подтверждающие прямую связь между осознанностью руководителя и эффективностью людей, которыми он руководит. Опубликованные результаты опросов российских лидеров управления также свидетельствуют, что присутствие – это важная стратегия в ситуации стресса, информационной перегрузки, конфликтов, сложной рабочей среды1.

Ритуалы – необходимые условия обеспечения психологического и физического контактов (согласно Д. Конанту), а термин «точки соприкосновения» описывает разные формы коротких моментов присутствия руководителя во взаимодействии с работниками. В целом же и то, и другое в управлении используется для повышения продуктивности персонала.

Эмоциональный отклик со стороны руководителя выступает признаком безопасности атмосферы в коллективе, в команде, и помогает преодолевать самые серьезные препятствия на любом пути, в частности, то, что идет изнутри в команде2.

Чтобы эти признаки проявлялись в связи с потребностью предотвращать ошибочные решения в образовательной организации и за ее пределами могут применяться технологии управления, учитывающие три важных принципа:

• 1.    Выбор (или подготовка) в качестве партнеров по взаимодействию и работников организаций компетентных и профессионально подготовленных лиц (работников, партнеров, представителей общественных организаций).

• 2.    Организационная диагностика, включая оценку организационной эффективности.

• 3.    Приоритет задачи над отношениями, то есть ориентация, прежде всего, на конкретную задачу управления.

Профессионалы склонны в основном заниматься своим делом и обращают меньше внимания на распределение власти в организации и на собственное место во властной иерархии. Они обладают большей личностной рациональностью и меньшей амбициозностью в отношении своего места в иерархии власти, т.к. знают себе цену. Они менее склонны к «двойной игре» и не претендуют на власть в организации «ради власти».

Следует избегать излишней психологизации и не брать в расчет личное отношение к партнеру по взаимодействию в организации. Особенно, если речь идет о члене команды по повышению качества управленческой деятельности в части:

• а)    формирования профессиональных компетенций руководителей образовательных организаций;

• б)    обеспечения качества подготовки обучающихся;

• в)    формирования резерва управленческих кадров;

• г)    создания условий для реализации основных образовательных программ (кадровых, финансовых, материально-технических и иных).

Опора на признаки субъектности руководителей образовательных организаций возможна в повышении квалификации разных групп руководителей, что делает процесс освоения программ персонифицированным. Выявленный при этом субъектный опыт руководителя и управленческие «изюминки», отражающие его субъективность, необходимо обобщить и представить в виде организационно-методического пособия по сопровождению всех руководителей образовательных организаций и оценке эффективности их деятельности.

В целом движение по дорожной карте позволяет строить сценарии управления качеством образования и учитывать качество деятельности руководителей образовательных организаций в реальной практике управления, которая непрерывно изменяется, в том числе посредством включения описанных выше ресурсов.