Этапы реализации концепции устойчивого развития компаний

В последние годы мы являемся свидетелями поистине титанических сдвигов изменений в управленческих парадигмах. Господствующие позиции «либеральной идеологии» с её основным экономическим лозунгом «деньги любой ценой» постепенно слабеют и заменяются на политику обязательного учёта интересов социальной среды и решение целого ряда экономических проблем. В этой связи концепция устойчивого развития, сформированная в начале 90-х годов прошлого века, в основном, как концептуальное теоретическое направление, в настоящее время начинает приобретать все более и более практический характер. Корпорации, компании, организации, предприятия и фирмы в своей функциональной деятельности и разработке стратегий развития все в большей степени опираются на реальное соблюдение принципов устойчивого развития, поскольку это приносит имиджевые и финансовые преимущества и находится в современном тренде развития стратегического менеджмента.

Концепция устойчивого развития (ESG-концепция в настоящее время включает в себя три основных составляющих: «экология – Е», «социальная политика – S», и «корпоративное управление – G». Поэтому соблюдение принципов устойчивого развития компании предполагает проведение эффективной и разумной политики в сферах экологии, социума и корпоративного управления [1-13].

Деятельность, связанная с реализацией принципов устойчивого развития составляет часть функциональной деятельности компании. Можно рассматривать эту деятельность как одну из управленческих функций, таких, как планирование, оперативное управление, учёт и т.д. Поэтому в [14,15] нами предлагается ввести понятие ESG-системы компании. К функционалу ESG-системы предполагается отнести всю деятельность по созданию, внедрению, функционированию и расширению всего функционала, в рамках которого реализуется соблюдение принципов устойчивого развития компании.

Становление ESG-систем в компаниях сопряжено с решением целого комплекса задач. В работах [13-15] предложены подходы к решению подобных задач. Однако, чаще всего , исследования проблем реализации концепции устойчивого развития в компаниях позволяют ответить лишь на некоторые частные вопросы, касающиеся формирования ESG-систем.

Целью настоящей статьи является разработка комплексного единого подхода к формированию, внедрению и развитию ESG-системы в компаниях, состоящего из отдельных взаимосвязанных этапов.

Материалы и методы исследования

Реализация концепции устойчивого развития требует серьёзной трансформации, как всей функциональной деятельности, так и стратегии развития корпораций, компаний, организаций, предприятий и фирм. Возникают вполне закономерные вопросы такого характера: какой персонал и какие организационно-управленческие структуры будут заниматься внедрением и реализацией концепции устойчивого развития? В [15] нами предложены три основных варианта ответов на подобные вопросы.

Первый вариант заключается в формировании отдельных специализированных организационно-управленческих структур, подразделений и соответствующего персонала, основной задачей которых является реализация всего того функционала, который непосредственно связан с созданием, внедрением, функционированием и развитием ESG-систем. Однако, подобную до- вольно затратную «роскошь» могут позволить себе достаточно крупные корпорации и компании.

Второй вариант предполагает распределение функционала ESG-систем в рамках уже сложившихся организационно-управленческих структур с возложением на них дополнительных функциональных и должностных обязанностей. Этот вариант является предпочтительным применительно к средним и сравнительно небольшим компаниям, организациям и фирмам.

Третий вариант заключается в гибком и разумном сочетании первого и второго подхода. Часть функциональных обязанностей в рамках ESG-системы при этом возлагается на уже существующие структуры менеджмента. Однако комбинированный третий вариант предполагает создание небольших структурных подразделений, в обязанности которых входит внедрение, функционирование и развитие ESG-системы.

Включив в функционал соответствующих структур менеджмента компаний соответствующий подфункционал, связанный с процедурой функционирования и развития ESG-системы, в дальнейшем необходимо реализовывать отдельные шаги этой процедуры. Отдельные этапы создания, функционирования и развития ESG-системы можно представить в виде схемы, представленной на рисунке.

Второй этап комплексной процедуры создания и функционирования ESG-системы предполагает тщательную фиксацию целей устойчивого развития (ESG-целей) и привязку целей к общим целям функционирования и развития компании. При фиксации ESG-целей необходимо ориентироваться на 17 целей устойчивого развития, установленной повесткой для ООН на период до 2030 года. Однако надо принимать во внимание, что некоторые из этих целей с учётом реалий сегодняшнего дня являются слишком общими и неактуальными для некоторых компаний. Поэтому при целеполагании необходима работа по тщательному анализу функционирования и развития компаний с учётом реализации концепции устойчивого развития.

Как отмечается нами в [15], особенности и специфика функциональной деятельности компании накладывают определенные ограничения на выбор наиболее важных и существенных целей устойчивого развития при формировании ESG-систем. Примени- тельно к конкретной компании необходимо также установить приоритеты целей и их ранжирование, а затем произвести их детализацию с учетом отраслевых, ведомственных, региональных и других особенностей и ограничений.

Этап 1

Трансформация управленческих механизмов компании в рамках реализации концепции устойчивого развития и создание инфрастуктуры ESG-системы компании ↓

Этап 2

Целеполагание в компании с учётом реализации концепции устойчивого развития

↓

Этап 3

Формирование информационной базы в виде множества входных качественных и количественных параметров (показателей), с помощью которых производится описание состояния и поведение EGS-системы в соответствии с поставленными целями ↓

Этап 4

Оцифровка и нормировка входных параметров (показателей) ↓

Этап 5

Формирование, оцифровка и нормировка выходных критериев (параметров) ↓

Этап 6

Анализ, оценка и позиционирование ESG-системы компании

↓

Этап 7

Анализ, выбор и формирование стратегии функицонирвоания и развития ESG-системы в соответствии с определяющими трендами, факторами и тенденциями устойчивого развития

Основные этапы создания функционирования и развития ESG-системы компании

Источник: составлено авторами

Третий этап создания, функционирования и развития ESG-системы компании является очень важным и заключается в идентификации исходной информационной базы, на основе которой производится описание состояния и поведения ESG-системы в соответствии с выделенными на этапе 2 целями устойчивого развития компании. Исходная информационная база представляет собой множество входных качественных и количественных параметров (показателей), привязанных к целям устойчивого развития:

P = ( P P 2 , - , P n )

Для получения надежной цифровой базы описани я и п о ведения ESG-системы на четвёртом этапе необходимо провести «оцифровку» и «нормировку» входных качественных и количественных параметров (показателей):

P ^ P ц = ( P ц , P..... P )

Подобная оцифровка особенно важна для качес т венных пар а метров. Для оцифровки можно использовать шкалу оценивания. След у ет заметить, что многие рейтинговые а гентства в процессах получения ESG-рейтингов используют чаще всего кач е ственные параметры с дальнейшей оценкой этих параметров с помощью шкал оценивания.

Срав н ительная оценка состояния ESG-сис т ем предполагает наличие определенных критериев оценки. С этой целью на пято м этап е необходимо сформировать набор выхо д ных качественных и количественных критериев (параметров), а затем оцифровать и нормировать эти критерии:

K = ( K i, K 2,..., Km )

K ^ ^K ц = ( ^K ц , ^K ц , ^ ^.Km, )

Полученные выходные критерии могут служить основой для сравнительной оценки, анализа и сравнительного позиционирования ESG-системы компании. Поэтому на шестом этапе необходимо тщательно проанализировать состояние ESG-системы компании, используя описание этой системы с помощью выделенной и формализованной информационной базы. Результаты проведенного анализа в дальнейшем можно использовать для объективной оценки и сравнительного позиционирования ESG-систем. Методы получения оценок могут быть разнообразными. Например, в простейшем слу- чае можно использовать аппарат лепестковых диаграмм, который может дать простое и наглядное представление как о состоянии ESG-системы конкретной компании, так и о динамике развития этой системы.

Более сложные методы оценки и позиционирования связаны с фиксацией и выбором способа преобра з ован и я исходной информационной базы ESG-системы компании в выходные критерии:

K ц = F ( P ц)

Смысл пре о бразования F достаточно простой. Он заключается в общей оценке ESG-системы компании с опорой на исходную информационную базу описания ESG-системы.

Возможен выбор четырёх основных форм функции F (группы преобразований). Первая группа преобразований базируется на использовании формального математического или расчётного аппарата в виде чётко сформулированных математических и/или и н формацион н ых моделей (формул, алгоритмов, совокупности формул, процедур расчёта). Вторая группа преобразований подразу м евае т испо л ьзов а ние формализованных баз знаний и проце д ур логического вывода, входящих в состав некоторой сконструиро в анной экспе р тной системы. В этом случае информационная база описания ESG-системы фиксируетс я в базе знаний, а проце с с по л учения значений критериев трактуется как реализация о т дельных шагов процедур логическог о вывода по получению компонент вектора K ^ц . Тр е тья г р уппа преобразований основывается на и с пользовании апп а рата нейро н ных сетей. При этом вектор P ^ц является входом н ейронн о й сети и, соответственно, вектор K ^ц является выходом нейронной сети. Следует заметить, что в этом случае перед пр о цедурой преобразования F необходимо произвести обучение нейронной с ет и. И , наконец, четвёртая группа преобразований опирается на использование опыта и знаний предметных экспертов (конкре т ных людей, являющихся высококвалифицированными специалистами в определенных пр е дметных областях). Предметные эксперты, проводя анализ и изучение информационной базы описания ESG-системы, фо р мулиру ю т значение компонент вектора K ^ц . Чаще всего при этом используются дискретные шкалы оценок.

При получении единой интегральной оценки ESG-системы компании можно вос- пользоваться различными методами свёртки частных критериев. Например, можно осуществить эту свёртку с помощью заранее рассчитанных весовых коэффициентов значимости критериев. Расчёт различного рода рейтингов компаний чаще всего опирается именно на подобные единые интегральные оценки.

Заключительным седьмым этапом работы с ESG-системой компании является анализ, выбор и формирование стратегий функционирования и развития этой системы.

Если результаты выполнения предыдущего этапа позволяют ответить на вопросы, что в целом представляет из себя ESG-система компании и как она выглядит по сравнению с ESG-системами партнёров и конкурентов, то результаты выполнения заключительного этапа позволяют определиться со стратегиями и путями её развития. Разработанные стратегии и пути развития ESG-систем должны быть отражены в нормативных документах, стратегических планах и мероприятиях компании.

Результаты исследования и их обсуждение

Можно констатировать, что многие крупные корпорации, компании, предприятия, организации и фирмы пришли к осознанию необходимости соблюдения принципов устойчивого развития при осуществлении своей функциональной деятельности и разработке стратегий развития. В то же время крупные корпорации и компании, как правило, уже имеют сложившуюся организационно управленческую структуру. Поэтому проведение изменений и нововведений, связанных с созданием ESG-систем компании, сопряжено с целым рядом трудностей. Очевидно, что функционал конструируемых ESG-систем должен быть органично вписан в существующий функционал структур менеджмента компаний за счёт его расширения. При этом необходимо учитывать многие факторы и тенденции развития компаний, их ведомственные и отраслевые особенности, специфику функциональной деятельности, достигнутый технологический уровень, интересы многочисленных стейкхолдеров и т.д. Необходимо также опираться не на наиболее продвинутые и успешные мировые, отечественные, отраслевые и ведомственные практики создания ESG-систем.

Предполагаемые этапы создания и развития ESG-системы частично реализованы в АО «ОКБМ Африкантов», входящего в состав Госкорпорации «Росатом» [13]. Проводимые работы по созданию ESG-системы в этом крупном предприятии тесно опирались на исследования и научно-методические и отраслевые рекомендации в области реализации концепции устойчивого развития, которые осуществляют Госкорпорация «Росатом» как головная организация (целеполагание, принципы устойчивого развития, методологические и корпоративные документы и т.д.). В то же время была учтена собственная специфика и особенности организации.

Так, в рамках выполнения этапа 1 (трансформация управленческих структур) был использован вариант, предполагающий распределение функционала ESG-системы в рамках уже сложившейся организационноуправленческих структур.

При выполнении этапа 2 (целеполагание) были проанализированы и выделены как приоритеты следующие четыре цели: «индустриализация, инновации и инфраструктура», «достойная работа и экономический рост», недорогостоящая и чистая энергия, «борьба с изменениями климата». Оставшиеся рекомендованные тринадцать целей устойчивого развития ООН были отнесены к целям, встроенным в текущую деятельность.

В процессе формирования исходной информационной базы и выходных оценочных критериев (этап 3, этап 4, этап 5) была разработана и привязана к целям система индикаторов (показателей), а также создана собственная методика оценочных индикаторов (критериев).

Проведённые мероприятия позволили организовать мониторинг состояния ESG-системы, отслеживать как более прогрессивные в плане реализации и развития ESG-системы компоненты управления, выявлять слабые места и барьеры, которые необходимо устранить в целях эффективного соблюдения принципов устойчивого развития.

Заключение

Соблюдение принципов устойчивого развития в компаниях сопряжено с решением целого ряда проблем, которые порой требуют трансформации управленческой деятельности, в свою очередь связанной с интеллектуальными, организационными и финансовыми затратами.

На наш взгляд, решение этих проблем целесообразнее всего проводить путем соз- дания специализированных ESG-систем, в рамках которых могут быть сфокусированы все работы по соблюдению и развитию принципов устойчивого развития в компаниях.

Становление, функционирование и развитие ESG-систем компаний в конечном счёте позволяет существенно повысить эффективность их функциональной деятельности в целом. Немаловажным является и тот факт, что следствием соблюдения принципов устойчивого развития в компании является увеличение их репутационной и имиджевой привлекательности.