К проблеме мотивации сотрудников «поколения Z» на китайских малых и средних высокотехнологичных предприятиях

,

Введение . На данный момент число малых и средних предприятий (МСП) в Китае превысило 52 млн, что составляет более 99 % от общего числа национальных организаций (Ващенко, 2025), а высокотехнологичные предприятия как важнейшая часть современной китайской промышленности все чаще привлекают внимание исследователей, в частности, в контексте изучения систем мотивации персонала.

Сегодня поколение Z завершает обучение и массово занимает трудовые позиции на предприятиях – начинается трансформация современных компаний под влиянием особенностей нового типа работников.

Под «поколением Z» в Китае обычно подразумевают людей, родившихся в период с 1995 по 2010 гг. В это время Интернет и связанные с ним технологии развивались быстрыми темпами, а в Китае в этот период проводилась «Политика реформ и открытости»1, национальная экономика развивалась в быстром темпе. В результате «поколение Z» выросло с лучшей материальной базой, чем «поколение X» и «Y». В то же время в связи с полной реализацией в Китае демографической политики «Политика одного ребёнка на одну семью»2 в конце 1980-х гг., «поколение Z» жило в семьях с одним ребенком, и у большинства граждан не было братьев и сестер. Развитие событий в мире и в Китае, а также изменения в политике национального правительства привели к явным различиям в характере и ценностях китайского «поколения Z» по сравнению с «поколением X» и «Y».

Под высокотехнологичным предприятием нами понимается промышленное предприятие, зарегистрированное в Китае (за исключением Гонконга, Макао и Тайваня) более одного года, которое непрерывно проводит исследования и разработки, преобразует технологические достижения для формирования основных прав интеллектуальной собственности предприятия в высокотехнологичных областях, поддерживаемых правительством Китая, и осуществляет коммерческую деятельность на основе этих исследований и разработок, а также преобразования технологических достижений3. Согласно определению китайского правительства, малые и средние высокотехнологичные предприятия должны отвечать следующим трем требованиям:

• 1.    Наличие подтвержденного статуса высокотехнологичного предприятия.

• 2.    Годовой объем продаж и общие активы – не более 200 млн юаней и персонал – не более 500 сотрудников.

• 3.    Отсутствие котировок на момент инвестирования ни на одной отечественной или зарубежной фондовой бирже.

В 2023 г. общая промышленная добавленная стоимость Китая достигла 39,9 трлн юаней, что составило 31,7 % добавленной стоимости внутреннего валового продукта (ВВП) Китая4, при этом на долю высокотехнологичных отраслей приходилось 15,7 % общей промышленной добавленной стоимости. По состоянию на 2023 г., количество промышленных предприятий, зарегистрированных китайским правительством, достигло 501 000, из которых 463 000 – в качестве высокотехнологичных, а 140 000 – малых и средних высокотехнологичных предприятий5. Можно сказать, что в общей совокупности китайских промышленных организаций малые и средние высокотехнологичные предприятия занимают очень важную часть как с точки зрения добавленной стоимости ВВП, так и с точки зрения количества. Интерес к ним со стороны ученого сообщества проявили Т.В. Ващенко (2025), С.Д. Курганов (2016), А.А. Кочнев (2023) и др.

Вступив в XXI в., мир постепенно начал переходить от материальных ресурсов к человеческим, которые определяют успех предприятий, поэтому вопрос мотивации сотрудников стал очень важной и популярной темой для исследований в последние годы. Так, в национальной научной среде этому вопросу посвятили свои исследования Хан Пэнюян (2024), Лю Юци (2024), Чжоу Яньянь (2024) и др.

Результаты и их анализ . Характеристики сотрудников «поколения Z» на китайских малых и средних высокотехнологичных предприятиях (МСВТП) можно свести к следующим:

• 1.    Высокий уровень образования и устойчивое стремление к знаниям. Для работы в высокотехнологичной отрасли профессиональные способности и личные качества сотрудников предприятия должны быть максимально развитыми, работники, как правило, имеют высокий уровень образования. Поскольку «поколение Z» было сформировано в эпоху стремительного роста и широкой доступности качественного образования, а также высокой конкуренции среди студентов, новое поколение сотрудников таких предприятий, только что окончившее учебу и еще сохранившие определенный студенческий менталитет, характеризуются гибкостью мышления, стремлением к быстрой обратной связи и неформальной атмосфере на работе.

• 2.    Богатая материальная жизнь, большие духовные потребности. «Поколение Z» в Китае живет в период бурного экономического и социального развития, быстрого социального прогресса и технологических достижений, что обеспечило его представителям более благоприятные материальные условия для развития, комфортную среду для взросления, а также повышенное внимание родителей, поскольку в семье, чаще всего, воспитывался один ребёнок. Согласно теории иерархии потребностей А. Маслоу (2022), удовлетворение низших потребностей сопровождается возникновением желаний более высокого уровня, при этом последние доминируют над первыми. Китайское «поколение Z» уже удовлетворило свои физиологические и социальные потребности, а также потребности в безопасности и теперь в большей степени стремится к уважению, признанию, самовыражению и осознанию собственного достоинства, в том числе и на рабочем месте.

• 3.    Новизна и диверсификация потребностей. «Поколение Z» с детства пользуются Интернетом, они очень диверсифицированы в плане информации, с которой они работают, их способность обрабатывать информацию отличается от свойственной представителям предыдущих поколений, они очень быстро воспринимают новое, больше им интересуются, стремятся к выражению своей личности и ненавидят ограничения в виде стереотипов и традиций, поэтому их потребности относительно новы.

• 4.    Восприимчивость к инновациям и стремление к своевременной обратной связи от работодателя. В отличие от китайских поколений X и Y, «поколение Z» выросло в период национальной истории полной урбанизации китайского общества, с комплексными общественными удобствами и использованием мобильных платежей. Новое поколение с детства подвергается воздействию широкого спектра информации, их больше интересуют немедленные результаты во всех аспектах, им не хватает терпения, и они стремятся получить быструю и большую прибыль за короткий период времени.

• 5.    Сильное чувство самосознания и стремление к признанию. Конституция Китайской Народной Республики содержит в статье 53 положение о том, что «Государственное правительство КНР поощряет и осуществляет планирование семьи»¹. В 1980 г. центральное правительство Китая пропагандировало идею «один ребенок на пару» по всей стране, а в 1981 г. для этого был создан специальный департамент. Китайское «поколение Z» выросло в условиях строгого соблюдения такой политики. В сочетании с традиционной китайской ценностью семьи это приводит к тому, что единственный ребенок забирает на себя все ресурсы и внимание семьи, в результате чего у него появляется сильное чувство самосознания и выраженная потребность во внимании и признании со стороны других.

• 6.    Высокое социальное давление и растущая распространенность психических заболеваний. После Covid-19 из-за депрессии мировой экономики народное хозяйство Китая в определенной степени пострадало. Особенно это касается малых и средних предприятий, на них влияет экономическая ситуация в мире и Китае, поэтому они были вынуждены сокращать расходы на персонал, чтобы контролировать затраты, в результате чего у сотрудников организаций такого уровня в последние годы ощущение кризиса продолжает расти, а чувство безопасности – снижается. В силу уникального опыта роста и семейного окружения «поколения Z» они склонны испытывать большее

социальное давление и являются социальной группой с высокой распространенностью психических заболеваний.

Среди проблем мотивации сотрудников «поколения Z» на китайских малых и средних высокотехнологичных предприятиях следует назвать:

• 1.    Единственный стимул, отсутствие уважения к различиям. Из-за невысокого объема выручки МСВТП вынуждены придерживаться формализированных и малозатратных моделей управления персоналом. В отношении разных возрастных и гендерных групп сотрудников большинство из них по-прежнему применяют один и тот же подход к стимулированию – финансовый. Предприятия используют традиционную систему оплаты труда (базовый заработок плюс премия), а способ мотивации персонала ориентирован на единичные материальные стимулы, дополненные небольшим количеством нематериальных. Кроме того, предприятия в процессе реализации товаров или услуг не учитывают различия в персонале, равномерно используются одни и те же стимулы, например, через единые премии и отпуска для мотивации сотрудников. Это не удовлетворяет нематериальные, высокоуровневые и дифференцированные потребности представителей «поколения Z», как было проанализировано выше.

• 2.    Сложная и медленная система продвижения по карьерной лестнице. Большинство малых и средних высокотехнологичных предприятий в Китае заимствуют модели карьерного продвижения старых традиционных китайских производств. Помимо результатов аттестации, продвижение по службе в основном связано со стажем работы. Сотрудники, проработавшие в компании долгое время, старшие по возрасту и обладающие большим авторитетом, имеют приоритет при продвижении. Это значительно снижает мотивацию сотрудников «поколения Z».

• 3.    Ограниченные возможности обучения. МСВТП в Китае, как правило, предоставляют персоналу недостаточно возможностей для обучения, отдавая в этом отношении предпочтение не молодым сотрудникам, а опытным или администрации. Работники «поколения Z» на малых и средних высокотехнологичных предприятиях часто нуждаются в возможности повысить свой профессионализм и улучшить качество работы, но эта потребность часто не удовлетворяется и, следовательно, не может служить мотивационным стимулом для персонала.

• 4.    Недостаточное формирование корпоративной культуры. Большинство китайских малых и средних высокотехнологичных предприятий сосредоточены на выживании, считают наиболее важным наращивание производства, совершенствование технологий и увеличение экономической выгоды предприятия в короткие сроки, игнорируя при этом преимущества строительства культуры предприятия. Корпоративная культура может дать сотрудникам чувство принадлежности и идентичности, а также повысить их лояльность компании. Однако большинство малых и средних высокотехнологичных предприятий в Китае не имеют совершенной корпоративной культуры, и большинство из них поверхностны, недостаточно гибки и не мотивируют персонал по-настоящему, а иногда в определенной степени позволяют сотрудникам вырабатывать неудовлетворенность.

• 5.    Меры психологической поддержки для сотрудников предприятий. В настоящее время общество оказывает все большее психологическое давление на «поколение Z», а напряжение на работе усугубляет существующие проблемы, что может легко привести к депрессии, биполярному расстройству и другим психологическим заболеваниям. Однако в большинстве компаний не ведется продуманной политики по решению психологических проблем сотрудников «поколения Z», не используются механизмы для снижения стрессового давления на них, что сказывается на мотивации и вовлеченности персонала.

Заключение . Специфика развития Китайской Народной Республики и уникальная природа местных высокотехнологичных МСП смогли сформировать у сотрудников «поколения Z» комплекс универсальных черт, которые значительно отличают их от других работников. Однако большинство малых и средних высокотехнологичных предприятий в Китае ориентируются только на корпоративный доход, чтобы сохранить свои позиции на рынке и развиваться, поэтому игнорируют различные потребности своих сотрудников, в том числе мотивационные.

Подобные организации ограничены своими размерами и ресурсами, они, по сути, находятся в невыгодном положении по сравнению с крупными корпорациями в плане использования такого способа мотивации, как материальное стимулирование (зарплата и льготы). Следовательно, им следует уделять приоритетное внимание внедрению гибких, разнообразных и нефинансовых систем мотивации сотрудников. К их числу можно отнести формирование динамичной и инклюзивной корпоративной культуры, расширение возможностей участия сотрудников в управлении и принятии решений, а также предоставление большей эмоциональной свободы и психологической поддержки и т. д. Благодаря этому малые и средние высокотехнологичные предприятия могут постепенно укреплять чувство вовлеченности у своих работников, ответственности по отношению к организации, а также использовать сильные стороны представителей «поколения Z» для стимулирования внутренних реформ и инноваций.

Китайские малые и средние высокотехнологичные предприятия должны следовать изменениям времени, продолжать пытаться внедрять инструменты, необходимые для удовлетворения уникальных потребностей сотрудников «поколения Z», составляющих основу молодой и перспективной части коллектива предприятия, разрабатывать и корректировать методы мотивации, чтобы достичь реального смысла мотивации сотрудников, обеспечивая тем самым долгосрочное и устойчивое развитие предприятия.