К вопросу о формировании лояльности персонала

Актуальность данной статьи заключается в выработке системного подхода к исследованию лояльности персонала в организации и разработке программ развития лояльности в зависимости от выявленного типа лояльности персонала.

Лояльность (англ. и франц. Loyal – «верный долгу и обстоятельствам, приверженный власти») – уважение к властям и верность действующим законам. Лояльность — эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом.

Проблема лояльности возникла одновременно с феноменом лидерства. Как только появились лидеры, тут же материализовались почитатели и последователи.

Растущий интерес к такому явлению, как лояльность сотрудника к компании, обусловлен тем, что персонал сегодня рассматривается в качестве фактора конкурентоспособности, а верность работников компании — как конкурентное преимущество. Важность феномена лояльности для бизнеса подтверждается как западными, так и отечественными исследователями [5].

Формирование лояльности — это не столько следствие реализации какой-то определенной программы, сколько результат продуманной политики компании, зеркальное отражение отношения руководства компании к своим сотрудникам. Для успешного функционирования компании квалифицированный персонал с требуемыми профессиональными компетенциями так же важен, как и развитая материально-техническая база. В наш век господства информационных технологий требования к работнику компании растут в геометрической прогрессии.

Сотруднику мало быть умным, всесторонне образованным, компетентным, креативно мыслящим. Работнику при всех перечисленных выше неоспоримых достоинствах важно быть лояльным.

Компания, персонал которой лоялен к ней, имеет ряд преимуществ. Лояльные сотрудники могут обеспечить организации лидерские позиции на рынке, а безразличный сотрудник, не разделяющий ценности и цели организации и не стремящийся привести ее к успеху, будет разрушать ее сознательно или бессознательно [1].

Чтобы управлять лояльностью персонала, необходимо создать целую систему, которая обеспечивала бы последовательное формирование, анализ и повышение лояльности в долгосрочной перспективе. Алгоритм формирования такой системы представлен несколькими этапами (шагами) (рис. 1).

Шаг 1. Еще во время интервьюирования кандидата на вакантную должность рекрутер компании должен попытаться выделить из общей массы соискателей потенциально лояльных кандидатов. Важно определить структуру мотивации будущего сотрудника и оценить, способна ли компания реализовать его ожидания. Практика доказывает, что наиболее нелояльными становятся именно те сотрудники, у которых после начала работы в компании происходит конфликт ожиданий от будущей работы с действительностью – так называемые обманутые ожидания [2].

Шаг 2. Определение цели и направлений управления лояльностью персонала. Цели разработки системы управления лояльностью могут быть разные: успех и процветание фирмы на рынке и удержание лидерских позиций, сильный HR-бренд, снижение текучести кадров, повышение уровня удовлетворенности сотрудников, сохранность коммерческой информации, ответственность лояльных сотрудников за результат. Форматными рамками системы управления лояльностью персонала чаще всего служат материальные ресурсы и возможности организации.

Шаг 3. При выборе объекта исследования определяется, какая часть сотрудников организации будет проходить исследование и в какие сроки, будет ли это весь персонал компании или его отдельные категории и подразделения.

Шаг 4. Инструменты, с помощью которых можно исследовать уровень лояльности сотрудников, могут быть различными: анонимное анкетирование и опросы, наблюдения, психологические диагностики, интервью с руководством, экспертные оценки и др.

Шаг 5. Собственно проведение исследований, которые позволят определить не только существующий уровень лояльности работников компании, но и их готовность соблюдать принятые в ней правила и нормы, найти методы и средства, которые могли бы поддерживать требуемый уровень, а также выявить причины нелояльного отношения работников.

Рис. 1. Этапы формирования системы управления лояльностью персонала

научный журнал СЕРВИС PLUS 2014 / № 1

Шаг 6. На основе полученных в ходе исследования данных принимаются решения о проведении мероприятий по повышению лояльности и определяются ключевые способы повышения лояльности.

Шаг 7. Необходимо определить тип лояльности, существующий в организации, чтобы воздействовать на сотрудников методами, характерными именно для данного типа. Его определяют по данным, которые были получены в ходе анкетирования, где содержались вопросы с высказываниями, относящимися к определенному типу лояльности.

Шаг 8. Разработка программы формирования и развития лояльности персонала к организации включает систему организационных, кадровых и социально-психологических мероприятий, которые направлены на повышение трудовой мотивации и удовлетворенности работников работой в компании.

Программа формирования и развития лояльности персонала – это система рекомендаций, отражающая меры по формированию и повышению уровня лояльности и его стабилизации, при которых сотрудник ощущает сопричастность той компании, в которой он работает.

Для реализации программы развития лояльности персонала необходимо выполнение следующих обязательных условий.

• 1.    Заинтересованность руководителя компании в увеличении уровня лояльности своих сотрудников.

• 2.    Согласие руководства организации на последующие изменения и затраты материального и нематериального плана, которые потребуются в процессе реализации программы.

• 3.    Назначение конкретных ответственных за реализацию программы, за координацию усилий различных служб и подразделений.

• 4.    Заинтересованность организации в долгосрочных отношениях со своими сотрудниками [3].

При разработке Программы развития лояльности важно не только оценить уровень лояльности в компании в целом, но и выделить наиболее болезненные и проблемные места, зоны повышенного недовольства персонала, а также выявить тех ключевых сотрудников, которые демонстрируют нело- яльность и оказывают негативное влияние на коллектив.

Как известно, лояльность персонала – весьма прихотливое растение, которое нужно выращивать в оранжерейных условиях. Проблему лояльности персонала нужно разрабатывать медленно, кропотливо и упорно. Ждать быстрых результатов не стоит, их просто не может быть. Современному руководителю необходимо запастись определенным терпением.

Разработка программы развития лояльности — это долгосрочное мероприятие , которое реализуется в рамках конкретной компании. Невозможно составить универсальную программу, которая с одинаковой легкостью подошла бы для каждой компании. Каждая программа индивидуальна и разрабатывается с учетом специфики конкретной компании (организации).

Для разработки программы формирования развития лояльности важно определить вид лояльности. Прояснить основные понятия важно для того, чтобы выбрать адекватный инструмент диагностики и построить в компании эффективную систему управления лояльностью.

Продолженная (расчетная) лояльность – лояльность к организации, которая связана с личной выгодой, которую работник может получить от компании. Кроме того, сотрудник с таким типом лояльности осознает, что затраты, которые возникнут в связи с его уходом из организации, выше, чем потенциальные бонусы в новой организации. Таким образом, продолженная лояльность — это своего рода цена ухода из организации. Методы, с помощью которых можно управлять продолженной (расчетной) лояльностью персонала, представлены в таблице 1.

Аффективная (эмоциональная) лояльность – вид эмоциональной привязанности к коллегам, работе, организации и т. д. Формируется под воздействием благоприятного психологического климата и корпоративной культуры. Такой вид лояльности будет повышать проявление заботы со стороны руководства [3]. Сотрудники с сильной аффективной составляющей остаются в компании, потому что хотят этого. Методы, с помощью которых можно управлять аффективной (эмоциональной) лояльностью персонала, представлены в таблице 2.

Таблица 1

Направленность методов управления уровнем лояльности сотрудников	Тип лояльности
	Продолженная (расчетная)
Удовлетворение материальных и нематериальных базовых потребностей	1.    Высокая зарплата. 2.    Премии. 3.    Бонусы по результатам работы за год. 4.    Карьерный рост. 5.    Льготы (медицинское страхование для сотрудников, которые длительно работают в компании (в том числе и для членов семьи), санитарно-курортная база, поездки, отдых, кредитование). 6.    Оплата питания или выплаты компенсаций за обед. 7.    Оплата проезда и сотовой связи. 8.    Обучение за счет компании.
Удовлетворение потребности в информационной обеспеченности (то, в какой мере люди информированы о значимых для них вопросах)	1.    Корпоративные мероприятия. 2.    Участие в совещаниях.
Удовлетворение потребности в вовлечении, причастности, самореализации	1.    Вознаграждение, включающее элементы собственности (выплата акциями, процент от прибыли компании и т. д.). 2.    Причастность к власти (причастность к «ближнему кругу», «неформальный» ресурс власти).

Таблица 2

Направленность методов управления уровнем лояльности сотрудников	Тип лояльности
	Аффективная (эмоциональная)
Удовлетворение материальных и нематериальных, базовых потребностей	1.    Влияющие на семью выгоды (гибкий график, отсутствие длительных командировок). 2.    Обучение, которое помогает сотрудникам приобрести уверенность и конкурентоспособность в перспективе. 3.    Стратегия долгосрочной занятости. 4.    Продуктивные отношения в коллективе, наставничество. 5.    Комфортная обстановка на рабочем месте и благоприятная атмосфера в коллективе. 6.    Уважение и искренняя заинтересованность к личности человека. 7.    Поздравления от менеджмента и вручение подарков.
Удовлетворение потребности в информационной обеспеченности (то, в какой мере люди информированы о значимых для них вопросах)	1.    Внутриорганизационные СМИ (газета, бюллетень, сайт компании, электронная почта, доска объявлений). 2.    Обеспечение поддержки корпоративных решений путем их популяризации.
Удовлетворение потребности в вовлеченности, причастности, самореализации	1.    Связь усилий сотрудника и конечного результата, которая формирует в сознании сотрудника единство собственных целей и целей организации. 2.    Программы участия в управлении, принятии решений. 3.    Благодарность. 4.    Статусное вознаграждение (например, переходящий атрибут лучшего работника, доска почета, витрина успехов). 5.    Методы организационного дизайна: планирование карьеры, гибкость в работе, доверие группам в вопросах структурирования работы и решения тактических проблем, моделирование работ с целью достижения максимального удовлетворения сотрудников, сокращение иерархии и различий в статусе.

74	научный журнал СЕРВИС PLUS	2014 / № 1

Программа управления продолженной лояльностью сотрудников

Программа управления аффективной лояльностью сотрудников

Нормативная лояльность – основана на чувстве долга перед организацией (сотрудник, который обладает таким типом лояльности, не покинет компанию даже в самый сложный для нее период из чувства долга и ответственности). Нормативно преданные сотрудники продолжают работать, потому что убеждены, что поступают правильно и в соответствии с нормами морали. Таким образом, такие сотрудники остаются в организации, потому что они должны так поступать.

На формирование нормативного типа практически невозможно повлиять, поскольку в этом случае речь идет о наличии определенных личностных качеств, с которыми человек рождается [4]. Данный фактор необходимо учитывать, набирая специалистов. Следует также создавать условия, в которых эти качества смогут проявиться в наибольшей степени. Методы, с помощью которых можно управлять нормативной лояльностью персонала, представлены в таблице 3.

Таблица 3

Направленность методов управления уровнем лояльности сотрудников	Тип лояльности
	Нормативная
Удовлетворение материальных и нематериальных, базовых потребностей	1. Льготы (кредиты и др.).
Удовлетворение потребности в информационной обеспеченности (то, в какой мере люди информированы о значимых для них вопросах)	1.    Условия трудового договора включают неразглашение информации. 2.    Распространение формальных и неформальных норм поведения.
Удовлетворение потребности в вовлечении, причастности, самореализации	1.    Проведение тренингов командообразования. 2.    Подчеркивание значимости вклада сотрудника в общий результат. 3.    Инвестиции в персонал.

Программа управления нормативной лояльностью сотрудников

Чем больше видов присутствует в ценностно-мотивационной структуре сотрудника, тем больше он привязан к компании. Если же сотрудник обладает одним видом лояльности, то высока вероятность того, что данный сотрудник при изменении ситуации в компании может заинтересоваться другим предложением о работе. Поэтому для формирования и развития лояльности персонала необходимо использовать совокупность различных методов.

Сотрудники, как и их работодатели, хотят быть лояльными и взамен им необходимо справедливое отношение, забота и доверие работодателя. Не получая этого, у работника возникает чувство недовольства работой, которое отрицательно влияет на лояльность и может вызвать нелояльное поведение, которое закончится причинением вреда компании.