К вопросу о технологизации управления инновационными процессами предприятий

Васяйчева В. А. К вопросу о технологизации управления инновационными процессами предприятий // Вестник Пермского университета. Сер. «Экономика». 2023. Т. 18, № 1. С. 93–106. 1994-9960-2023-1-93-106

Vasyaycheva V. A. Management technologization driven by the innovative processes at the enterprises. Perm University Herald. Economy, 2023, vol. 18, no. 1, pp. 93–106.

Реформирование отечественных субъектов экономики и их адаптация к сложившимся условиям хозяйствования определяют потребность в качественном изменении подходов и методов управления инновационной деятельностью как базовой составляющей их успеха и конкурентоспособности. Исследования последних лет подтверждают низкую заинтересованность отечественных производителей в наращивании инновационного потенциала, шаблонность их управленческого мышления, несовершенство используемых технологий управления, низкую эффективность применяемого инструментария, а также несоответствие реальных действий потенциальным возможностям развития отраслей в перманентных колебаниях рынка.

Основная идея развития российской экономики описана в Государственной программе «Научно-технологическое развитие Российской Федерации» 1 . Ее суть заключается в популяризации и наращивании эффективности научной, научно-технической и инновационной деятельности, реорганизации крупных промышленных структур, их переориентации на современный путь экономического развития за счет рационализации использования интеллектуальных ресурсов и масштабного технологического обновления производств. Для этого, главным образом, требуются совершенствование действующей организационно-управленческой структуры и корректировка системы управления инновационной деятельностью предприятий.

Вопрос трансформации привычной методологии управления инновациями с акцентом на современные методы, инструменты и новые информационные технологии проектирования и развития процесса управления инновационной деятельностью становится первостепенным. По данным исследований современных аналитиков, большинству отечественных промышленных структур свойственно использование неэффективного методологического и технологического управленческого инструментария, что является серьезным препятствием на пути к инновационному обновлению и достижению высоких результатов научно-технологического развития.

Таким образом, решение важного вопроса ускорения инновационного роста отечественных предприятий требует формирования сбалансированной системы управления инновациями с учетом логически полного состава и взаимосвязей подпроцессов инновационного процесса, рационального управленческого инструментария и технологий, базирующихся на системном, ситуационном, процессном и функциональном подходах.

Проектирование технологий реализации процесса управления инновационной деятельностью предприятий (ПУИДП) способствует структурированию осуществления функционально-технологических процедур, установлению спектра действий по достижению целей инновационного развития и утверждению ответственных исполнителей.

Общие вопросы проектирования технологий реализации управленческой деятельности предприятий рассмотрены в трудах А. Г. Бадаловой, Л. В. Бобкова, А. Л. Бобкова, П. И. Ваганова, Е. С. Горевой, К. Б. Герасимова, Б. Н. Герасимова, Ю. Ю. Екатеринославского, Ю. Я. Еленевой, И. В. Каблашовой, Е. С. Под-борновой, Г. А. Сахабиевой, В. А. Сахабиева, Ф. Тейлора, Н. М. Тюкавкина, А. Файоля, Г. Форда, Г. Эмерсона, В. М. Шарапова, Е. В. Шараповой, А. И. Шебарова и др. Основным результатом исследований этих авторов являлось обоснование методов, средств, инструментов, используемых в управленческой деятельности. В работах [1–3] проанализированы концептуальные вопросы управления; в трудах [4–6] – базовые решения управленческих задач и мето- ское развитие Российской Федерации”» // Информационно-правовой портал «». URL: (дата обращения: 20.08.2022).

дологический инструментарий, обеспечивающий развитие инновационного менеджмента. Общие вопросы развития предприятий на основе совершенствования методологии управления и изменения управленческих привычек современных руководителей раскрыты авторами исследований [7–9]. В большинстве работ внимание акцентировано на процессном управлении и вопросах оптимизации управленческой деятельности за счет повышения эффективности используемых инструментов и методов [10–12]. Технологиям же реализации ПУИДП уделено недостаточно внимания. Например, автор работы [13] рассматривает содержание технологии решения конкретной управленческой задачи. В работе [14] систематизирован процесс технологизации управления предприятием в целом на основе системного и процессного подходов. Как правило, исследователи приводят информацию только в описательной форме. Детально разработанные пошаговые технологии реализации инновационных процессов на уровне составляющих их подпроцессов в работах современных исследователей не отработаны, хотя их актуальность не вызывает сомнения.

Таким образом, для устранения накопившихся проблем в управлении предприятиями и решении поставленных на ближайшие пять лет задач требуется развитие существующих в современной экономической науке теоретико-методологических положений инноватики, а также необходимы конкретные рекомендации по технологизации ПУИДП на разных этапах жизненного цикла инноваций.

Исходя из сказанного, целью исследования является разработка научно-практических рекомендаций по проектированию технологий реализации ПУИДП, типологизации и унификации управленческой деятельности и развитию сбалансированной системы управления инновациями отечественных предприятий, обеспечивающей их своевременную адаптацию к условиям постоянных перемен.

Объектом исследования в настоящей статье является ПУИДП.

Методология проведенного исследования основана на фундаментальных законах диалектики, подтверждающих факт того, что процесс управления инновационной деятельностью предприятий – непрерывно развивающийся и подчиняющийся общепринятым законам развития. В ходе реализации научноизыскательских работ автором применялись методы системного анализа, структурного анализа и синтеза, аналогии, обобщения, оптимизации. Суждения о рациональности структуры инновационного процесса, логике проставленных взаимосвязей, а также доказательство оптимальности авторских рекомендаций производилось в соответствии с ключевыми принципами системного, ситуационного, процессного и функционального подходов к управлению инновациями.

МОДЕЛИРОВАНИЕ

ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ

Предложенная автором методология построения технологий ПУИДП базируется на системности кросс-подпроцессного взаимодействия. Последовательность сформированных технологических моделей конкретизирует комплекс функциональных процедур, визуализирующих эволюцию инновационной идеи в инновационный продукт, готовый к выводу на рынок. Описания технологий ПУИДП даны в сжатой форме, что облегчает восприятие разработанных рекомендаций.

В статье идентифицирован ключевой спектр работ, требующийся для планомерного решения поставленных задач и достижения целей инновационного развития отечественных предприятий за счет когерентного распределения инновационных потоков в рамках единого цикла инжиниринга инноваций.

В случае необходимости в сформированных моделях технологий ПУИДП можно уточнить конкретных исполнителей подпроцессов, требования к их компетенциям, квалифика- ции, диапазон решаемых задач, используемых методов и инструментов, критерии эффективности работы и т.д.

На первом этапе проектирования технологий автором определен базовый состав и содержание контура ПУИДП, установлены основные элементы управленческой деятельности и взаимосвязи между ними, обеспечивающие высокую эффективность и качество интегрированной системы управления предприятиями. Всего выделено 14 структурных элементов ПУИДП (подпроцессов), формирующих полный цикл развития инновационной деятельности:

– управление инновационной политикой;

– управление потребностью в инновациях;

– управление портфелем заказов на инновации;

– управление приобретением инноваций;

– управление инновационными предложениями (ИнПред);

– управление инновационными программами;

– управление инновационным проектированием;

– управление научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (НИОКР);

– управление внедрением инноваций;

– управление экономикой инноваций;

– управление качеством инноваций;

– управление эффективностью инноваций;

– управление продвижением и диффузией инноваций;

– управление инновационным потенциалом.

Основополагающим в инновационной деятельности является подпроцесс управления ИнПред. От качества и уникальности отфильтрованных идей в максимальной степени зависит эффективность функционирования, устойчивость и конкурентоспособность предприятия.

В связи со сказанным алгоритм проектирования технологии реализации ПУИДП рассмотрен на примере подпроцесса управления ИнПред (рис. 1–4).

Источник: разработано автором.

Рис. 1. Фрагмент технологии реализации подпроцесса управления инновациями (этап подготовки к реализации) Fig. 1. A strategy stage for innovation management subprocess implementation (a preparatory stage before implementation)

На этапе подготовки к реализации (рис. 1) с учетом информации, вошедшей в систему, утверждается ключевой вектор инновационного развития, идентифицируются стратегические ориентиры дальнейшего роста предприятия (технологические, продуктовые, ресурсные или организационно-управленческие), определяются инновационные цели и задачи, планируется комплекс предстоящих действий и устанавливаются сроки их реализации.

Управленческая команда назначает лиц, ответственных за эффективность и результативность этого подпроцесса, а также осуществляет подбор экспертной группы, участники которой на договорной основе вовлекаются в работу по генерации инновационных предложений. В качестве членов экспертной группы могут быть утверждены инновационный ме- неджер, главный инженер, финансовый директор, директор по производству и другие руководители и специалисты, имеющие достаточный уровень компетентности в области решаемых задач. При необходимости в подпроцесс управления ИнПред могут быть вовлечены управленческие консультанты, узко специализирующиеся на вопросах инновационного менеджмента.

Отметим, что на этом этапе также производится дополнительный сбор информации, которая требуется для глубокой проработки и фильтрации ИнПред, формирования оптимальных решений инновационного развития предприятия.

На этапе основных действий (рис. 2) начинают активную работу члены экспертной группы.

Источник: разработано автором.

Рис. 2. Фрагмент технологии реализации подпроцесса управления инновациями (этап основных действий)

Fig. 2. A strategy stage for innovation management subprocess implementation (a stage of key activities)

Вся поступившая с предыдущего этапа информация тщательно изучается и формируется в определенные кластеры. Эксперты должны конкретизировать концепцию инновационного роста предприятия, обеспечивающую определение проблемного поля для исследований, и контур решений, способствующих активизации инновационной деятельности и рационализации использования инновационного потенциала.

Ключевым моментом в реализации этого этапа является унификация в понимании требуемых дескрипторов инновационных идей. С этой целью каждому эксперту выдается список вопросов, на которые необходимо иметь точные ответы. Например: «Какова уникальность предлагаемой Вами идеи?», «Какова предполагаемая доля рынка?», «Достаточно ли ресурсов для реализации инновационной идеи?», «Возможно ли возникновение сопротивления персонала при реализации этой идеи?» и др.

Отметим, что по итогам реализации данного подпроцесса могут быть уточнены базовые параметры и критерии отбора инновационных идей, установленные в инновационной политике предприятия. Причиной подобных корректировок могут стать сведения, полученные в ходе научных исследований, производимых маркетинговой службой и в подразделениях НИОКР, обосновывающие актуальность выбора того или иного ИнПред.

Опишем некоторые особенности этапа реализации подпроцесса управления ИнПред.

Члены экспертной группы вправе самостоятельно определить методологию работы с инновационными предложениями.

В зависимости от сложности решаемых проблем и наличия достаточного объема информации они осуществляют планирование очередности действий в процессе обсуждения новшеств и устанавливают временные рамки своей работы.

Для рационализации действия подпроцесса вся процедура по отбору и утверждению ИнПред ведется с постоянной фиксацией в электронном журнале.

Вся документация с внесенными изменениями (дополнениями) по инновационным идеям на каждом этапе их генерации и фильтрации распечатывается и передается каждому члену экспертной группы.

По итогам заседания членов экспертной группы утверждаются ИнПред к материализации в инновационных проектах и последующей коммерциализации инноваций. Эти ИнПред должны коррелировать со стратегией предприятия, с отношением к нововведениям и наличием необходимых ресурсов.

Для более глубокой проработки ИнПред ряд исследовательских процедур может быть реализован повторно. Данные возможности позволяют минимизировать риски неэффективности в инновационной деятельности и сократить потери от внедрения нерационально отобранных инновационных идей.

По итогам реализации этого этапа составляется окончательный список ИнПред к внедрению с описанием:

– целей реализации каждой идеи;

– уникальности будущей инновации;

– предполагаемой доли рынка;

– возможностей расширения сферы влияния на рынке;

– факторов конкурентоспособности;

– экономической и социальной эффективности внедрения ИнПред;

– вероятности появления на рынке новых конкурентов;

– требуемого количества и качества ресурсов, необходимых для инжиниринга инновации;

– потенциального уровня прибыли и размеров ожидаемых расходов;

– патентной чистоты инновационной идеи;

– возможностей продажи конкурентам уже отработанного инновационного проекта.

С целью минимизации рисков и неопределенности в инновационном менеджменте в каждую модель технологии управления инновациями может быть добавлен специальный блок по актуализации инновационной деятельности с целью идентификации необходимости ее приостановки. Потребность в добавлении подобного блока в рассматриваемый подпроцесс отсутствует в связи с тем, что фильтрация новых идей осуществляется на базе постоянного получения уточненных сведений об объекте исследования.

На этапе завершения подпроцесса (рис. 3) вся сгенерированная на предыдущем этапе документация передается управленческой команде предприятия. Выбранные ИнПред изучаются, производится их экономический анализ и утверждается итоговый список идей к внедрению.

На этапе мониторинга результативности (рис. 4) анализируется завершенность подпроцесса в целом и оцениваются возможности передачи информации далее по инновационной цепочке. Результаты подпроцесса во многом зависят от эффективности работы членов экспертной группы, выбранных ими методов и инструментов генерации и отбора новых идей.

Получить объективную информацию в ходе мониторинга возможно при наличии в составе экспертов внешних специалистов или управленческих консультантов, имеющих достаточный опыт и знания в области инновационного менеджмента.

Следует отметить, что отклонения от ожидаемых результатов в инновационной деятельности могут фиксироваться вследствие нерационально выбранной методологии управления инновациями, низкой квалификации исполнителей, некомпетентности членов экспертной группы и субъективности имеющейся информации.

Мониторинг результативности подпроцессов ( R i ) предлагается проводить на основе следующей функциональной зависимости:

R i = f ( Z_i , P i , T i ) , i = 1 П . (1)

Данная зависимость является линейной:

R i = ^a 1 ^{X Z}i ^+a 2 * ^Pi +^a 3 ^X Ti ,

1 <  R <  8, ₂ i ₉

где α 1 , α 2 , α 3 – весовые параметры; Z i – показатель качества управления инновациями; P i – показатель качества исполнителей подпроцесса; T i – показатель качества информационного взаимодействия между смежными подпроцессами.

Источник: разработано автором.

Рис. 3. Фрагмент технологии реализации подпроцесса управления инновациями (этап завершения реализации)

Fig. 3. A strategy stage for innovation management subprocess implementation (a final stage of implementation)

Источник: разработано автором.

Рис. 4. Фрагмент технологии реализации подпроцесса управления инновациями (этап мониторинга результативности)

Fig. 4. A strategy stage for innovation management subprocess implementation (a performance monitoring stage)

Показатель качества управления инновациями Z i рассчитывается по формуле

Z i =

Z ^zij j = 1

– степень достижения поставленных целей и готовность к интеграционному взаимодействию со смежными подпроцессами:

, ¹ <  Zi <  1, 2 ⁱ

где z ij – значения j- го показателя i -го подпроцесса, характеризующего:

фактические результаты реализации подпроцесса z-, =----------------------------- i2

ожидаемые результаты реализации подпроцесса

.

– оптимальность расходов на реализацию подпроцесса:

Показатель качества персонала P i определяется как

затраты на оплату труда руководителей и специалистов ^Zi 1 =             7                            ^{,     (4)}

общие затраты на реализацию подпроцесса

Z ^pn

P = - =1—. ¹

i 33

3,

где p ij – значения j- го показателя i -го подпроцесса, характеризующего:

– компетентность персонала:

фактические знания, необходимые

Pi l =

для реализации подпроцесса требуемые знания, необходимые

. (7)

ti 3 “

для реализации подпроцесса

фактический период обработки и передачи информации прогнозируемый период обработки и передачи информации

– оптимальность затрат на повышение конкурентоспособности персонала:

затраты на развитие персонала i2          общие затраты           (8)

на реализации подпроцесса

– качество выполнения функциональных обязанностей:

вес задачи х

p i з ^_

х количество нерешенных задач общее количество

функциональных задач

Показатель качества обработки и передачи информации T i :

£ t j

= j L 1 i ₃

где t ij – значения j- го показателя i -го подпроцесса, характеризующего:

– обеспеченность подпроцесса современными программными средствами:

t_{i 1}

число решений, принятых с использованием цифровых технологий общее количество управленческий решений

– достаточность информации для приня-

тия управленческих решений:

число нерешенных управленческих задач ti 3 =     л “     ~     , общее количество функциональных задач

– скорость обработки и передачи инфор-

мации:

Отметим, что критерии оценки показателей установлены исходя из условия достижения максимума результативности подпроцессов при реализации необходимого количества взаимосвязей со смежными подпроцессами инновационной деятельности.

Для каждого предприятия предлагаемые параметры результативности инновационной деятельности устанавливаются индивидуально в соответствии со спецификой и эмпирическими характеристиками его деятельности.

Разработанная технология обеспечивает глубокое осмысление ПУИДП, рациональное распределение функциональных задач, мониторинг эффективности исполнения функционально-технологических процедур, эффективность и качество в достижении целей инновационной деятельности. Ключевым элементом новизны предложенной технологии является четкое структурирование совокупности процедур по функциям управления, способствующее преобразованию замыслов в конкретные инновационные предложения, готовые к воплощению в инновационных проектах и последующему внедрению [15; 16].

С целью легкого восприятия архитектуры ПУИДП все функционально-технологические процедуры описаны лаконично. Их последовательное исполнение позволяет планомерно двигаться в направлении достижения целей инновационного развития предприятий.

Следует отметить, что для обеспечения результативности инновационной деятельности реализация функционально-технологических процедур должна происходить с использованием современного компьютерного обеспечения, цифровых средств и инструментов, своевременно обеспечивающих ответственных исполнителей актуализированной информацией, поступающей из смежных

процессов (подпроцессов) управления. Другими словами, в процессе принятия управленческих решений для элиминации возможных барьеров, неопределенности и рисков, препятствующих модернизации организационно-управленческих структур и сдерживающих ускорение инновационного развития, цифровая культура на предприятиях должна быть развита на достаточно высоком уровне [17–20]. Из сказанного следует, что персонал управления и его функционал играют первостепенную роль в повышении эффективности инновационной деятельности и экономическом росте предприятий в сложившихся условиях функционирования [21; 22]. Таким образом, разрабатываемые технологии могут быть уточнены до функционала конкретных руководителей и специалистов, методологического инструментария и прочих элементов управления инновациями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предложенные авторские решения по рационализации ПУИДП детализируют когерентный состав функционально-технологических процедур, лаконично описывающих спектр ключевых работ по инжинирингу инноваций промышленных предприятий. В зависимости от специфики и сложности производственной деятельности обозначенные в технологиях процедуры могут быть конкретизированы. При необходимости для исполнителей подпроцессов могут быть сформированы рабочие инструкции, способствующие единому пониманию комплекса осуществляемых ими работ. В случае отсутствия у исполнителей требуемого набора компетенций необходимо организовать их обучение.

Отметим, что процедура построения моделей технологий ПУИДП должна базироваться на актуализированных сведениях о теоретических и практических особенностях инновационного менеджмента, получаемых из внутренней системы аналитики предприятий. В целом сформированные технологии не «за- гоняют» в жесткие рамки управления, а создают благоприятные условия для развития ПУИДП и достижения эффективности и результативности инновационной деятельности.

Таким образом, авторские рекомендации по формированию и реализации технологического инструментария управления инновациями позволяют:

– сформировать оптимальные управленческие решения и сделать их обоснованный выбор;

– построить сбалансированную систему управления инновационной деятельностью и обеспечить ее своевременную адаптацию к нестабильному рынку;

– повысить эффективность функционально-технологических процедур управления инновациями;

– определить оптимальное количество требуемых для инновационной деятельности ресурсов (кадровых, финансовых, материальных, технических, научных, информационных);

– повысить технологическую оснащенность предприятия;

– обеспечить устойчивость структуры ПУИДП и логичность кросс-подпроцессного взаимодействия;

– элиминировать риски и неопределенность в ПУИДП;

– сформировать эффективные условия для инновационного роста, повышения экономических результатов и наращивания конкурентных преимуществ предприятия [23–25].

Основополагающим моментом при формировании моделей технологий ПУИДП является наличие на предприятии профессионалов, способных на высоком уровне качества и эффективности обеспечить организацию, мониторинг и развитие инновационной деятельности.

Резюмируя проведенное исследование, отметим, что научные рекомендации и выводы являются платформой для реформирования любых процессов (подпроцессов) и описывают единую систему сбалансированного управления инновациями предприятий.