К вопросу решения проблем внутренней конкуренции в ходе реализации дополнительных образовательных программ в вузе

На сегодняшний день в университетах реализуются программы дополнительного профессионального образования (ДПО), ориентированные на разные целевые аудитории: лиц, имеющих высшее или среднее профессиональное образование, работающих в разных отраслях экономики, госслужащих, преподавателей и студентов. Вследствие этого, возникают много ситуаций, когда некоторые подразделения разрабатывают программы, пересекающиеся с исторически сложившейся тематикой других подразделений. Это приводит к внутренней конкуренции, размыванию рынка. При наличии внешней конкуренции в осуществлении образовательной деятельности системой ДПО ставится вопрос об определении путей исключении или снижения риска пересечения тематик программ разными подразделениями. Однако вопрос о пересечении тематических полей остается открытым.

Круг поставленных задач не ограничивается только вопросом правильной тематической направленности профессиональных программ, предлагаемых разными подразделениями университета. Часто изменение политики системы ДПО вуза затрагивает ряд серьезных проблем, а именно [1]:

• 1.    Неготовность сотрудников и недостаточная компетенция менеджеров.

• 2.    Разобщенность в подготовке материалов программ.

• 3.    Распределение финансовых потоков.

• 4.    Пассивная роль маркетологов в продвижении продукта (отсутствие стратегической централизованной функции для проведения аналитической работы до создания курса).

• 5.    Отсутствие культуры коллаборации.

• 6.    Слишком большой портфель программ и определение способов их укрупнения.

• 7.    Организация работы с заказчиком, обратной связи.

Соответственно, для решения вопроса снижения или полного сокращения конкуренции внутри подразделений вуза, следует обратиться к анализу системной деятельности подразделений вуза с целью пересмотра и перераспределения их функциональных обязанностей.

Цель статьи – рассмотреть возможные пути организации деятельности подразделений по вопросу разработки профессиональных программ с целью исключения или снижения риска пересечения тематик разными подразделениями вуза в рамках реализации стратегии развития ДПО.

Исходя из представленных проблем, можно выделить четыре глобальные группы деятельностей, осуществляемых в вузе: организационно-управленческая деятельность, информационно-рекламная деятельность, финансовоэкономическая деятельность, кадрово-ресурсное обеспечение .

В основу каждого отдельного вида деятельности, как правило, входят следующие положения:

• 1.    Организационно-управленческая деятельность : контроль сроков и содержания разработки программ ДПО (гибкость содержания, разведение компетенций в близких по тематике программах); формулирование критериев определения пересечения полей; смена форматов преподавания программ; смена модели руководства программой; аудит программ и персонала; создание Центра корпоративных программ для выстраивания коммуникаций при создании программ разными подразделениями; смена парадигмы с программно-ориентированной на клиентоориентированную для решения проблем; сокращение мелких программ за счет их укрупнения; конструирование программ на основе модульного подхода; создание методического отдела и реестра программ; разработка системы экспертизы; распределение целевой аудитории программ.

• 2.    Информационно-рекламная деятельность : система информирования потенциальных слушателей по содержанию программ; создание маркетплейса для продвижения программ; создание единого навигатора для выбора программы клиентом.

• 3.    Финансово-экономическая деятельность: пересмотр ценовой политики; централизация финансовых потоков.

• 4.    Кадрово-ресурсное обеспечение : повышение уровня квалификации преподавателей; участие в программах знаковых личностей; создание хаба для формирования единого ресурсного обеспечения программ; автоматизация программ и введение искусственного интеллекта; материальное поощрение преподавателей; установление перечня KPI.

В целом, плодотворное функционирование подразделений вуза связано с разделением видов деятельностей для каждого из них, систематизацией задач с учетом построения непере-секающихся полей обязанностей. Все эти виды деятельностей являются основой функционирования каждого из подразделений вуза и становятся системообразующим фактором в работе ДПО [2].

В рамках рассмотрения вопроса о снижении конкуренции среди подразделений вуза (кафедр и факультетов) при инициировании и осуществлении тем программ профессиональной переподготовки граждан, считаем возможным рассмотреть два вида стратегий решения поставленной задачи [3]:

Стратегия 1. Монополия управлением системой ДПО как стратегия решения проблемы пересечения тематических полей разными подразделениями (программы формируются под эгидой отдела ДПО, именно этот отдел контролирует вопрос их функционирования, передачу прав реализации в зависимости от условий реализации программы и т. п.).

Стратегия 2. Сохранение конкурентной среды в условиях реализации мер по урегулированию споров, возникающих у подразделений, занимающих смежные предметные поля (каждое подразделение может выдвигать программы, пересекающиеся по тематическим полям, однако присутствует конкурсная ситуация при инициации программ).

В ходе реализации Стратегии 1 « Монополия управлением системой ДПО как стратегия решения проблемы пересечения тематических полей разными подразделениями » предлагается следующая структура системы ДПО в вузе:

• 1.    Орган/отдел – Головная организация (отдел/управление ДПО) . В ее состав входит ряд подразделений, функционирующих на основе сетевого взаимодействия (партнерства), «в принятии решений участвуют и несут ответственность все представленные подразделения» [4]. Функции данного подразделения: является владельцем всех разрабатываемых программ [5]; у подразделений университета отсутствует жесткая установка на объем заработанных средств.

  • 1.1.    Орган/отдел – Координационный центр . Функция: координирует работу всех структурных подразделений, входящих в состав головной организации и ее филиалов. В его состав входят:

• 2.    Орган/отдел– Офис конструирования и продвижения программ : проводит работу с заказчиками и исполнителями, осуществляет продвижение программ на рынок. Работа ведется в различных направлениях: школьники, студенты, работодатели, бизнес-сообщества, взрослое население (предпенсионный возраст, пенсионный возраст).

  • 2.1.    Отдел «архитектуры» программ. Функции: обрабатывает запросы потребителей; определяет подразделение для разработки программы и ответственного за ее реализацию из соответствующего (профильного) подразделения; ответственный из соответствующего подразделения описывает содержательную часть и подбирает преподавателей для реализации программы; «архитектор» совместно с ответственным из подразделения разрабатывает учебный план и согласует с Заказчиком [7]; после проведения экспертизы программы в Экспертно-аналитическом отделе, программа передается в соответствующее подразделение на реализацию; в случае если заказ пришел непосредственно в подразделение, сотрудник подразделения передает данный заказ в отдел «архитектуры» программ для дальнейшей разработки заказа; все разрабатываемые программы являются гибкими и состоят из отдельных «модулей», реализацию программы могут осуществлять различные подразделения по «модулям». В зависимости от того в каком формате реализуются, для кого предназначены, в их реализации могут участвовать представители различных подразделений.

  • 2.2.    Отдел маркетинга и рекламы. Функции: анализ рынков потребностей, поиск потенциальных клиентов, привлечение партнеров, заключение партнерских договоров, расширение партнерской сети; создание и сопровождение сайта / платформы / площадки, где расположены все программы и где потенциальные заказчики могут оставить запрос на ту или иную программу; для удобства клиентов и консультаций при выборе программы предусмотрен Бот-консультант, который может подробно проконсультировать по выбираемой программе и ответить в чем различие программ между собой (при наличии программ с пересекающимися тематическими полями).

Экспертно-аналитический отдел со следующими задачами: аудит востребованности программ: оценки качества содержания программ, ее ресурсного обеспечения и форматов организации обучения. В оценке участвуют представители бизнес-сообщества; экспертиза образовательных программ; утверждает программы для реализации; принимает решение о прекращении реализации программ, если на них нет спроса [6].

Финансовый отдел со следующими функциями: распределяет финансирование денежных средств, заработанных от реализации программ; финансирование сотрудников осуществляется исходя из количества часов, которые они отвели при реализации программы + разработки УМКД дисциплины; предусмотрено премирование ответственного за реализацию программы из соответствующего подразделения и участников ее реализации.

Еще одной стратегией для решения возникающих проблем выступает Стратегия 2 «Сохранение конкурентной среды в условиях реализации мер по урегулированию споров, возникающих у подразделений, занимающих смежные предметные поля» , которая может найти решение в реализации следующих ходов:

Стратегия 2.1. Кадрово-ресурсное обеспечение:

• 1.    Определение места лидеров ДПО университета и руководителей программ ДПО в новой модели: функция руководства – контроль и сопровождение программы. Руководитель программы назначается приказом о начале реализации программы для выполнения организационно-методической работы по обеспечению необходимого содержания и качества обучения слушателей по данной программе при открытии новой программы. Функция руководителя – поиск целевой группы, составление пакета документов, подбор преподавателей, контроль за выполнением часов и содержания программы, предоставление качества осуществления образовательной деятельности.

• 2.    Ориентация программ на потребности реального сектора экономики, а не на возможности имеющегося в наличии преподавательского состава. Повышение практической направленности программы.

• 3.    Привлечение российских и зарубежных лекторов к реализации программ повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров с целью обмена опытом и повышению мотивации НПР.

• 4.    Обучение персонала креативности в создании программ, поиску новых решений, умной аналитике рынка образования для избежания пересечений.

• 5.    Введение наказания за нарушение условий организации работы по программам ДПО в виде передачи полномочий конкурирующей программе.

• 6.    Создание системы опережающего повышения квалификации и переподготовки кадров НПР, принимающих участие в реализации ДПП, в том числе с использованием сетевого взаимодействия с вузами, предприятиями и научными организациями.

• 7.    Разработка системы мотивации и поощрения НПР и сотрудников, принимающих участие в разработке и реализации ДПП.

Стратегия 2.2. Структурно-содержательное обеспечение:

• 1.    Разработка гибких программ, которые могут собираться из различных блоков-модулей. Блок-модуль разрабатывает то подразделение,

• 2.    Ограничить разработку и внедрения программ теми подразделениями, для которых тематика не является профилирующей.

• 3.    Интеграция программ: привлечение зарубежных и российских партнеров к работе на программе, предоставление возможности двойных дипломов.

• 4.    Интеграция программ: один преподаватель читает одинаковые курсы на обеих программах, в остальных – каждая программа имеет свое направление. Это ведет к экономии средств, конструктивному взаимодействию, модульному принципу составления программ.

• 5.    Расширение критериев и повышение требований к составлению программы.

• 6.    Тестирование при входе в программу и распределение занятости в программе в зависимости от уровня подготовки слушателя.

• 7.    Распределение модулей согласно формированию компетентностного уровня среди разных подразделений в раках работы в одной программе.

• 8.    Междисциплинарный синтез различных систем знания и их использования для решения различных проблем профессиональной деятельности слушателей.

• 9.    Разделение на «среднесрочные» программы, рассчитанные на период реализации от одного года до трех лет, и «оперативные» программы, возникающие в связи изменением нормативной базы в соответствующих сферах деятельности, повышением требований к уровню квалификации служащих, необходимостью оперативного освоения новых способов решения профессиональных задач, приобретения практических навыков и умений, а также вызванные конкретными поручениями федерального (регионального) уровня и требующие реализации в кратчайшие сроки.

Стратегия 2.3. Распределение финансовых потоков:

• 1.    При централизованном управлении распределение доходов осуществляется центральным офисом.

• 2.    При сохранении руководителей программ финансы распределяются в зависимости от условий договора ГПХ. Материальное поощрение и МТО возлагается на руководителя программы.

Стратегия 2.4. Информационно-рекламное обеспечение:

• 1.    Создать Центр продвижения программ – анализ рынков потребностей, заключение партнерских договоров, поиск потенциальных клиентов.

• 2.    Создание общего сайта, где будут расположены все имеющиеся программы, при возникновении у клиента вопроса по наполняемости программы и т. д. может отвечать Бот-консультант.

• 3.    Создание площадок для свободной апробации и развития инновационных практик для аукциона программ. Проведение электронных торгов.

• 4.    Масштабирования программы: создание базы программ/ модулей на уровне отрасли / региона; отбор и распространение лучших практик интеграции модульных технологий ДПО в основной образовательный процесс; информационная поддержка ПОО и педагогов, участвующих в разработке программ на основе модульных технологий.

• 5.    При проектировании или разработке новых дополнительных профессиональных программ по инициативе преподавателей кафедр или иных структурных подразделений университета и других специалистов, разработчикам программы необходимо провести анализ востребованности программы.

Стратегия 2.5. Развитие культуры коллаборации:

• 1.    Создать Экспертный центр – проведение стратегических сессий, на которых собираются все представители подразделений, и происходит презентация программ, которые планируются к разработке. Данный сессии позволят посмотреть, чем занимаются коллеги и избежать (снизить) пересечение тематических полей.

• 2.    Развитие корпоративной культуры, «поднимающей» статус ДПО в рамках образовательного процесса университета, стимулирующей инновационную активность и инициативу НПР и сотрудников, профессионально-личностную самореализацию.

Стратегия 2.6. Организация работы с заказчиком:

• 1.    Конкурс программ: набор проводится на обе программы, затем слушатель получает возможность посещения разных курсов в зависимости от сделанного им выбора, по окончании проводится опрос слушателей на предмет выявления плюсов и минусов. Слушатель определяет уровень ведения и организации программы. Путем тайного голосования выбирается победитель. Эта программа остается.

• 2.    Профессионально-общественная аккредитация как альтернатива государственной аккредитации для повышения статуса в условиях конкуренции.

• 3.    Индивидуальные образовательные программы с учетом собственной траектории развития.

• 4.    Нелинейные образовательные маршруты: право смены программы и возможности выбора преподавателя.

• 5.    Внести в критерии оценки программ количество положительных внешних экспертных заключений на программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров

• 6.    Диверсификация курсов: изменение формата программы, например, учебные семинары вместо традиционных занятий, молодые НПР, стажировки, тьюторские/менторские проекты.

При этом, в ходе реализации данных стратегий могут возникнуть сложности в процессе переходного на новые модели периода: неготовность сотрудников к передаче полномочий, определение функциональных обязанностей, определение нормативно-правовой базы работы и полномочий участников программ, нежелание перемен в связи с потерей контроля над ситуацией. Неготовность к изменениям может привести к потере клиентской базе и оттоку слушателей в другие вузы. Слаженность действий коллектива – успех предприятия. В целом, представленные модели управления системой ДПО позволяют решить проблему пересечения тематических полей разными подразделениями при условии выстраивания коллаборативных отношений.

Обсуждение

Каждая из указанных выше стратегий вырабатывает собственные направления в исключении пересечения тематики программ профессиональной подготовки, опираясь на разные механизмы выстраивания отношений с подразделениями вуза [8, 10–20]. Однако, мы считаем, что наиболее продуктивная стратегия та, в которой контроль разработки программ ДПО смежной тематики может осуществляться Центром ДПО совместно с Заказчиком. В таком случае инициатором открытия программ становятся: 1. Центр ДПО. 2. Заказчик. 3. Подразделение под эгидой Центра. Отсюда – построение программы, финансирование, взаимодействие с другими подразделениями.

В данном случае распределение финансовых потоков начинает осуществляться Центром ДПО напрямую с Заказчиком, вместе они определяют ценовую политику, согласовывают трудовые функции работников подразделения с целью определения условий финансирования их деятельности. В задачи руководителя ДПО входит осуществление контроля деятельности программы, ее нормативно-правовой базы. Руководитель программы назначается приказом по университету о начале реализации программы для выполнения организационно-методической работы по обеспечению необходимого содержания и качества обучения слушателей по данной программе. Функция руководителя программы – поиск целевой группы, составление пакета документов, подбор преподавателей, контроль за выполнением часов и содержания программы, предоставление качества осуществления образовательной деятельности. При этом, может происходить укрупнение программ под руководством Центра ДПО за счет:

• 1.    разработки гибких программ, которые могут собираться из различных блоков-модулей. Блок-модуль разрабатывает то подразделение, которые исторически работает в этой теме. При реализации программы идет ее конструирование из различных блоков, исходя из запроса потребителя (какой уровень они хотят базовый или продвинутый), и соответственно каждый блок-модуль реализует свое подразделение. Доходы от реализации блок-модуля получает подразделение, которое его реализует;

• 2.    интеграции программ: один преподаватель читает одинаковые курсы на обеих программах, в остальных – каждая программа имеет свое направление. Это ведет к экономии средств, конструктивному взаимодействию, модульному принципу составления программ;

• 3.    расширения критериев и повышения требований к составлению программы;

• 4.    разделения на «среднесрочные» программы, рассчитанные на период реализации от одного года до трех лет, и «оперативные» программы, возникающие в связи изменением нормативной базы в соответствующих сферах деятельности, повышением требований к уровню квалификации служащих, необходимостью оперативного освоения новых способов решения

профессиональных задач, приобретения практических навыков и умений, а также вызванные конкретными поручениями федерального (регионального) уровня и требующие реализации в кратчайшие сроки.

Заключение

Вопрос создания конкурентной ситуации внутри вуза активно обсуждается в университетской среде [9] в связи с сегодняшней тенденцией непрерывного образования, реализуемого посредством программ ДПО. Подразделения вуза стремятся расширить свою клиентскую базу за счет открытия новых программ, которые зачастую имеют сходство в своей тематике. Безусловно, университет заинтересован в повышении своей финансовой составляющей при реализации данных программ, однако, подобного рода конкуренция вызывает вопросы и ненужные сомнения со стороны заказчиков, руководителей программ, что препятствует развитию системы ДПО на рынке образовательных услуг. В таком случае, в зависимости от запросов Заказчика рекомендуется наполнение программы одним подразделением в связи с узкой содержательной базой. При необходимости формирования большего количества компетенций требуется корпоративная работа. Для инициации программ новые заказчики обращаются в единый Центр, отделы которого организованы в соответствии с этапами работы с клиентом. Наличие централизованного окна способствует реализации информационнорекламной деятельности. Рекомендуется определение ответственного за программу для полного информирования слушателей или задействование Бота. При такой ситуации распределение финансовых потоков будет происходить на уровне бюджета университета, так как ДПО является частью образовательной деятельности университета, основанной на кадровом и ресурсном обеспечении вуза.