Качество сервиса как конкурентное преимущество на российском рынке ресторанного и гостиничного бизнеса

Только ленивый не ругает сегодня отечественный сервис и неважно, связан он с ремонтом автомобиля или обслуживанием в ресторане. И все вроде бы понятно – особенности российского менталитета, пережитки советского прошлого, и т.д. Но все равно, по меньшей мере, неприятно практически каждый день при обслуживании чувствовать себя ущербно за собственные деньги.

Никто не будет ублажать своих потребителей из альтруистических соображений. Как известно, только рынок (читай – конкуренция), заставляет это сделать. На рынке остается все меньше незаполненных ниш, а в тех, что запол- нены, идет борьба за клиентов. Кроме того, нельзя не учитывать тот факт, что уровень притязаний среднего класса, являющихся основной целевой группой, растет наравне с уровнем жизни.

Многие аналитики сегодня считают, что сервис – это единственное конкурентное преимущество, которое есть у компании, работающей в отрасли, где большинство конкурентов предлагают, по большому счету, одинаковые товары и услуги. Джон Шоул, считающийся на Западе гуру культуры обслуживания, утверждает: «Мы живем в то время, когда единственное различие между това- рами и услугами, которое способен увидеть клиент – это различие в качестве обслуживания. Но именно оно создает у клиента позитивный настрой к компании, ее товарам или услугам».

Думается, что это высказывание с полным правом можно применить к ситуации, сложившейся в настоящее время на российском ресторанном рынке. В большинстве крупных городов количество так называемых «заведений общественного питания» достигло исторического максимума, но новые заведения по-прежнему продолжают открываться. Разумеется, возрастает и конкуренция, в условиях которой владельцы бизнеса просто вынуждены задумываться об улучшении своей работы. За счет чего? Как известно, ресторан держится на трех «китах»: кухне, интерьере и сервисе. Готовят, в большинстве случаев, у нас весьма неплохо; интерьеры многих ресторанов и кафе дадут фору зарубежным собратьям. А вот сервис…

Главная проблема, как известно – кадровая, причем на всех уровнях. В первую очередь, это касается менеджмента. Сколько управляющих ресторанами имеют высшее профильное образование? Единицы. Как следствие, кадровая политика проводится крайне непрофессионально. Причем, самая высокая текучесть кадров – среди официантов, т.е. тех сотрудников, которые непосредственно контактируют с клиентами, и по большому счету, являют собой лицо заведения.

Недостаточно просто обучить официантов, метрдотелей и других сотрудников, работающих с гостями, ремеслу. Представляется не менее важным изменить их психологию. По словам того же Д. Шоула, «в атмосфере жестокой конкуренции, характеризующей начало XXI века, компании должны научить своих сотрудников искать элемент обслуживания во ВСЕМ, что они делают» [1, c. 23]. Увы, крайне мало заведений следует данному принципу. Правда, встречаются исключения. Например, заведения знаменитого ресторатора из Чикаго Чарли Троттера. Его кадровая политика, взаимоотношения с клиентами заслуживают восхищения и безмерного уважения, и являются предметом исследований многих критиков и специалистов. Вот лишь несколько примеров из недавно вышедшего на русском языке бестселлера «Сервис по-королевски: уроки ресторанного дела от Чарли Троттера».

«Философия Троттера проста: «Какого отношения к себе я бы хотел, окажись я на месте моего клиента?… Не люблю, когда мне прислуживают. А понятие сервис слишком часто смешивают с понятием лакейство, и тот, кто обслуживает клиента, добровольно ставит себя на ступеньку ниже по отношению к клиенту»… Для успеха нужно, чтобы тебя окружали лучшие люди, лучшее оборудование, лучшие продукты, лучшие клиенты, все должно быть на самом высоком уровне. Но это дорогого стоит. Лучших клиентов надо заслужить. Надо заслужить такую репутацию, чтобы лучшие сотрудники почли за честь работать с тобой. А они, в свою очередь, должны заслужить право работать у такого босса, который предоставит им лучшие условия…. Нужно заслужить право работать с черными трюфелями и белужьей икрой. Мои люди его заслужили… идея о том, что рабочее место надо беречь и относиться к нему с уважением, не нуждается в подтверждении. Изо дня в день они доказывают, что достойны работать с лучшим оборудованием. Изо дня в день» [2, c. 30].

«Многие компании зачастую довольствуются формальной компетентностью персонала. Но только не в Charlie Trotter's. Клиент требует не только искреннего, уважительного отношения; по непи-санным законам желание клиента должно быть удовлетворено до того, как оно обретет словесную форму, это всегда производит неизгладимое впечатление и надолго остается в памяти… Всегда быть на шаг впереди клиента – одно из важнейших умений работников сервиса. Посетитель еще только встает из-за стола, а менеджер зала, которому зачастую приходится встречать гостей у входа, уже знает, куда тот собрался. За секунду до клиента он оказывается возле «пункта назначения», и распахивает перед изумленным клиентом дверь туалета. «Кто-то ошарашено благодарит за работу, а кто-то открыто любопытствует, как это мы догадались. Но у нас не так уж много мест, ради которых можно в тот и или иной момент покинуть столик. При этом достаточно мест, чтобы гость немного заблудился… Посетители даже не представляют, как далеко мы можем зайти, потакая их желаниям. Мы никогда не отказываем клиентам» [2, c. 35].

Стоит команде, работающей на обслуживании, довести свои действия до автоматизма, как Великий Ресторатор находит им новые занятия. «Смена ролей происходит каждые несколько недель. Троттер хочет, чтобы любой его работник был мастером на все руки. Помощник официанта должен уметь разливать вино, администратор, принимающий заказы по телефону, – разносить блюда и подавать меню, а официант – работать в баре… Даже поварам иногда приходится работать в зале. Они рассказывают клиентам, из каких продуктов состоят те или иные блюда, и даже проводят экскурсии по ресторану. Они должны уметь все объяснить так же четко, как их коллеги, работающие в зале… «Сотрудник, который может выступать в разных ролях, более ценен и для меня, и для посетителей. Чем разнообразнее опыт, тем больше вдохновения!» – говорит Троттер. И вряд ли найдется смельчак, который решится заявить, что «эта работа не входит в мои обязанности» [2, c. 102].

Одна из «прописных истин» маркетинговой стратегии заключается в том, что компании выгоднее заключать повторные контракты с одними и теми же клиентами, чем идти на рынок и искать новых клиентов. Гораздо умнее и дешевле хорошо обслужить и, таким образом, удержать клиентов, с которыми вы уже работали, чем тратить немалые силы и средства на приобретение новых. Тот же авторитетный эксперт Д. Шоул говорит: «Смотрите на каждого клиента как на потенциального пожизненного покупателя. Довольные клиенты направляют к вам новых клиентов, поэтому, теряя клиентов, вы подрываете свой бизнес» [1, c. 41].

«В ресторане Чарли Троттера сложно выйти за рамки служебных обязанностей, ибо таких рамок не существует – персонал должен делать все, чтобы клиент остался доволен. Ради клиента здесь готовы совершать чудеса. Причем каждый день… О заботливости и искренности обслуживающего персонала Троттера ходят легенды. Все сотрудники каким-то шестым чувством угадывают, как добавить вечеру изюминки. Хотя речь идет, в общем-то о милых, приятных пустяках. например, можно перевязать меню ленточкой, сделать красивый бант и вручить клиенту в качестве сувенира, или подарить подростку, пришедшему вместе с родителями, фирменную бейсболку с логотипом ресторана… Когда кто-то из посетителей забывает верхнюю одежду, портфель или сумочку, кто-то из сотрудников, в свою очередь, отвозит вещи сам - домой или в гостиницу. Иногда они добираются до места раньше, чем их клиенты. Официантам однажды даже пришлось звонить в аэропорт, чтобы предупредить об опоздании одного пассажира и попросить задержать рейс» [2, с. 169]. И еще один пример совершенно поражает воображение. Если клиент спрашивает официанта, какие хорошие заведения в городе еще можно посетить, ему не просто посоветуют несколько адресов, но и, в зависимости от желания интересующегося, позвонят туда и зарезервируют столик! Точно также метрдотель поступит в том случае, когда люди пришли в ресторан без предупреждения (заведение

Троттера работает исключительно по системе предварительного бронирования).

Но не все так однозначно. Как известно, люди быстро привыкают к хорошему. И требуют лучшего. Повышение качества обслуживания влечет за собой увеличение потока жалоб. Джон Шоул утверждает: «Клиенты начинают больше жаловаться, и это хорошо. Жалобы – это возможность исправить проблемы, о которых компания могла никогда не узнать, если бы не стратегия сервиса».

Нужно внимательно прислушиваться к недовольным голосам. Иначе как узнать о том, что вы делаете что-то не так? У Троттера много источников информации, но наиболее эффективным и ценным источником являются анкеты, которые раздают каждому посетителю.

90% отзывов, как правило, положительные… Вторая категория – примерно 5-6% – благодарит за прекрасный вечер, но отмечает, что повторного посещения не планирует. В эту категорию входят приезжие, или те, кому не по карману становиться завсегдатаем… либо те, кто не любит посещать одно и то же заведение дважды… 4-5% посетителей пишут о том, что не собираются приходить еще раз, поскольку их не устраивает то-то и то-то. Великий Ресторатор изучает каждую анкету. Практика показывает, что их заполняет примерно ¾ клиентов. Оценки выставляются по пятибалльной шкале. Кроме того, посетителям предлагают вписать комментарии к каждому ответу… В зависимости от «тяжести» недовольства клиенту перезванивает либо менеджер, либо сам Троттер. «Как я уже говорил, жалоба – это благо… Отрицательный опыт – тоже опыт. Мы работаем ради успеха, но борьба с неудачами помогает нам подниматься на новые ступеньки»… Обратная связь – не прихоть, а необходимость. Когда анкеты правильно составлены, «они помогают держать руку на пульсе вашего бизнеса».

Изучив отзывы, Троттер передает их менеджерам… В зависимости от содер- жания анкеты менеджер либо позвонит клиенту, чтобы уточнить причины недовольства, либо просто извинится. Кроме того, он может отправить подарочный набор или кулинарную книгу, чтобы продемонстрировать искреннюю заинтересованность ресторана во мнении клиента. Пару раз в течение месяца недовольный гость получит приглашение в ресторан, чтобы он смог убедиться: случившееся было недоразумением. Ужин, разумеется, за счет приглашающей стороны, т.е. в ущерб прибыли. Но Троттер не скупиться, когда речь идет о столь любовно взлелеянной репутации ресторана» [2, c.157].

Приходится признать, что лояльность клиентов необходима для успешного функционирования ресторанного бизнеса, но она преходяща. Люди, привыкшие к постоянному вниманию и опеке, довольно быстро начинают задаваться вопросом: «а что еще вы сделали для меня в последнее время? Поэтому, подчеркивает Джон Шоул, сервис клиентов необходимо превратить в устойчивую корпоративную стратегию.

Парадокс заключается в том, что некоторые менеджеры, осознавая значение серьезной сервисной стратегии, тем не менее, крайне неэффективно проводят ее в реальной жизни… «Они лишь охотно цитируют набившие оскомину лозунги о сервисе: «Клиент всегда прав», «Качество гарантировано», «Клиент – король». Они могут внедрить программу обслуживания клиентов, дать ей шумный старт, ежеквартально публиковать мотивирующие статьи в корпоративной газете, обклеить стены плакатами… Или они могут начать бессмысленное сражение с конкурентами. Они безоглядно тратят деньги на лоббирование интересов компании… Бюджеты на рекламу и продвижение раздуваются, чтобы создать компании новый имидж ориентированной на клиента.

…Но все это не сервис. Не поддавайтесь подобному самообману. Не тратьте на него время и силы. Сервис – это нечто другое. Займитесь активной разработкой долгосрочного плана обслуживания клиентов, который станет вашим проводником на пути к высотам качественного сервиса… Больше дел, меньше слов – иначе внедрение программы обслуживания клиентов затянется надолго» [1, c. 65].

И последнее. «Самые успешные компании сделали ставку на сервис, а не на цены. Конкурентные цены привлекают покупателей, но не клиентов. Снизить цену может любой. Но дайте клиентам нечто действительно ценное, например, вежливое, внимательное, за- ботливое отношение, и они с радостью заплатят, сколько вы просите и придут к вам снова.» [1, c. 67].