Кадровые коллизии в условиях модернизационных вызовов: отечественная практика

Волгоградский институт управления – филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Волгоград, Россия, ,

Volgograd Institute of Management – branch of the Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Volgograd, Russia, ,

ципальном и внутриорганизационном. Однако кадровые реформы осложнялись негативными явлениями: общественным кризисом, высоким уровнем безработицы, инфляцией ценностей и др. С начала 2000-х гг., благодаря постепенной стабилизации ситуации в стране и особенно росту экономики, появляется возможность (в первую очередь для организаций) создавать модели кадровых политик, учитывающих новые реалии, в том числе усиливающуюся конкуренцию, более высокие требования работников к материальным и нематериальным условиям труда и др. Одним из положительных факторов в данном процессе был рост числа зарубежных компаний на отечественном рынке. У российских субъектов (в том числе государства) появилась хорошая возможность для изучения кадрового опыта эффективных фирм и копирования зарекомендовавших себя кадровых практик, но с учетом национальных и исторических особенностей.

За прошедший период государством и различными организациями были предприняты определенные усилия в этом направлении; накоплен значительный позитивный опыт. Однако возникло и немало проблем, по-прежнему сохраняющихся. Например, все чаще специалисты стали говорить о наличии в стране дефицита кадров в разных сферах, включая органы власти (Бухарина, 2019; Заир-Бек, Мерцалова, Анчиков, 2020; Корнеева, 2017; Морозова, Семенихина, 2020 и др.). Аналогичной позиции придерживается Президент России В. Путин, который за предыдущие годы уже несколько раз (2019, 2020, 2021 гг.), публично высказывал свою озабоченность данным вопросом, прогнозируя к 2030 г. нехватку квалифицированных кадров в три миллиона человек1. Но если с нехваткой неквалифицированной рабочей силы можно согласиться, то относительно высококвалифицированных трудовых ресурсов ситуация не столь однозначна. Особенно это касается руководящих работников. Так, с одной стороны, конкуренция на одно место топ-менеджера в производственной сфере в начале 2021 г. составляла 10 человек на место (в середине 2022 г. – 5 человек), с другой – на «40 % производственных предприятий сегодня наблюдается дефицит управленческих кадров»2. Разрешение данной коллизии стало предметом обсуждения специалистов в последние годы (Попиков, 2022; Скорев, Олейникова, 2020; Яковлева, 2019 и др.). Перечислим ряд доминантных проблем, наличие которых препятствует более оперативному принятию решений по данному вопросу.

Первая – противоречивая государственная миграционная политика в последние два десятилетия. Большой приток мигрантов в основном из ближнего зарубежья (Гадельшина, Зубайдул-лина, 2017) достаточно долго позволял удовлетворять всё возрастающий спрос на рабочую силу, прежде всего низкоквалифицированную. Однако следствием данного процесса стало усиление негативного отношения россиян к приезжим, в том числе из-за роста числа преступлений и правонарушений, совершенных мигрантами, что способствовало нарастанию социальной напряженности. Данную проблему государство попыталось решить двояким образом: с одной стороны, ужесточением общего миграционного законодательства, в том числе в отношении нелегальных мигрантов, с другой – созданием стимулирующих льгот и привилегий для отдельных категорий лиц, желающих переехать в Россию. Так, с 2006 г. реализуется Государственная программа по оказанию содействия добровольному переселению в Российскую Федерацию соотечественников, проживающих за рубежом3. Результат такой политики оказался неоднозначным. С одной стороны, количество иммигрантов-нелегалов сократилось, что, безусловно, оценивается положительно, но с другой стороны, уменьшилось и число легальных иммигрантов (на их уменьшение повлияли и некоторые другие факторы), что негативно сказалось на деятельности организаций. Уже к 2021 г. хозяйствующие субъекты столкнулись с нехваткой рабочей силы в основном низкой квалификации. Данная проблема в большей степени затронула Москву: в октябре 2021 г. заместитель мэра, курирующий вопросы градостроительной политики и строительства, оценил нехватку трудовых ресурсов на стройках города в 40 % (80 тыс. человек)4. Не дала ожидаемого эффекта и программа по возвращению соотечественников: с 2006 по 2018 гг., согласно данным МВД России, в страну переехало всего 826 тыс. человек1.

Оказавшись перед непростой дилеммой: жесткая миграционная политика и социальная стабильность или развитие экономики – государство фактически выбрало второе: в октябре 2018 г. Президент подписал указ «О Концепции государственной миграционной политики Российской Федерации на 2019– 2025 годы»2, упрощавший правила въезда и порядок предоставления российского гражданства; аналогичного содержания был и президентский указ от 29 апреля 2019 г. № 187 – «Об отдельных категориях иностранных граждан и лиц без гражданства, имеющих право обратиться с заявлениями о приеме в гражданство Российской Федерации в упрощенном порядке»3; в октябре 2019 г. вступил в силу закон, сокращавший с трех лет до одного года обязательный трудовой стаж, необходимый для получения российского гражданства высококвалифицированными специалистами определенных профессий; в марте 2020 г. с шести до трех месяцев сокращен срок рассмотрения заявления о получении российского гражданства и выходе из него в упрощенном порядке; в октябре 2021 г. власти разрешили въезд в страну 158 тыс. граждан Узбекистана, для которых до этого действовал запрет4. В качестве резюме отметим, что такая непоследовательная миграционная политика, больше нацеленная на ситуативную оптимизацию чем на стратегическое решение проблем, периодическая корректировка ее магистрального направления не лучшим образом влияет на рынок труда; она затрудняет формирование в организациях стабильных долгосрочных планов.

Вторая – завышенные требования хозяйствующих субъектов к профессиональным качествам претендентов на вакансии. Многие руководители очень заинтересованы в опытных работниках. Однако на практике иногда возникают парадоксальные ситуации. Предъявляемые критерии к соискателю не соответствуют сложившейся обстановке на рынке труда, т. е. спрос не соответствует предложению. Дефицит определенных специалистов обычно логично способствует автоматическому снижению требований к претендентам. Однако в России эта закономерность осознается и принимается далеко не всеми. Завышенные критерии отбора приводят к более длительному поиску работников, в связи с чем вакансии остаются незамещенными со всеми негативными последствиями для организации. Со временем, не найдя подходящих кадров, организации понижают планку запросов, хотя более разумным был бы изначальный объективный подход к выдвигаемым критериям. В качестве наглядного примера можно назвать колл-центр Сбербанка в Красноармейском районе Волгограда, открывшийся в 2012 г., где на поиск 1 200 сотрудников ушло продолжительное время, при этом критерии постепенно смягчались до необходимых показателей с точки зрения потенциальных претендентов. Кроме того, иногда требования работодателей содержат трудновыполнимые условия – молодой возраст претендента и большой стаж работы, например, требуется работник 22 лет с пятилетним стажем работы по специальности или 25 лет с высшим образованием и пятилетним стажем работы по профессии и т. д.

Третья проблема – протекционизм, когда связи (родственные, дружеские, любовные и др.) играют ключевую роль при доступе к различным материальным и духовным благам. В то же время степень развитости протекционизма различается в социумах, будучи в прямой зависимости от национально-исторических особенностей данного общества. В нашей стране он выражен ярче, чем, например, в западных. Протекционизм пронизывает все сферы общества, препятствуя его прогрессу. Основными причинами такой ситуации у нас являются менталитет и низкий уровень конкуренции.

При протекционизме главным критерием при занятии рабочего места и продвижении по карьерной лестнице становятся не профессиональные качества претендента, а его близкие связи с «нужными» людьми. Результат такой политики сказывается негативно для организации: 1) все больше непрофессионалов, некомпетентных работников занимают ключевые посты, в том числе руководящие; 2) снижается мотивация и, соответственно, производительность труда. Складывается положение, когда, с одной стороны, руководители (органов власти, территорий, организаций) испытывают постоянную нехватку, например, высококвалифицированных управленческих кадров, а, с другой – при приеме на должность (назначении, продвижении), находясь в ситуации выбора: симпатии, лояльность и верноподданность претендента (т. е. личный интерес) или профессионализм и компетентность претендента (т. е. интересы дела) – они в большинстве случаев по-прежнему предпочитают первое, обрекая возглавляемую структуру (территорию) на невыполнение поставленных задач в полном объеме. При этом наблюдается четкая закономерность: чем выше должность, тем чаще предпочтение отдается личным интересам, иначе говоря, с продвижением по иерархической лестнице число некомпетентных руководителей в процентном отношении возрастает.

Кроме того, симпатии и преданность (не обязательно реальная, допускается даже ее имитация) являются настолько важными для руководителя, что нередко сотрудника, не справившегося с работой на одной должности, вместо наказания лишь переводят на другую ответственную должность. Так, несколько лет назад в одном из волгоградских государственных вузов преподавателя дважды назначали на разные руководящие должности. Он был уволен только тогда, когда во второй раз не справился с должностными обязанностями. При этом в обоих случаях назначал (и снимал) его на должности один и тот же ректор.

Четвертая проблема – вышестоящие должностные лица не уважают персонал. Это еще один реликт отечественной общественной системы. Такое отношение распространяется в целом на всех нижестоящих работников (включая руководителей). Исключения, конечно, есть, но именно как исключение, а не правило. Безразличное отношение к трудовому коллективу, игнорирование его мнения демотивирует работников, снижает их заинтересованность в эффективной работе, в повышении квалификации, обновлении знаний, умений и навыков для поиска новых возможностей улучшения качества производимых товаров или услуг. Персонал становится индифферентным, пассивным, снижается аттрактивность работы и даже профессии. В результате – рост вероятности появления профессиональной атрофии. Особенно негативно данная политика отражается на трудолюбивых, активных и креативных работниках. Подобное отношение – стимул для сотрудника сменить место работы. Подтверждением тезиса служат данные ряда исследований, согласно которым от 65 % (2019 г.) до 71 % (2021 г.) россиян хотели бы сменить работу1.

Одним из проявлений игнорирования интересов сотрудников является нежелание организаций выделять средства на развитие кадров (улучшать условия труда, повышать зарплату, обеспечивать социальные гарантии и т. д.), что отрицательно влияет на поиск и/или удержание работников, прежде всего профессиональных и компетентных. Надежды руководителей на готовность работников (в том числе претендентов на должности) принять предлагаемые (далеко не самые лучшие) условия не всегда оправдываются. Среди наиболее распространенных претензий персонала в первую очередь можно выделить низкую зарплату (включая различные дополнительные вознаграждения) при большом объеме работы. Благодаря освещению данной проблемы СМИ, создается впечатление, что отдельные руководители, получив желанное назначение, становятся весьма изобретательными в формулировках условий труда, корпоративных наказаний и поощрений. Показательны в этом смысле жалобы работников: «начало работы в 08:00, доступ к воде закрывался на ключ на час, то же самое – после окончания обеденного перерыва»; «не посещаешь корпоратив – пиши объяснительную»; «на походы в туалет отводилось не более пяти минут – иначе штраф. Это вместе со стоянием в очереди к нему, так как был всего один унитаз на 100 человек», «могли штрафануть за то, что на тебя составили докладную», «если болеешь, то больничный тебе не оплатят – уменьшат сумму, которую получаешь в конверте. А потом все эти дни ты еще обязан дополнительно отработать в выходные»; «начальник где-то вычитал, что с 12:00 до 14:00 – самое продуктивное время, и поэтому любое общение с коллегами в это время запрещалось. Даже по рабочим вопросам. Разрешались только переписки. И мы переписывались с коллегами, которые находились на расстоянии вытянутой руки» и т. д.2

В основе этого традиционного для нас элемента кадровой политики – нерациональное мышление, а в дополнение – авторитарное сознание, низкий уровень культуры, игнорирование правовых и этических норм, отсутствие децентрации или ее занижение. В результате создается парадоксальная ситуация: с одной стороны, вышестоящие должностные лица призывают сотрудников к активизации трудовой деятельности, повышению производительности труда, а с другой -демонстрируют неуважение к ним, что способствует полярному результату.

В условиях дефицита кадров необходимо кардинально менять вектор стратегии в отношении работников. И придумывать что-либо новое не обязательно, достаточно внимательно изучить опыт успешных организаций. Мировая практика демонстрирует следующую закономерность: чем больше работников вовлечено в процесс принятия решений в организации (где это возможно), тем выше эффективность ее деятельности. В середине 2000-х гг. зарубежные компании (западные и японские) в поисках новых идей и методов по повышению конкурентоспособности своих компаний начали внедрять инновационный способ - привлекать к решению некоторых производственных проблем сторонних специалистов (краудсорсинг), в то время как в отечественной практике по-прежнему доминирует традиция минимизации даже внутриорганизационной демократии.

Пятая проблема - противодействие эффективной работе персонала со стороны руководителей. На первый взгляд, выдвигаемый тезис кажется абсурдным - такой проблемы априори не может быть, поскольку это противоречит интересам бизнеса или нормальной работы организации. Однако, попробуем более детально рассмотреть ситуацию. Деятельность любого органа и организации регулируется множеством нормативно-правовых актов разного уровня, от законов до локальных корпоративных документов. Основное их назначение - регламентация работы организации (структуры) в существующих общественных условиях в целях успешного решения поставленных задач. Вне зависимости от восприятия этих актов (как внешних, так и внутренних) все работники обязаны их соблюдать. Чем дисциплинированнее персонал в плане соблюдения предписаний и указаний, тем выше вероятность эффективной деятельности данной структуры, и наоборот. Это аксиома. Но как только работник старается строго следовать писаным правилам, он сталкивается с непониманием и даже противодействием со стороны вышестоящих должностных лиц (и нередко коллег). От сотрудника требуется работать «как все» (по неписаным правилам, действующим в организации), с ориентированием на рестрикционизм, проповедуемый большинством персонала, включая руководителя, обычно не страдающего пассионарностью. Работать слишком хорошо нежелательно, хотя в риторике руководителя присутствуют диаметральные принципы и лозунги. В случае отказа работника изменить свое поведение могут последовать различные санкции, вплоть до увольнения. Таким образом, поведение сотрудника, ориентированного на соблюдение правовых норм, признается антиконвенциальным, т. е. девиантным для данной организации.

В чем причина такого иррационального поведения должностных лиц? Ведь следуя выработанным правилам, зафиксированным в нормативных правовых актах, организация (структура) добьется большего, чем при полярной стратегии. Причины разные, но одной из главных является то, что правовое поведение работника вынуждает руководителей (и других сотрудников) также строго следовать нормам, что многие делать не привыкли или не хотят в силу, возможно, нарушения комфортных условий работы. Таким образом, работник, нацеленный на рост своего профессионализма, добросовестное выполнение должностных обязанностей, следование корпоративным и правовым нормам, вынужден отказаться от этих устремлений. В результате руководители, жалуясь на дефицит высококвалифицированных кадров, в то же время сами фактически препятствуют их появлению в организации.

Наконец, шестая проблема - отсутствие или низкая заинтересованность руководителей в повышении профессионализма работников. Обычно руководители позиционируют себя сторонниками повышения уровня их знаний, навыков и компетенций, однако, когда дело доходит до воплощения этих идей, ситуация нередко меняется. Так, согласно Трудовому кодексу Российской Федерации работодатель должен предоставлять обучающимся на заочной и очно-заочной формах обучения по программам бакалавриата, специалитета и магистратуры «дополнительные отпуска с сохранением среднего заработка для прохождения промежуточной» и итоговой аттестации (ст. 173). Но в реальности многие руководители отказываются выполнять данную норму или исполняют ее частично (например, выделяют меньше оговоренного в законе времени на учебу и т. д.). В таких случаях работник предпочитает принять правила игры и не обращаться в соответствующие органы для восстановления нарушенных прав, отлично понимая, чем такое обращение может закончиться.

Кроме того, руководители имеют возможность различными средствами и методами индуцировать и помогать сотрудникам повышать свои знания, в частности через материальные и моральные стимулы, направление на учебу (вузы, колледжи, курсы и др.), организовывая обучение и тренинги на рабочем месте с приглашением специалистов и т. д. Однако в лишь относительно небольшом количестве организаций проводится такая кадровая политика. Декларируемые должностными лицами идеи остаются лишь их благими намерениями, хотя спрос среди работников на обучение высок. Так, согласно исследованию, проведенному в декабре 2021 г. сервисом «Работа.ру», 33 % опрошенных россиян искали возможности для обучения1, хотя в стране уже имеется положительный опыт в этом направлении, например, согласно некоторым исследованиям, в 2016 г. вложения на одного сотрудника в бизнес-сфере увеличились на 4,5 %, а «прибыль – в 2,5 раза»2.

Обозначенные проблемы, к сожалению, имеют место в подавляющем большинстве организаций. Выходом из ситуации может стать кардинальная трансформация сознания должностных лиц (в первую очередь руководителей), изменение их отношения к персоналу, оптимизация системы стимулирования и мотивации, уважение прав и свобод сотрудников. Это довольно сложная задача, поскольку необходимо менять национальное сознание. В отличие от западного или восточного (например, китайского, японского), оно иррационально. Человеку более свойственен краткосрочный тип мышления. В нашем сознании возможность (или надежда) получения сиюминутной выгоды доминирует над перспективой (или надеждой) получения выгоды в средне- или долгосрочной перспективе. Вывод не утешителен, но это реальность, которую, с одной стороны, необходимо признать, а, с другой – стремиться изменить, если, конечно, мы хотим построить конкурентоспособную общественную систему и, тем самым, сократить разрыв между Россией и другими развитыми странами. Сделать это можно только через развитие у граждан рационального и прагматичного мышления.