Клиентоориентированный подход к оптимизации клиентской базы

Для субъектов предпринимательства, функционирующих в условиях обостряющейся конкуренции, актуализируются аспекты, связанные с управлением клиентской базой. Это связано, прежде всего, с возрастанием роли ключевых клиентов и их вклада в положительную динамику изменения показателей эффективности. Клиентоориентированный подход и его гармонизация с сервисными аспектами деятельности рыночных субъектов реализуются в системе маркетинговых отношений, то есть практики построения долгосрочных взаимовыгодных взаимодействий с ключевыми рыночными партнерами компании в целях установления длительных привилегированных взаимосвязей. Маркетинг отношений может успешно реализовываться как к корпоративным клиентам, так и к конечным потребителям, однако, как показывает практика, в большей мере применим в отношениях между организациями [1].

Создание дополнительной потребительской ценности для клиента в отличие от создания просто рыночной ценности предполагает, что предприятие ориентировано на создание не среднерыночного предложения (конкурентного предложения), а предложения с уникальными характеристиками, ориентированного на заказ потребителя. На современном этапе ценностью для потребителя все чаще становятся нематериальные характеристики коммерческого предложения, а также бренд как отражение в сознании, опосредованное менталитетом, совокупности, состоящей не только из продукта, который обеспечивает полезность его использования потребителем, но и из дополнительной ценности, выражаемой чувством убежденности и восхищения потребителя в приобретении наиболее представительного и конкурентоспособного товара.

На современном рынке в условиях глобализации успешно функционирует компания, имеющая лояльных клиентов. Под лояльностью понимается устойчивая поведенческая реакция клиентов по отношению к компании, выражающаяся в совершении повторных покупок, посещении семинаров и выставок по приглашению, рекомендациях компании своим знакомым, снижении эластичности спроса по цене, охотное участие в программах лояльности и т.п. [2].

В данной статье анализируется динамика изменения клиентской базы предприятия ООО «СОЮЗ-ПРИБОР» и формируются пути ее оптимизации через повышение уровня удовлетворенности клиентов. Необходимость совершенствования данного направления обусловлена тем, что сфера деловых отношений с участниками рынка характеризуется для анализируемого предприятия отрицательной динамикой развития клиентской базы, в частности потери части клиентов ежегодно возрастают в среднем на 23%, что свидетельствует о наличии определенных скрытых проблем в ее деятельности. Кроме этого, размер убыли клиентской базы ежегодно в несколько раз превышает величину ее пополнения. Поэтому к концу 2013 года соотношение потерянных и приобретенных клиентов составило 5/1, т.е. на каждого нового клиента приходилось пять упущенных. Для сравнения, аналогичный показатель в 2010 году составил 2/1.

Для того, чтобы оценить степень глубины проблем, связанных с потерей части клиентов, обратимся к результатам АВС-анализа, позволяющего оценить уровень вклада каждого отдельно взятого клиента в товарооборот компании.

Таблица 1 - Результаты АВС-анализа потерянных в 2013 году клиентов ООО «СОЮЗ-ПРИБОР» по совокупной выручке за 2010-2013 гг.

Как видно из таблицы 1, в 2013 году 62% потерянных клиентов приходятся на группу «С», которая в период с 2010 по 2013 гг. принесла компании в общей сложности около 9,5 млн. руб. Потери прибыльных клиентов группы «В» обошлись компании СОЮЗ-ПРИБОР более чем в 4,4 млн. руб. упущенной прибыли. Однако, наибольшую тревогу вызывают существенные потери ключевых клиентов группы «А». Согласно данным о продажах, один такой клиент приносил фирме более 670 тыс.руб, а совокупная выручка всей группы достигает 155 млн.руб. или 38,8 млн. руб. ежегодно. Для объекта исследования эта сумма составляет порядка 30% ежегодно планируемого оборота.

Не менее значимыми являются результаты АВС-анализа клиентов по количеству совершаемых заказов, согласно которому компания ежегодно теряет около 15 тыс. заказов, обеспечиваемых ключевыми клиентами группы «А». Следует отметить, что средняя сумма одного заказа является самой незначительной по сравнению с группами «В» и «С», однако за счет частоты совершаемых заказов сумма выручки достигает значительных объемов. Кроме этого, высокая частота заказов свидетельствуют о высоком же уровне лояльности этих клиентов.

Для повышения уровня клиентоориентированности выявлены факторы, влияющие на уровень лояльности клиентов. Так, для потребителей ООО «СОЮЗ-ПРИБОР» такими факторами являются: цена; технические характеристики приборов; полнота ассортимента и наличие товара на момент возникновения потребности и непосредственного запроса; скорость доставки; условия платежа и доставки; уровень сервиса; количество и качество контактов, понимание потребностей и ценностей клиента; оказание помощи в выявлении потребности и обучении применению оборудования/приборов. Вышеперечисленные факторы являются своеобразными индикаторами измерения уровня лояльности потребителей. Следовательно, проблема потери части клиентов компании может скрываться в тех операциях и точках контакта, которые непосредственно формируют эти факторы удовлетворенности.

По нашему мнению, поддержание уровня лояльности потребителей зависит от всех сотрудников ООО «СОЮЗ-ПРИБОР», так или иначе влияющих на уровень их удовлетворенности. Исходя из полученных результатов, для выявления основных причин снижения уровня лояльности потребителей, был проведен анализ функций, выполняемых каждым сотрудником, участвующим в процессе создания ценности потребителя. Так, коммерческий директор решает следующие задачи: введение новых товарных позиций по запросам потребителей, а также при выпуске новинок у основных поставщиков; поиск новых рынков с помощью изучения законодательной базы и тенденций развития промышленности в регионе и за его пределами.

По результатам анализа было выявлено, что в компании наблюдается явный дефицит персонала и дублирование некоторых функций. Все это замедляет процесс выполнения заказа потребителя и негативно сказывается на уровне его лояльности. В компании «СОЮЗ-ПРИБОР» управление клиентской базой ведется на основе регулярного заполнения менеджерами по продаже ежедневных отчетов, в которых отображаются информация о количестве и результатах контактов с клиентами. Для учета количества контактов используются стандартные показатели: звонки по мобильному или стационарному телефону; личная встреча с клиентом. Кроме этого, дополнительно указывается работа, выполняемая менеджером в офисе компании и направленная на подготовку коммерческих предложений, изучение рынка и отслеживание хода выполнения договоров. Все эти действия направлены главным образом на контроль использования сотрудником своего рабочего времени и оценку текущего состояния сделки, а отраженные в отчетах данные не применятся в дальнейшем анализе уровня лояльности клиентов.

Стоит также отметить, что специфика коммерческой деятельности на рынке измерительных приборов и зависимость от поставщика и рыночных тенденций не дают возможности менеджерам компании привносить желаемые товары в ассортимент, так как разработка товаров и производство находится не в компетенциях организации. По этой же причине нередко возникают случаи возвратов продукции или сдачи ее на гарантийный ремонт. В связи с этим компании необходимо ввести проверку оборудования при поступлении на склад с возможным наймом для этого нового сотрудника. Так же следует отметить, что «СОЮЗ-ПРИБОР», являясь официальным дилером десятков заводов-изготовителей, не может снижать цену, так как демпинг среди дилеров запрещен.

Практика показывает, что определение уровня удовлетворенности клиента позволит спрогнозировать возможность снижения его лояльности, следствием которого может стать прекращение сотрудничества с поставщиком. В результате, потеря части ключевых клиентов приведет к увеличению размеров упущенной прибыли, которую компания могла бы получить при своевременном предотвращении ухода клиента [3].

В ходе исследования по итогам контрактной работы выявлены основные причины срыва большинства сделок: клиенты взяли счет для участия в тендерных закупках; купили в другом месте по более низкой цене 30,3%; отказались от товара, так как он оказался им не нужен -10,2%; отказались от товара, так как он не подошел им по своим техническим характеристикам – 11,6%; купили в другом месте, так как клиента не удовлетворил предложенный аналог- 28,6%; купили в другом месте по наличию – 19,3%. Данные результаты свидетельствуют о низком уровне клиентоориентированности.

С целью решения актуального вопроса повышения лояльности клиентов, нами выявлены особенности предприятия, прямо или косвенного влияющие на уровень удовлетворенности клиентов. К ним относят: широкий ассортимент продукции в наличии на складе в Казани; поставка продукции по ценам заводов-изготовителей; различные варианты оплаты товара (в том числе частичная предоплата); бесплатная доставка товара по Российской Федерации при заказе от 30000 руб.; гарантийное и постгарантийное обслуживание приборов в собственном сервисном центре.

Стоит отметить, что в целях повышения лояльности клиентов необходимо разграничить функции специалистов для повышения оперативности выполнения заказа потребителя; систематически  проводить продажам на поиск новых клиентов и исследования рынка; периодически проводить тренинги по повышению квалификации менеджеров; оптимизировать работу менеджеров по составление отчетности; проводить анализ информации клиентской базы с целью диагностики уровня лояльности клиентов [4].

ЛИТЕРАТУРА: 1 Полонский С.Ю. диссертация на соискание ученой степени д.э.н. Стратегическое управление прибыльным ростом корпорации с учетом динамики потребительской ценности.- Санкт-Петербург, 2007.- 312 с. 2 Сайдашева В.А.Функционирование системы персональных продаж: гендерный аспект Казанский экономический вестник. 2013. № 3 (5). С. 21-24. 3 Шарафутдинова Н.С., Валеева Ю.С. Анализ ключевых факторов успеха организации Вестник Казанского государственного финансово экономического института. 2009. № 1. С. 13-16. 4Валеева Ю.С. Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия Этап: экономическая теория, анализ, практика. 2013. № 3. С. 146-156.

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К ОПТИМИЗАЦИИ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ

Шарафутдинова Н.С., Сайдашева В.А.

Резюме

В статье рассмотрены вопросы применения клиентоориентированного подхода к оптимизации базы клиентов. Применение клиенториентированного подхода способствует повышению уровня лояльности клиентов, что положительно влияет на показатели эффективности деятельности предприятия. Актуальность выбранной темы обусловлена рыночными тенденциями и быстрыми темпами изменения потребительских предпочтений.

CUSTOMER-CENTRIC APPROACH TO OPTIMIZING CUSTOMER BASE

Sharafutdinova N.S., Saydashevа V.A.