Ключевые стратегии управления персоналом в сфере санаторно-курортного обслуживания

Захлестнувшая мир на несколько лет пандемия Ковид-19, навсегда изменила отношение современных людей к своему здоровью. Общество стало бережнее и тщательнее заботиться о своем здоровье, благодаря чему вырос спрос на услуги санаторно-курортной сферы. Конечно, санатории оперативно разработали программы реабилитации после данного заболевания, уровень которых оказался в большинстве своем на высоте, но вот насколько высок оказался уровень сервиса остается вопросом.

Помимо пандемии огромную роль в стимулировании спроса на санаторнокурортный отдых сыграла масштабная кампания Ростуризма, направленная на развитие внутренних направлений, существенным подкреплением которой стала программа туристического кешбэка. Большинство санаторно-курортных комплексов, участвующих в программе, отмечают ее эффективность. Нет сомнений, что благодаря новым этапам программы кешбэка санаторно-курортные комплексы, особенно в период межсезонья, будут получать дополнительный спрос [8].

Еще одним немаловажным фактом увеличения спроса на санаторно-курортные услуги стало изменение возрастной категории потребителей. Если ранее подобным отдыхом пользовались в основном люди пожилого возраста, то на сегодняшний день аудитория заметно помолодела: теперь не только люди пенсионного возраста приобретают путевки в санатории, но и родители с детьми, а также молодежь от 18 до 35 лет. Как известно, данная возрастная категория туристов наиболее требовательна к уровню предоставляемого сервиса.

В таблице представлены сравнительные показатели санаторно-курортной отрасли Московской области за первое полугодие 2019-2022 гг. По данным Единой межведомственной информационно – статистической системы (ЕМИСС) число гостей в Московской области в 1-м полугодии 2022 г. увеличилось на 34 % по сравнению с аналогичным периодом 2021 г., что является рекордом для данного показателя среди таких курортных регионов, как Краснодарский, Ставропольский, Алтайский край, республика Крым. При этом цена пребывания в санатории гостя в сутки за те же периоды добавила только 3% [7].

Таблица 1 - Сравнительные показатели санаторно-курортной отрасли Московской области за 1 полугодие 2019-2022 гг.

Московская область	2019 1П	2020 1П	2021 1П	2022 1П	2022 1П/ 2021 1П
Число размещенных лиц, тыс. человек	133	94	121	164	134%
Число ночевок в СКК, тыс.	1649	1012	1301	1393	107%
Средняя стоимость пребывания в СКК, тыс. руб./день	1,26	1,46	1,92	1,97	103%
Доходы СКК, млн. руб.	2084	1478	2493	2738	110%

Именно персонал предоставляет гостям сервис, а значит от уровня работы с ним формируется качество конечного продукта в сфере гостеприимства. Так как санаторнокурортные комплексы являются в первую очередь средствами размещения, и многие имеют даже классификацию, тема управления персоналом является особенно актуальной. Чаще всего данному вопросу не уделяется должного внимания.

Следует учитывать, что кадровый состав санаторно-курортных организаций включает в себя не только медицинский персонал. Более половины численности работников отрасли относятся к управленческому и обслуживающему персоналу. Требуются специальные программы обучения для этой категории работников отрасли [4].

Стратегии ведения работы с персоналом, а также клиентоориентированность, подобного рода средств размещений остались далеко в прошлом. Именно сейчас лучшее время для того, чтобы вводить систему по внедрению сервисных стратегий в сферу санаторно-курортного обслуживания, а также повышать уровень сервиса внутреннего туризма в целом.

Русский человек привык к советскому санаторно-курортному лечению, он понимает, зачем ехать в санаторий и какие процедуры там можно получить. Стоимость отдыха с лечением в нашей стране ниже, чем за границей. Кроме того, сейчас в России наметился тренд к здоровому образу жизни. Система санаторно-курортного лечения, придуманная ещё в СССР – вещь уникальная. Если добавить к этому правильный сервис, определить своего гостя и ценовую политику, то на выходе можно получить готовый востребованный на сегодняшний день продукт.

Любому предприятию, предоставляющему услуги по размещению, необходимо думать о клиентоориентированном подходе и вводить систему по внедрению сервисных стратегий. Благодаря повышению качества сервиса и услуг, можно избежать затрат на внешнюю рекламу, тем самым существенно сэкономить бюджет.

Это значит, что для повышения качества предоставляемых услуг, получения конкурентных преимуществ, среди подобных санаторно-курортных комплексов необходимо реализовывать ряд мероприятий внутри санаторно-курортного комплекса при том, что приоритетность может и должна периодически меняться. Незыблемым приоритетом в достижении успеха в среде растущей конкуренции является кадровое обеспечение, постоянное обучение и повышение квалификации сотрудников.

В первую очередь, главной проблемой в управлении персоналом санаторнокурортного комплекса является отсутствие обучения сотрудников, причем не только линейных, но и руководящего состава. Внедрение образовательных программ является своего рода инвестицией в развитие бизнеса.

Начинать обучение необходимо прежде всего с руководителей высшего звена, которые должны контролировать качество предоставляемых гостям услуг. Для качественного контроля всех процессов, протекающих на предприятии, руководитель должен быть осведомлен о всех тонкостях. Поэтому на данный момент востребованы комплексные программы для руководителей, которые помогут и дадут инструменты по самостоятельному внедрению и, самое главное, контролю всех процессов.

Директорам здравниц приходится иметь дело со сложным многоплановым хозяйством, для руководства которым необходимы фундаментальные знания по экономике, маркетингу, менеджменту, рекламе, сервису, медицине и др.

Социологические исследования, проведенные Сочинским государственным институтом повышения квалификации руководящих работников и специалистов курортного дела, показали, что в деятельности директоров здравниц 60% рабочего времени занимает решение оперативных вопросов по экономике, материальнотехническому обеспечению и реконструкции, реализации санаторных путевок и 10% времени — решение проблем, связанных с улучшением обслуживания.

Руководителю здравниц необходимы знания о природных лечебных ресурсах, которые используются в санатории. Он — не гидролог, но должен разбираться в типах вод, условиях их выведения, эксплуатации и охраны, в типах и качестве лечебных грязей, которые покупает санаторий. Не будучи ботаником, директор должен ориентироваться в подборе растений, предлагаемых для озеленения территории, с учетом их фитонцидных свойств и медицинского профиля санатория. При строительстве и реконструкции здравницы ему приходится иметь дело с планировщиками и проектировщиками, а потому необходимы знания о курортной архитектуре и дизайне. Безусловно, генеральный директор должен четко понимать ведущие лечебные функции санатория.

Директор санатория в первую очередь — хозяйственник, а потому должен хорошо разбираться в материальной базе вверенного ему хозяйства, в финансово-экономической деятельности курорта, в вопросах сбыта; уметь ориентироваться на рынке, разрабатывать стратегию развития санатория в меняющихся условиях, организовывать рекламу, искать партнеров в турбизнесе. И конечно, чтобы руководить большим коллективом, состоящим из представителей разных профессий, надо знать основы управления.

Не случайно ранее санатории возглавляли главные врачи. В настоящее время руководителями курортов стали не обязательно медики, но от них требуются знания об общих принципах постановки лечебного процесса на курортах.

В вузах необходимо продолжить переобучение персонала здравниц и турфирм на семинарах. Спрос на повышение квалификации большой, однако, учитывая разнообразие специальностей в здравницах, для каждой из них нужен свой семинар. Российская международная академия туризма предлагает разработку трех блоков специализированных дисциплин, которые необходимо изучать в рамках основ курортного дела:

I блок — Ресурсы и планирование: основы санаторно-курортного дела; природные лечебные ресурсы; экология санаторно-курортной деятельности; рекреационные комплексы и материальная база курортов; территориальное рекреационное планирование (принципы функционального курортологического зонирования и разработки региональных программ развития курортного дела); география российских и зарубежных курортов.

II блок — Организация лечебно-оздоровительного процесса на курортах:

курортология и физиотерапия; социально-оздоровительные программы (восстановительная медицина); диетическое и рациональное питание; рекреационная физиология; рекреационная психология.

III блок — Курортный менеджмент: менеджмент курортного дела; курортный маркетинг; нормативно-правовое обеспечение курортной отрасли (помимо изучения законодательных актов в него входит лицензирование и сертификация в курортном деле); основы гостеприимства; информационные технологии в курортном деле; курортный туроперейтинг (турбизнес в курортном деле); финансово-экономическая деятельность курортов; страхование; курортная анимация; постановка образовательного процесса на детских курортах; PR и реклама в курортном деле [3].

Вовлечённые и лояльные сотрудники – самые верные помощники в успехе санатория, но им важно работать в компании, где руководство не только постоянно говорит о необходимости качественно обслуживать гостей, а обучает команду, создавая развивающую корпоративную среду, демонстрирует превосходное обслуживание клиентов на личном примере и искренне заботится о своих сотрудниках [6].

Следует отметить, что получить гарантированный результат возможно только в случае взаимодействия между руководящим и линейным персоналом. А данное взаимодействие должно строиться исключительно на знаниях. Практика и постоянное развитие — двигатель гостиничного бизнеса. И конечно, проводить обучение должны те специалисты, кто много лет работал в гостеприимстве.

Профессиональная подготовка большинства сотрудников, участвующих в непосредственном обслуживании клиентов, не требует специальных знаний, хотя и не избавлена от определенных навыков, которые приобретаются в результате опыта работы. Соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки требуется лишь от работников медицинского подразделения, технических служб (службы по кадрам, финансам, снабжению, маркетингу и инженерной службы), менеджеров.

Организация процесса обучения работников предприятий санаторно-курортной отрасли, не требует высоких затрат. Более того, такое обучение, связывающее получение знаний и навыков вновь нанятыми работниками с конкретным предприятием, позволяет «вырастить» служащих, соответствующих запросам данного предприятия, полностью разделяющих его цели и установки, лояльных к решениям руководства и глубже интегрированных в производственный процесс.

Высокомотивированный работник ощущает потребность в повышении своей квалификации и легко поддается обучению. А обладающий знаниями и опытом, но недостаточно мотивированный работник потребует от предприятия определенных усилий и затрат, направленных на повышение уровня его мотивации. То есть наличие у работника способностей не влечет за собой автоматического роста мотивации, в то время как высокомотивированный служащий ориентирован на обучение с целью повышения уровня своей квалификации [1].

Одной из наиболее важных функций работы с персоналом в санаторно-курортном комплексе является мотивация работников, оказывающая наиболее сильное непосредственное воздействие на их производственное поведение. Для предприятий санаторно-курортного комплекса справедливо утверждение, что управление персоналом — это непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи и высоких конечных результатов.

Санаторно-курортным комплексам необходимо развивать корпоративную культуру. Корпоративная культура — это не субботник, не вечеринка для коллег, а поддержка, умение говорить на одном языке, это общие ценности. Отсутствие данного аспекта является одной из причин текучести кадров.

Например, проведение конкурса идей и проектов, это не только повысит вовлеченность, но подбросит идей. Возможно, некоторые из них будут полезными и реализуемыми. Или же поработать над системой развития талантов.

Управление персоналом в санаторно-курортных комплексах должно представлять собой управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности сотрудников для того, чтобы ориентировать их на предоставление качественных услуг, которые максимально удовлетворят потребности гостей.

Следует выделить нематериальную мотивацию персонала. Данный блок состоит из комплекса стимулов, которые не являются непосредственно денежными. Как правило, они создают условия для удовлетворения высших уровней потребностей в общении, уважении, признании, саморазвитии, творческой реализации.

Рассмотрим эффективные способы нематериальной мотивации персонала, которые приносят результат. Зачастую для их исполнения требуется совсем немного усилий. По сути, это готовые примеры нематериальной мотивации, которые можно взять на вооружение.

• •    Публичная похвала. Совещание, собрание, мероприятие – отличная возможность похвалить сотрудника за достижения. Руководитель таким образом поддерживает желание работать, а также показывает, что труд персонала для него важен.

• •    Перспективы (карьерная лестница). Обращаясь к пирамиде Маслоу, можно заметить, что авторитет и признание – базовые человеческие потребности. Необходимо предлагать перспективу продвижения по карьерной лестнице – это поможет удержать и стимулировать амбициозных сотрудников.

• •    Атмосфера и комфорт. Необязательно затрачивать значительные суммы для того, чтобы делать кабинеты сотрудников современнее. Достаточно лишь организовать небольшую зону отдыха с кофе-машиной и расслабляющей музыкой. Отталкиваться следует от того, что персоналу необходимо ежедневно.

• •    Дополнительные выходные дни. Без финансовых затрат руководитель может отблагодарить персонал за оперативно выполненную сложную задачу дополнительным днем отдыха.

• •    Поддержание корпоративного духа. Корпоративные мероприятия, вечеринки, тимбилдинг – это повышает командный дух, создает неформальную обстановку. Благодаря этому сотрудники и целые отделы чувствуют себя одной командой, нечто большим, чем просто соседи по офисным столам. А значит, появляются доверие и взаимопомощь.

Следующим немаловажным фактором управления персоналом, является грамотно выстроенная система адаптации нового персонала.

Следует отметить, что наиболее эффективным и наименее затратным видом адаптации в санаторно-курортных комплексах является наставничество. Ключевым звеном этой системы является наставник, который своей деятельностью укрепляет корпоративную культуру и командный дух. Роль наставника заключается не только в том, чтобы помочь адаптироваться в организации вновь прибывшему сотруднику, а также поспособствует развитию собственных управленческих навыков. Это, несомненно, дополнительная ответственность, ведь успешная адаптация нового сотрудника является показателем качества работы самого наставника.

Наставничество – это значительная дополнительная нагрузка, поскольку наставник наравне со всеми выполняет свои функциональные обязанности.

Функции наставника заключаются в следующем:

• •    ввести стажера в корпоративную культуру, передать правила делового и внерабочего общения, традиций и стандартов поведения;

• •    найти проблемные места в профессиональной подготовке и создать условия для их устранения;

• •    составить план профессиональной адаптации. Как правило, он совпадает с испытательным сроком. В конце дается характеристика новичка;

• •    контролировать усвоение теоретической части и ее применение на практике;

• •    при необходимости организовать обучающие мероприятия. Такая практика популярна в компаниях с постоянным набором линейного персонала.

Процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. Дополнительные обязанности по проведению занятий, контролю за деятельностью нового сотрудника, по своевременному разъяснению действий и психологической поддержке, морально и материально поощряются. В среднем доплата наставника составляет до 10% фонда оплаты его труда. Самый главный принцип: оплачивается не сам процесс передачи знаний, а конечный результат – эффективность принятого на работу сотрудника. Основная составляющая нематериальной мотивации: наставничество рассматривается как почетная обязанность, как способ получить определенное признание и статус среди коллег.

Таким образом, в данной работе были выделены несколько основных стратегий, используемых в управлении персоналом санаторно-курортного комплекса: обучение персонала, четкая и понятная система мотивации и адаптация новых сотрудников организации.

Рассмотрим современное состояние использования рассмотренных стратегий управления персоналом на примере Государственного бюджетного учреждения здравоохранения Московской области «Санаторий Пушкино».

Каждое предприятие индустрии гостеприимства разрабатывает определенную систему обслуживания, которая подходит ему по уровню. Если средство размещения хочет иметь высокий рейтинг среди своих конкурентов и получать только положительные отзывы, то необходимо следовать технологии обслуживания и иметь квалифицированных сотрудников. Технология обслуживания гостей характеризуется цикличностью -последовательным повторением процесса обслуживания от пребывания гостя в санаторий до окончательного отъезда из него.

Успех санаторно-курортного комплекса во многом зависит от обучения персонала – это условие эффективного развития гостиничного предприятия. Достижение организации своих целей зависит от осведомленности персонала и подготовки его к работе по достижению целей компании. Осуществление стратегии организации требует высокого уровня профессионализма руководства и всех сотрудников.

Проведение различных тренингов, вебинаров, мастер классов на тему повышения уровня сервиса и другие немаловажные животрепещущие темы для сотрудников санатория являются необходимой мерой для развития и сплочения коллектива.

Для составления программ обучения персонала следует обратить внимание на тот факт, что коллектив санатория достаточно различается по возрасту. В настоящих реалиях нужно ещё больше внимания обращать на тот факт, что у сотрудников разных поколений абсолютно разные навыки обучения и восприятия. Актуальным становятся персонализация обучения, реальные программы наставничества. Если речь идет о новой персонализированной эре обслуживания в отношении гостей и клиентов, гостиничные предприятия должны соответствовать такому формату, в том числе по отношению к своему персоналу.

В программы обучения линейного персонала рекомендуется включать обучающие профессиональные мастер-классы (для каждой службы санатория — свой перечень), деловые игры на отработку полученных в ходе обучения навыков и новых знаний, разборы реальных кейсов служб санатория. Также очень важным для линейного персонала является развитие эмпатии, эмоционального интеллекта, навыков коммуникации.

Учитывая тот факт, что санаторно-курортные объекты работают с клиентами различных возрастных групп и состояния здоровья, абсолютно каждому сотруднику необходимо развитие навыков эмпатии и техники активного слушания, ведь высокий уровень сервиса невозможен без персонального подхода и искренней вовлеченности в эмоциональное состояние каждого гостя и внимания к деталям и пожеланиям.

Вместе с тем, не теряет своей актуальности и будет все более востребованным обучение стресс-менеджменту. Руководителям важно научиться определять стрессогенные факторы и уровень стресса у сотрудников, работать с эмоциональным и профессиональным выгоранием команды. Сотрудникам же необходимо прокачать навыки по управлению стрессом и эмоциями.

В настоящее время адаптацию персонала в санатории фактически осуществляют коллеги. Для того, чтобы данный процесс был более эффективным, предлагается разработать положение о наставничестве, ввести доплату наставникам. Это позволит также повысить удовлетворенность оплатой труда у наиболее опытных членов коллектива.

Один из трендов в сфере управления персоналом связан созданием благоприятной HR-культуры внутри компании для повышения уровня удовлетворенности сотрудников, повышения их вовлеченности в рабочий процесс. Ведь согласно статистике, порядка 84% сотрудников не ощущают себя полностью вовлеченными в работу, что отражается на качестве их работы и работе всей индустрии гостиничного бизнеса в целом. Проработка стратегии корпоративной социальной ответственности, которая включает в себя мероприятия социальной направленности — один из способов повышения удовлетворенности персонала. Другой способ увеличить вовлеченность — включение каждого сотрудника в процесс принятия решений, возможность сотрудникам обучаться за пределами компании (стажировки, семинары, мастер-классы и пр.).

Возможно, организовать подобное не так уж и просто, особенно не просто следовать этому веянию консервативным отельерам, где на вершине иерархии всегда стояли чёткая дисциплина, исполнительность, вертикальная система состава. Сейчас эти устои претерпевают огромные изменения, постепенно превращаясь в горизонтальный формат. С одной стороны, это эффективное изменение взаимодействия внутри отельного бизнеса, с другой — вероятность того, что гостиничный бизнес пройдёт эти изменения быстрее, чем в других сферах. Отельеры гибче и более адаптивнее в профессиональной генетике, чем кто-либо. Работники данной сферы привыкли к работе в краткие сроки и при сжатых ресурсах.

Очевидно, что всем невозможно угодить, но система мотивации, которая будет по силам персоналу санатория, станет отличным началом совершенствования рабочих процессов. Главное – запустить этот механизм и вовлечь сотрудников в работу.

Отсюда следует, что мотивация персонала – абсолютно важный аспект управления персоналом. Благодаря мотивации появляется возможность развития лидерского потенциала персонала.

Помимо мотивации в виде развития на конкретном предприятии конкретного сотрудника, мотивация, в первую очередь, должна быть материальная. Материальное стимулирование должно быть четко и понятно сформулировано для сотрудников. Система материальной мотивации ГБУЗ МО «Санаторий Пушкино», в основном это премиальные выплаты, которые являются частью ежемесячной заработной платы, применяется так называемая экономическая мотивация. Подобного рода материальная мотивация является недостаточно эффективной.

Таким образом, исходя из вышесказанного можно сделать вывод:

• •    ГБУЗ МО «Санаторий Пушкино» имеет недостатки в материальном, а следствие и нематериальном стимулировании сотрудников. Недостаточное внимание

уделяется моральным методам мотивации. Под моральными методами подразумевается, прежде всего, признание, которое может быть публичным .

• •    Недостаточное внимание к карьерному росту и возможности обучения . Когда сотрудник имеет основания полагать что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, его мотивация снижается, а то и вовсе пропадает.

Подводя итог, следует отметить, что для эффективного функционирования системы управления персоналом и должной заинтересованности сотрудников в работе в ГБУЗ МО «Санаторий Пушкино» необходимо придерживаться основных стратегий, а именно:

• 1.    Необходим постоянный поиск иных способов материального стимулирования. Премиальные не должны быть составляющей постоянной части заработной платы. Сотрудникам необходимо понимать, что премия - не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу.

• 2.    Возможность повышения квалификации. Работодатель в силах организовать своим сотрудникам контакт с людьми, у которых есть возможность чему-то научиться. На сегодняшний день существуют различные бесплатные государственные программы повышения квалификации, которые реализуются на базе высших учебных заведений. Занятия проводятся в режиме онлайн, а по окончанию слушатель получает удостоверение о повышении квалификации. Но не каждый человек знает о такой возможности. Работодатель в свою очередь, как правило, информирован о проведении различных обучений.

• 3.    Реализовать программу наставничества для адаптации новых сотрудников, что будет являться также вариантом материальной и моральной мотивации.

Таким образом, уровень знаний сотрудников, понятная мотивация и грамотный подход к управлению персоналом является итогом высокого уровня сервиса. Любое гостиничное предприятие имеет возможность по своему усмотрению использовать моральные, организационные стимулы, а также развивать персонал или предоставлять сотрудникам возможность участвовать в управлении. Для достижения нужного эффекта в ГБУЗ МО «Санаторий Пушкино» необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.