Коучинг и наставничество в профессиональном развитии менеджеров: проблемы и возможности

Введение структурированного подхода к коучингу и наставничеству

Коучинг и наставничество в организации иногда носят неформальный характер. Отдельные сотрудники обращаются за помощью и советом к менеджерам, коллегам или друзьям. Некоторые сотрудники имеют репутацию хорошего источника поддержки и получают признание за свои навыки, опыт и мудрость. Однако для того, чтобы коучинг и наставничество стали более широко и легко доступными и были приняты в качестве развивающей деятельности, имеющей законную силу многие организации были вынуждены инвестировать средства в обучение и подготовку инфраструктуры, в которых такая деятельность могла бы процветать.

Именно этот вопрос мы сейчас и обсудим.

Таблица 1

Коучинг и наставничество: сходства и различия

Характеристика коучинга

• •    Краткосрочные отношения

• •    Обсуждение вопросов развития в формате один на один

• •    Предоставляет конкретную обратную связь по сильным и слабым сторонам деятельности

• •    Концентрируется на конкретных областях деятельности

• •    Концентрируется на улучшении деятельности путем развития и укрепления индивидуальных навыков и компетенций

• •    Имеет и организационные и индивидуальные цели

• •    Требует наличия у коуча спектра «межличностных» навыков (таких, как умение задавать направленные вопросы, эффективное слушание, предоставление обратной связи и т. д.), а также наличия знаний в тех сферах, где необходимо улучшить деятельность

• •    Лучше всего работает в тех случаях, когда человек сам приветствует использование коучинга

• •    Чаще предоставляется линейным менеджером (непосредственным руководителем)

Характеристика наставничества

• •    Более долгосрочные отношения

• •    Обсуждение развития в формате один на один по темам, которые определяются консультируемым

• •    Концентрируется на целях и устремлениях консультируемого, которые зачастую менее ощутимы, чем конкретное улучшение деятельности

• •    Наставником зачастую является человек, не входящий в непосредственную линейную управленческую структуру, но имеющий более широкий опыт, отвечающий потребностям консультируемого

• •    Требует наличия «межличностных» навыков, позволяющих воздействовать на консультируемого с тем, чтобы он сам предпринимал целенаправленные действия

• •    Наставник может выполнять различные роли в рамках наставнических отношений, например «консультант», «ролевая модель», «отражатель идей»

Таблица 2

Основные выгоды структурированного подхода к коучингу и наставничеству

Коучинг                                                 Наставничество

Выгоды для организации

• •    Повышает эффективность деятельности

• •    Сочетается с другими формами развития «вне рабочего места»

• •    Улучшает и развивает управленческие навыки и компетенции

Выгоды для коуча (линейного менеджера)

• •    Целенаправленное развитие приводит к улучшению показателей при минимальном нарушении обычной деятельности

• •    Обучение можно немедленно применить и интегрировать

• •    Нацелен на достижение эффективной деятельности.

• •    Приобретает новые навыки

Выгоды для отдельных менеджеров (коучируемых)

• •    Акцент на наиболее актуальных аспектах деятельности

• •    Интеграция развития в ежедневную работу

• •    Ориентация на индивидуальные потребности

• •    Предоставление возможности получать обратную связь и действовать на ее основе

Выгоды для организации

• •    Предоставляет личностно-ориентированное развитие

• •    Предоставляет способы адаптации личности к организационной культуре

• •    Повышает процент сотрудников, остающихся

в компании на протяжении длительного времени

• •    Организует передачу опыта между менеджерами

• •    Поддерживает другие развивающие виды деятельности

Выгоды для наставника

• •    Развитие новых навыков и понимания

• •    Удовлетворение от наблюдения за развитием других людей

• •    Использование своих знаний, навыков и понимания организации

• •    Введение в курс событий, происходящих в различных частях компании

Выгоды для отдельных менеджеров (консультируемых)

• •    Поддержка со стороны более опытных коллег

• •    Возможность обучения с использованием реальной ролевой модели

• •    Быстрое усвоение запретов и разрешений в рамках корпоративной культуры организации

• •    Развитие уверенности в себе, самоуважения и умения полагаться на свои силы

Внедрение коучинга в организации

Для того чтобы успешно внедрить коучинг в компанию, его необходимо рассматривать как нечто большее, нежели просто еще один вид управленческой деятельности. В конечном счете его следует рассматривать как часть преобладающей или желаемой организационной культуры и неотъемлемую часть роли эффективного менеджера, а не как «всего лишь еще одну управленческую инициативу», которая скоро станет неинтересной топ-менеджерам.

Клаттербак и Меггинсон определили культуру коучинга как культуру, «в которой коучинг является доминирующим стилем управления и совместной работы, а стремление улучшить работу организации находит отражение в стремлении усовершенствовать сотрудников» [6]. В своих исследованиях они выделили 4 уровня развития культуры коучинга:

зачаточный : коучинг может иметь место, однако он случаен и топ-менеджеры не рассматриваются в качестве ролевых моделей;

тактический : ценность создания культуры коучинга признается, но существует недостаточно глубокое понимание его значения и необходимых элементов;

стратегический: люди готовы к использованию коучинга в широком спектре ситуаций; менеджеры просят о коучинговой поддержке, а топ-менеджеры подают пример, проводя коучинг для своих подчиненных;

интегрированный: коучинг является и официальной, и неформальной практикой. Сотрудники получают обратную связь со своей деятельностью и работают над ней с помощью коучинга.

Одним из признаков перехода к культуре коучинга является большее признание «навыков развития людей» в качестве ключевой управленческой компетенции. Такие авторы, как Д. Гоулман, признают, что наличие большего «эмоционального понимания» и «навыков работы с людьми» на рабочем месте может ознаменовать изменения в управленческих приоритетах [7]. Однако переход

от «зачаточной» к «интегрированной» культуре коучинга требует всесторонней поддержки.

Во-первых , коучинг должен получить поддержку со стороны топ-менеджеров. Это включает информирование сотрудников о том, какова роль коучинга в организации, а также то, какой вклад он вносит в достижение целей организации.

В качестве примера можно привести то, каким образом одна крупная английская организация государственного сектора определила свои задачи по развитию навыков коучинга у менеджеров:

• —    укреплять общее лидерство и управление в организации, а также возможности сотрудников;

• —    повышать оптимальные показатели деятельности организации;

• —    поддерживать постоянный рост и обучение сотрудников;

• —    учитывать опыт;

• —    внедрять согласованные правила поведения, отражающие культурные изменения в организации;

• —    снижать уязвимость организации, обусловленную ротацией персонала.

Во-вторых , организация должна инвестировать в обучение и развитие менеджеров для того, чтобы развивать эффективные навыки коучинга. Это должно быть чем-то большим, нежели одноразовое несистемное обучение, и должно помогать коучам в их пытках применить навыки на рабочем месте. Директор по организационной эффективности компании «Kellogg Europe» Кейт Хорсли таким образом описала подход своей компании:

Когда производитель продуктов питания компания «Kellogg Company» искала наилучший способ достижения организационных изменений, введение схемы коучинга было очевидным выбором. Компания хотела эффективно заявить о своей бизнес-стратегии, определить новые организационные ценности и создать структурированный подход к управлению талантами.

«Мырассматривали коучинг как способ укрепления способностей и усовершенствования деятельности сотрудников», — заявила К. Хорсли. Было решено внедить программы по развитию навыков коучинга на нескольких уровнях, причем все программы поддерживались мастером-коучем.

По прошествии всего лишь трех лет коучинг стал доступен всем сотрудникам компании. Мастеров-коучей мотивируют работать и с теми сотрудниками, которые не входят в их круг подчи неных. Первые 2 года были посвящены обучению старших менеджеров и директоров по человеческим ресурсам навыкам мастеров-коучей. Затем та же схема была предложена менеджерам среднего звена.

Хорсли добавила, что коучингужерассмат-ривался не как исправляющее вмешательство, а как ключевой навык, необходимый менеджерам для предоставления инструментов развития карьеры, а также для оживления ценностей компании [8].

В-третьих, необходимо признать, что коучинг дает наилучшие результаты в тех случаях, когда участие осуществляется на добровольной основе и участники хотят вносить изменения в свою деятельность в результате пройденного коучинга.

И наконец, организации необходимо регулярно проводить мониторинг и оценку прогресса в индивидуальной деятельности, достигнутого благодаря коучингу развития навыков коучей и в долгосрочной перспективе — оценку того, насколько коучинг содействует достижению результатов, на которые он изначально ориентировался.

Потенциальные проблемы и сложности при внедрении коучинга Создание культуры, в рамках которой коучинг рассматривается как неотъемлемая черта лидерства и менеджмента, а сотрудники признают его актуальным способом развития, является сложным и трудным процессом. Компании, заинтересовавшиеся этим методом, должны знать о наличии потенциальных ловушек. Например:

• •    Не имея поддержки сверху и соответствующих ресурсов, коучинг не будет успешным, в лучшем случае, будет сохраняться лишь в изолированных частях организации, где менеджеры будут заниматься им скорее вопреки существующей организационной культуре, нежели благодаря ей.

• •    Уход от традиционной командно-административной культуры может привести к возникновению у менеджеров опасений по поводу потери контроля в случае использования коучинга. «Мы начинаем вкладывать свое «я» в наши роли и в особенности во внешние атрибуты нашей власти» (Зюс и Скиффингтон, [9]).

• •    Коучинг может потребовать изменений в отношениях между менеджерами и сотрудниками. Внезапный переход от «директивного» стиля к «совместному» может вызвать подозрительность у менеджеров.

• •    Менеджеры могут настаивать на том, что у них нет времени для коучинга и развития в целом. На такой традиционный подход можно повлиять только распространением информации о выгодах коучинга с точки зрения усовершенствования деятельности отдельных сотрудников и компании в целом.

Внедрение наставничества. Потенциальные сложности и проблемы*

Несмотря на потенциальные выгоды, которые может дать эффективное наставничество, новые инициативы, и в том числе наставничество, часто сталкиваются со скептицизмом и подозрительным отношением, в особенности в организации, уже имеющей опыт неудачных начинаний. Мак-Лен-нан охарактеризовал такую ситуацию как «надежду на то, что бессмыслица пройдет, как нежеланный дождь, и все будет так, как и раньше» [10]. Точно так же в тех случаях, когда современный подход к наставничеству путают с традиционной, но устаревшей системой, рассматривавшей ментора-наставника как контролера-инструктора, вероятность получения эффективных результатов крайне низка. К. Крам определяет несколько основных организационных препятствий для наставничества [11]. Например, организации, уделяющие особое внимание результатам и не обращающие внимания на развитие человеческих ресурсов, вряд ли станут плодородной почвой для наставничества. «Нелинейная» (независимая от линейного менеджера) суть наставничества также может интерпретироваться как потенциальная угроза линейным менеджерам.

Т. Скандура отмечает, что наставнические схемы не работают без поддержки, приверженности и руководства со стороны топ-менеджеров [12]. Проблемы могут возникнуть и на индивидуальном уровне, например, в тех случаях, когда сотрудники не хотят работать с наставником, опасаясь, что это можно принять за признак слабости. Точно так же менеджеры, ревностно охраняющие свои «дифференциалы знаний», вряд ли станут эффективными наставниками.

И наконец, менеджеры могут неохотно становиться наставниками просто из-за своего негативного отношения к организации и неприятия того, что молодые сотрудники получат то, что их старшие коллеги не имели на тех же этапах развития своей карьеры.

Очевидно, что таких сложностей можно избежать, если внедрение наставничества будет рассматриваться не просто как «еще одна управленческая инициатива», а как неотъемлемая часть всей управленческой философии и стратегии по работе с человеческими ресурсами. Исследования Нор-тонаиТайви [13], атакже ДэвидаКлаттербака [14] определили условия для успешного внедрения наставнических схем. Среди них можно назвать по-держку топ-менеджеров, четкое техническое задание для участвующих сотрудников, время, затрачиваемое на наставничество, а также рассмотрение участия в схеме как положительного легитимного опыта. Конечно же, все участники схемы должны быть подготовлены к своей роли.

Роль образовательных учреждений

Подводя итог обсуждению, можно сказать, что в данное время коучинг и наставничество широко используются во многих организациях — если не в России, то за рубежом. Их эффективность в качестве рычагов для поддержки управленческого и организационного развития во многом зависит от того, насколько активно организация принимает и поддерживает такую деятельность. Эти процессы можно рассматривать как часть более обширных изменений в лидерстве и управленческом развитии, в частности, как признание ценности менеджеров, имеющих сложные «навыки по развитию сотрудников», а также понимание финансовых «результатов».

Коучинг и наставничество оспаривают представление о том, что обучение и развитие в основном проходят за пределами рабочего места. Основным преимуществом является возможность получения почти немедленных результатов с точки зрения улучшения деятельности и улучшения отношений между менеджерами и их подчиненными.

Принимая решение об использовании наставничества и коучинга, нужно предвидеть наличие ряда проблем, которые надо будет преодолевать, в том числе и проблем, связанныех с внесением изменений в действующую организационную культуру. Однако эффективное внедрение таких сопровождающих мер, как коучинг и наставни- чество, может принести значительные выгоды как отдельным сотрудникам, так и организации в целом.

Роль и важность предоставления управленческого образования и управленческих навыков отдельным сотрудникам, без сомнения, сохранится. Однако параллельный рост потребности в обучении на рабочем месте открывает дополнительный рынок в том случае, если образовательные учреждения решат двигаться по этому пути. Учреждения, занимающиеся подготовкой управленческих кадров, будут играть ключевую роль в поддержке организаций, желающих получить стратегический анализ того, насколько профессиональное развитие управленческих кадров может быть важным для организационных достижений, а также в процессе распространения информации о своих образовательных услугах, смещая акцент с учебных курсов и программ на потребности клиентов.

Поддержка организаций и менеджеров в развитии навыков своих сотрудников с помощью таких подходов, как коучинг и наставничество, предоставляет образовательным учреждениям потрясающие возможности для расширения спектра предлагаемых услуг, а также для получения признания в качестве «партнеров, а не просто провайдеров образовательных услуг». Для того чтобы менеджеры были успешны в роли коучей, им необходимо развивать компетенции, позволяющие воздействовать на других людей. Возможно, некоторые менеджеры уже имеют и используют эти навыки, однако они остаются нераспознанными и недооцененными организацией. Это может потребовать смещения акцента ориентации некоторых организаций в сторону признания обучения сотрудников в качестве обоснованной и необходимой деятельности. И образовательные учреждения должны будут играть роль специалистов по организационным изменениям, а не только «закрепителей навыков».

Для многих менеджеров и организаций в России этот вопрос может выходить за рамки просто коучинга и наставничества. Он может затрагивать основы понимания того, какова роль менеджера и что надо сделать, чтобы менеджеры могли успешно работать и процветать в условиях конкурентной рыночной экономики. Именно те образовательные учреждения, которые смогут стать партнерами по разработке эффективной подготовки решений для организационного развития, окажут действенную помощь в создании новых и динамичных подходов к управлению.

Образовательные учреждения должны будут работать с деловыми партнерами сразу на нескольких уровнях: помогать развивать понимание стратегического выбора в развитии управленческих кадров; помогать добиваться «приверженности» топ-менеджеров эффективным стратегиям развития; достигать культурных сдвигов в организации для того, чтобы мог осуществляться коучинг; а также совершенствовать компетенции менеджеров, чтобы они могли эффективно и целенаправленно работать в качестве коучей.

Основной вопрос, волнующий образовательные учреждения: «Есть ли у нас знания, навыки и компетенции для предложения таких услуг?» Если нет, то на какие проблемы мы должны обратить внимание, чтобы превратиться из провайдеров обучения в организацию, предлагающую гораздо более полный спектр консультационных услуг в сфере организационного и управленческого развития? Проблема, с которой могут столкнуться образовательные учреждения, заключается в ответе на вопрос: «Обладают ли они достаточной мотивацией и временем для переключения своего внимания на подход, ориентированный на спрос, развитие навыков своих сотрудников для работы в качестве консультантов, а также конкурентную борьбу с частными провайдерами образовательных услуг в сфере подготовки управленческих кадров, которые уже существуют и неизбежно будут появляться на этом рынке?»

В России, как и в других странах, признают тот факт, что основным элементом конкурентоспособности является максимизация потенциала сотрудников. Так, в статье о российском подходе к развитию человеческих ресурсов утверждает, что «будущая конкурентоспособность России во многом зависит от возможности старших менеджеров раскрыть потенциал сотрудников» [15]. То, что эти методы рассматриваются как «управленческий стиль», а не просто как «дополнительная» деятельность», говорит о том, что Россия может многого добиться, если будет более широко использовать эти подходы.