KPI как часть системы оценки и мотивации персонала организации

KPI (англ. Key Performance Indicators KPI – ключевые показатели результата деятельности) – система оценки результатов деятельности персонала на основе сбалансированных показателей, позволяющих объективно и оперативно контролировать и измерять эффективность деятельности а также строить качественную систему оплаты труда. Можно также сказать, что KPI – это инструмент измерения поставленных целей, система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей.

Система оплаты труда, основанная на KPI, позволяет оценить эффективность как отдельного сотрудника, так и всего под- разделения и организации в целом. Разработка и внедрение такой системы является прикладным инструментом мотивации которая становится важнейшим фактором результативности работы [1].

Наиболее популярной методикой, использующей KPI, в нашей стране стала Balanced Scorecard (BSC) – сбалансированная система показателей (ССП), разработанная Р.С. Капланом и Д.П. Нортоном [3]. Данная методика предполагает рассмотрение организации с четырех перспектив и разработку целей, критериев (KPI), задач и инициатив (действий) по отношению к каждой из этих точек зрения. Отобразим перспективы ССП на рисунке 1.

Стратегические цели;

стратегическая карта;

показатели деятельности и цели;

стратегические инициативы

Рис. 1. Система сбалансированных показателей

Выпуск 2/2019

Как видим, ССП включает нефинансовые стратегические меры, позволяющие сосредоточиться на долгосрочном успехе за счет инвестиций в клиентов, поставщиков, сотрудников, процессы, технологии и инновации. Система развивалась на протяжении многих лет и в настоящее время считается полностью интегрированной стратегической системой управления.

Рассматривая KPI как способ измерения достижения целей в ССП, отметим структуру «Девять шагов к успеху», разработанную Balanced Scorecard Institute [3]. Это практический подход к разработке стратегической системы планирования и управления на основе ССП с использованием KPI (рис. 2).

А.К. Клочков выделяет характеристики эффективно работающих KPI (рис. 3) [2 с. 8–9].

Рис. 2. Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей

Обеспе-

Открытость чение действиям

Легкость восприятия

Релевант- ность

Сопостави- связанность мость

Простота измерения

Разум- ность

Ограни- ченность

Сбалансиро- ванность и взаимо-

Достижи- мость ориента- ция

Правиль- ная

Адресная принадлеж- ность

Подкреплен- ность соот- ветствующими индивидуаль- ными стимулами прогнози- рования

Иницииро- вание изменений

Рис. 3. Характеристики эффективных KPI

Зданович М.И. KPI как часть системы оценки и мотивации персонала организации

Рассмотрим систему KPI, внедренную на этапе развития компании, предоставляющей услуги в области сервиса. Система KPI начала разрабатываться в 2013 г. при непосредственном участии автора данного исследования. На тот момент система мотивации сотрудников в компании отсутствовала полностью, линейные сотрудники получали фиксированную оплату (почасовую), размер которой был обозначен в трудовом договоре. Развитие компании увеличение числа сотрудников и выручки (и в то же время рост количества нарушений дисциплины, связанных с «теневыми» доходами работников), а также осознанная руководством необходимость мотивировать линейных сотрудников привела к разработке мотивационной программы Утвержденная в 2014 г., она действует по настоящее время.

В рамках данной программы экономистом по труду и заработной плате разработаны счетные карты KPI для линейных сотрудников операционного департамента компании, занимающих должности «менеджер», «старший официант», «официант», «бармен».

Качественными показателями счетной карты для менеджера являются (суммарно по бригаде): наличие благодарностей (не менее 8 за месяц), что составляет 10 баллов, и отсутствие жалоб, а также контроль работы сотрудников (40 баллов). Процессные показатели: соблюдение технологического процесса обслуживания, бизнес-про-цессов и стандартов компании (20 баллов) правильность оформления, наличие сопроводительной документации на продукцию своевременное предоставление и корректность оформления отчетной документации (по 15 баллов за каждый показатель) Для официанта и бармена качественными показателями являются: наличие благодарностей (10 баллов), отсутствие жалоб

(50 баллов), а процессный показатель один – соблюдение технологического процесса обслуживания, бизнес-процессов и стандартов компании (40 баллов; персонально по каждому сотруднику).

Рассматривая систему KPI данной компании на примере счетных карт сотрудников операционного департамента, отметим, что, согласно мотивационной программе, выполнение месячного плана по выручке, плана по средней рейсовой выручке и плана по продажам горячих напитков является условием начисления бонусной части. Размер бонуса корректируется в соответствии с суммой баллов, набранных по карте KPI. Сумма бонуса N для каждого сотрудника рассчитывается по формуле

N = (БМВ × %В × Р + БМГН × %ГН × Р) × × 0,01П – Д + Б%, где БМВ – бонус (333 руб.) за 1 фактический рейс, отработанный в бригаде, при условии выполнения бригадой месячного плана продаж; %В – процент выполнения плана по выручке, %; Р – количество фактически отработанных рейсов; БМГН – бонус (167 руб.) за 1 фактический рейс, отработанный в бригаде, при условии выполнения плана по горячим напиткам; %ГН – процент выполнения плана по продаже горячих напитков, %; П – итоговое количество баллов по карте KPI; Д – сумма или процент корректировки за дисциплинарные взыскания; Б% – бонус от выручки (утверждается приказом генерального директора).

Анализируя KPI сотрудников операционного департамента, оценим их сильные и слабые стороны, используя подход А.К. Клочкова (см. рис. 3):

• 1)    адресная принадлежность – соблюдается адресность и структурная сопод-чиненность (карта старшего официанта

  62 Выпуск 2/2019

содержит показатели официантов первого и бизнес-классов, карта менеджера – показатели старшего официанта и сотрудников экономкласса);

• 2)    ориентация – отчетливо прослеживается ориентация компании на качество работы и обслуживания, однако для ряда сотрудников это не будет иметь значения при невыполнении финансовых показателей;

• 3)    достижимость – в счетных картах содержатся самые жесткие значения показателей (отсутствие жалоб, например), что в целом затрудняет их выполнение;

• 4)    открытость к действиям – улучшить ряд показателей в течение месяца невозможно (т.е. при наличии одной жалобы первого числа месяца сотрудники лишаются от 40 до 50 баллов и ситуацию ничто не исправит);

• 5)    карта KPI рядовых сотрудников в том числе и менеджеров, не включает выполнение финансовых показателей, они появляются только в картах руководящих сотрудников; при этом счетные карты содержат показатели, которые трудно оценить количественно (наличие и правильность оформления той же документации например) и по которым не установлены плановые значения;

• 6)    малое количество показателей, что делает карту понятной и удобной для подсчетов, однако в ней содержатся очень общие показатели (соблюдение технологического процесса и всех бизнес-процессов компании);

• 7)    в целом карты взаимосвязаны, не противоречат друг другу, но включают в себя некоторые положения должностных инструкций (соблюдение бизнес-про-цессов компании, наличие документации своевременность и правильность оформления документации);

• 8)    выполнение показателей карты в целом должно способствовать улучшению

качества обслуживания и снижению количества нарушений;

• 9)    показатели, содержащиеся в картах скорее мотивируют сотрудника на строгое следование правилам и инструкциям, нежели на творческий, инициативный подход к работе;

• 10)    в целом показатели сопоставимы и разумны, однако нарушения технологического процесса, бизнес-процессов и стандартов компании, являющиеся показателями KPI, влекут за собой наложение дисциплинарного взыскания приказом генерального директора (вне рамок системы KPI) Этими же приказами зачастую устанавливается снижение или неначисление бонуса сотруднику, что означает, что за проступок работник будет наказан дважды или же он может относиться к двум показателям KPI.

Добавим, что расчет баллов по KPI связан с определенными трудностями, возникающими в силу специфики деятельности компании и непроработанности некоторых организационных процессов В частности, проблемы связаны с необходимостью обработки большого количества бумажных документов (заданий на рейс) в которых могут быть допущены непреднамеренные ошибки (опечатки), а также с высокой мобильностью сотрудников (в основном в связи с производственной необходимостью). Например, один и тот же сотрудник в течение отчетного периода может работать на различных позициях и в различных бригадах, причем такие переходы оформляются документально только в случае замещения должностей менеджера и старшего официанта. Для остальных сотрудников они отражаются в графике работы и заданиях на рейс. Соответственно для правильного расчета бонуса экономисту по труду и заработной плате приходится обработать все эти документы, которые зачастую содержат противоречия.

Зданович М.И. KPI как часть системы оценки и мотивации персонала организации

Как видно из проведенного анализа, система расчета и карты KPI имеют больше недостатков, чем достоинств, нарушают некоторые базовые принципы построения системы KPI, требуют переработки.

Проанализировав систему KPI, разработанную и внедренную в компании, мы выявили, что она нуждается в кардинальном пересмотре в перспективе стратегических целей компании. Фирма ставит своей основной миссией удовлетворение потребности клиентов в качественном сервисе и заявляет в рамках одного из своих преимуществ вовлеченность всего коллектива в достижение целей. Однако на практике в компании не создана система, объединяющая работу коллектива вокруг достижения целей Система KPI, к примеру, используется лишь для оценки линейных сотрудников и их непосредственного руководства. Для остального административно-управленческого персонала KPI не разработаны. Существующие KPI были внедрены более 4 лет назад и нуждаются в пересмотре для создания системы взаимосвязанных и сбалансированных показателей оценки достижения целей компании в деятельности каждого сотрудника. С данной позиции автором предложены следующие рекомендации:

• 1.    Разделить бонус по выручке и KPI или же сделать выполнение плана по продажам (выручке) частью KPI линейных сотрудников. В нынешних условиях невыполнение плана по выручке автоматически делает ненужным расчет баллов по KPI, так как бонус по ним все равно не будет начислен. Данная рекомендация скорее относится ко всей мотивационной программе, которая нацелена по факту на увеличение прибыли, а не на создание качественного сервиса, что постулирует в качестве своей цели компания.

• 2.    Дополнить показатели, оценивающие качество сервиса. Отсутствие жалоб и на-

• личие установленного количества благодарностей недостаточно информативны в оценке качества, индивидуального подхода, креативности и инициативности сотрудников.

• 3.    Устранить противоречия, содержащиеся в картах (один и тот же поступок может быть отнесен к двум показателям), уточнить общие показатели, четко прописать их и разработать шкалу измерения.

• 4.    В отношении жестких показателей ввести шкалу их выполнения, а также продумать возможность компенсации одних показателей другими.

• 5.    Отразить в картах KPI линейных сотрудников специфику работы в команде так как достижение целей возможно лишь общими усилиями бригады, менеджера и руководства.

• 6.    При расчете необходимо уходить от бумажных носителей к практически полной автоматизации. Для этого следует внедрять мобильные автоматизированные системы учета рабочего времени, а также программное обеспечение, способное оперативно собирать информацию о расстановке сотрудников каждой бригады в каждом рейсе. Это значительно упростит расчеты, сведет к минимуму возможность ошибок и нестыковок. Такие меры, безусловно, требуют времени и финансовых затрат, однако использование автоматизированных систем учета позволит объективно рассчитывать рабочее время сотрудника оперативно собирать информацию для расчетов, а также, к примеру, использовать КТУ для оценки работы сотрудников бригады, что в целом приведет к положительным финансовым результатам и повысит удовлетворенность сотрудников.

• 7.    Наконец, разработать и внедрить карты KPI для всех подразделений компании как часть ССП, руководствуясь основными принципами создания данной системы.

64 Выпуск 2/2019

Итак, KPI продолжает активно развиваться и совершенствоваться, являясь не только методом оценки сотрудников компании, но и способом измерения достижения целей компании, в том числе финансовых, эффективности деятельности компании с точки зрения клиентов и дру- гих заинтересованных сторон, эффективности внутренних процессов и организационного потенциала (человеческий капитал, инфраструктура, технологии внутренняя культура и другие возможности), которые представляются ключевыми для достижения прорывных результатов.