Механизм конкурент-менеджмента предпринимательских структур в условиях нестабильной внешней среды

Трансформации качественного характера, сопровождающие в первом десятилетии XXI века как мировую, так и, в частности, российскую экономику, можно охарактеризовать как следствие перманентно усиливающихся процессов глобализации, ускорения научно-технического прогресса, растущего значения финансовых (в частности, кредитных и валютных) и политических факторов, влияющих на макроэкономический климат, а также кризисных явлений как глобального, так и относительно локального масштаба [2, 3]. Все эти факторы стимулируют усиление конкурентной борьбы, что актуально как для зарубежных, так и для российских предприятий, функционирующих, прежде всего, в реальном секторе российской экономики, где в долгосрочном периоде (в особенности, после вступления России во Всемирную торговую организацию), зачастую, наблюдается доминирование импортных товаров, а также продукции, произведенной компаниями с иностранным капиталом [3, 4]. В таких условиях, функционирование существующих или, тем более, выход на рынок новых отечественных предприятий, существенно затруднён даже в условиях падения курса национальной валюты по отношению к доллару и евро, когда импорт становится менее, а экспорт более выгодным по ценовым параметрам. Ведь даже отечественное производство, зачастую, использует иностранное оборудование, транспорт, сырьё, материалы и комплектующие, т.е., по сути, технологически зависимо от цен на импорт. Следовательно, девальвация национальной валюты, в современных условиях, не является самостоятельным решением проблемы повышения конкурентоспособности российских предпринимательских структур.

Кроме того, новые технологии, внедряемые как российскими, так и зарубежными компаниями в производство и обращение, имеют существенный недостаток — они подвержены копированию конкурентами, зачастую, уже в краткосрочном периоде [5, 6]. Т.е., по сути, они не дают преимущества в долгосрочной перспективе. Наглядным примером может служить российский рынок по производству и продаже соков и нектаров. Внедрение в 2010 г. компанией «Сады Придонья» новой упаковочной технологии TetraPack«Gemina» позволило увеличить объём продаж в краткосрочной перспективе, т.к. данная упаковка с конусообразным верхом гораздо более удобная, практичная и привлекательная внешне для потребителя, чем стандартная квадратная «Square». Но преимущество имело краткосрочный характер, т.к. в последующие несколько лет, практически конкуренты беспрепятственно внедрили данную технологию в своём производстве. В частности, компания «Мултон» уже в 2012 г. произвела первые образцы сока «Добрый» в упаковке «Gemina» и к концу 2013 г. вырвалась в лидеры по доле рынка в объёме продаж и в выручке [9].

Другим примером может служить внедрение немецкой системы автоматизации управления бизнес-процессами SAP российскими подразделениями крупных международных компаний-конкурентов: Coca-Colaи PepsiCo. Причём, данный процесс завершился почти одновременно. PepsiCo внедрила SAP в России в период 2010-2012 гг. В компании Coca-Colaданный процесс был произведён в 2 этапа: весь 2010 г. (SAPWave 1) и весь 2012 г. (SAPWave 2). Таким образом, к началу 2013 г., обе компании активно использовали мощную систему автоматизации бизнес-процессов, которая позволила принципиально сэкономить на функциях людей и затрачиваемом времени. Но обоюдная конкурентная борьба сохранилась, т.к. обе организации внедрили аналогичную прогрессивную технологию, которая в примерно равной степени повысила эффективность их функционирования.

В связи с данной проблемой, возникает необходимость поиска таких путей повышения конкурентоспособности, которые бы имели уникальный характер и не могли внедряться конкурентами в краткосрочной и среднесрочной перспективе [1]. Таким инструментом конкурент-менеджмента, по нашему мнению, является внедрение технологий управления компетенциями, позволяющих капитализировать кадровый потенциал организации как новый нематериальный ресурс (см. рис. 1). Такого рода технологии позволяют формировать в компании уникальные ключевые компетенции за счёт развития определённых компетенций работников. Данный инструментарий предлагает определённую модель управления компетенциями, включающую определённые методики и алгоритмы подбора, развития и оценки кадров, а также измерения и отслеживания показателей эффективности конкурент-менеджмента, в целом, и кадрового менеджмента, в частности.

Внешняя среда организации

Миссия и цели организации

, | Система управления компетенциями

Стратегические направления развития

Ключевые компетенции л —, организации            -к-> I

Капитализ

ация

Нематер иальные

Компетенции персонала _.

ресурсы

; Корпоративная ♦ культура

L

Рисунок 1. Механизм формирования и развития ключевых компетенций в системе конкурент-менеджмента организации [8]

В общих чертах, применение такого инструментария предполагает выполнение следующих пунктов:

• 1.    Определение топ-менеджментом перспективных ключевых компетенций в рамках обсуждения стратегических установок компании.

• 2.    Разработка основной организационной модели компетенций, которая будет представлять собой некую шаблонную систему из перечней взаимосвязанных компетенций, разбитых на группы и кластеры,

• 3.    Применение в ходе оценки существующих и в ходе отбора новых кадров специализированной матрицы, которая сопоставляет компетенции персонала с должностями управленческой иерархии предприятия, а также дополнительно матрицы, сопоставляющей типы личности с компетенциями, и типы личности с должностями по специальным экспертным и статистическим методикам типирования и выявления компетенций.

• 4.    Использование уникального плана развития для каждого работника, предполагающего использование специальные алгоритмов развития компетенции и матрицы заменяемости сложно-развиваемых компетенций.

• 5.    Применение специальной системы показателей эффективности кадрового менеджмента в виде формул для анализа уровня развития компетенций и компетентности организации и работников, а также степени соответствия компетенций персонала компетенциям организации.

• 6.    Использование матрицы из 9 областей, сопоставляющей между собой три уровня компетентности и три уровня результативности работников.

позволяющие применять данную модель на разных уровнях управленческой иерархии [7].

Апробация данного инструментария в модели управления компетенциями ЗАО «Мултон» в 2011-2013 гг. привела к наращиванию степени соответствия компетенций сотрудников компетенциям организации на 20,1%, средней компетентности работников на 17,6%, а также доли персонала с высокой и средней компетентностью и результативностью на 22%, что, в свою очередь послужило причиной увеличения объёма продаж на 4,8% и снижению доли расходов в выручке на 1,7%, что позволяет сделать выводы об эффективности предложенных методик [10].

Таким образом, применение инструментария конкурент-менеджмента, предполагающего внедрение технологий управления компетенциями, позволяет сформировать уникальные качественные (а затем и количественные) конкурентные преимущества для предпринимательских структур, не подверженные тиражированию конкурентами в долгосрочной перспективе. В современных условиях внешней нестабильности, связанной макроэкономическими и геополитическими факторами, данный инструментарий конкурент-менеджмента может послужить не только средством удержания финансово-хозяйственной деятельности российских предприятий, но также и использовать кризисные условия для роста, относительно компаний-конкурентов. Среди возможных направлений развития исследований в данной области, достаточно важным является проблематика соответствия компетенций, формируемых вузами реальным требованиям рабочих мест в предпринимательских структурах на практике. Решение данной проблемы позволит не только обеспечить российские предприятия качественными трудовыми ресурсами, но и увеличить производительность труда в российской экономике в целом.