Механизм оценки результатов подготовки менеджеров к профессиональной деятельности

Профессия «менеджер» в настоящее время является популярной как для абитуриентов вузов, так и для соискателей работы. Это связано, на наш взгляд, с девальвацией самого понятия «менеджер», так как собственники предприятий (организаций, учреждений), стараясь придать большую привлекательность должности, включают в название термин «менеджер»: менеджер продаж, менеджер-консультант, офис-менеджер и т. п. На самом деле это скрытая форма профессии продавец, консультант и секретарь.

Данное вступление сделано для того, чтобы провести границу между бытовым и научным пониманием профессии «менеджер». Условимся, что в статье речь идет о менеджере как профессионале, который имеет соответствующую управленческую подготовку, занимает постоянную должность, имеет в подчинении различных специалистов и управляет чужим капиталом.

По сравнению с другими видами труда управленческий труд имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах. Специфика решаемых задач предполагает преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда. Именно менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктив- ными, и в этой связи у них особый предмет труда - информация, получая и обрабатывая которую, они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей [7].

Менеджеры по своим управленческим обязанностям дифференцируются как минимум на три звена управленческой иерархии: начальное, среднее и высшее. Каждое звено предполагает постановку соответствующих целей (оперативные, тактические, стратегические), разработку тактики их достижения, распределение задач между подчиненными и их мотивация к точному выполнению, осуществление координации и контроля на своем уровне. Кроме этого между звеньями управления существуют отличия по масштабности и сложности задач, по количеству подчиненных, по уровням риска в принятии решений [9].

В этой связи каждому менеджеру необходима отдельная подготовка к каждому звену управленческой иерархии. Данная подготовка представляет собой освоение соответствующей образовательной программы. Необходимо отметить, что каждое последующее звено управленческой иерархии не отрицает предыдущее, а развивается на его основе. Таким образом, мы видим в профессиональном развитии менеджера циклический (спиралеобразный) характер. Мало того, в каждом звене управленческой иерархии происходит образование новой спирали [8].

Спираль образуется в процессе продвижения менеджера по уровням профессионального мастерства (7 уровней) в данном звене управленческой иерархии. Мы умышленно дали качественное название уровней, чтобы снять психологическую нагрузку оценочного суждения о менеджере: исполнитель, тактик, инициатор, новатор, наставник, фасилитатор (стратег), лидер. На рис. 1 цифрами 1–7 обозначены уровни профессионального мастерства, а буквой К – профессиональные компе-тенции¹.

Реализация многочисленных программ подготовки и развития менеджеров далеко не всегда обеспечивает желаемый результат для заказчика [1]. На наш взгляд, это обусловлено отсутствием четкого механизма оценки подготовленности менеджеров. Ведь до сегодняшнего дня оценка проводится знаний (как правило, по тестам), но не компетенций, как это обозначено в ФГОС нового поколения.

Общеизвестно, что компетенции – это знания, умения и способности. В этом случае, для менеджеров – это управленческое мышление, управленческие умения и профессиональные способности [12]. Однако в данной комбинации упущено ключевое звено – ценностные ориентации. Не секрет, что один и тот же менеджер в одной компании будет очень успешен и эффективен, а в другой может оказаться отвергнутым. Мы видим при-

Мастер-менеджмент

Мидл-менеджмент

Топ-менеджмент

Рис. 1. Спираль профессионального развития менеджеров

Подробное описание каждого уровня можно взять в монографии [8]. Таким образом, за свою карьеру менеджер может пройти 21 уровень профессионального развития. На разных этапах развития менеджера, соответствующих начальному, среднему и высшему звену управленческой иерархии, содержание и соотношение подструктур личности менеджера изменяется, что очень трудно отследить, но возможно.

В настоящее время необходимость постоянного профессионального развития менеджеров общепринята, что отражается в столь большой популярности как высшего образования по направлению менеджмент, так и бизнес-образования (Президентская программа, мини-МВА, МВА, executive-МВА и др.).

чину этого в несоответствии ценностных ориентаций менеджера с ценностными ориентациями профессионального сообщества.

Наши теоретические рассуждения позволили создать оценочную схему уровня профессионального развития менеджера по трем ключевым элементам, каждый из которых диагностируется по основным факторам влияния (критериям): а) профессиональное мышление можно диагностировать по знаниям, качеству мыслительной деятельности и имеющемуся профессиональному опыту; б) ценностные ориентации предлагается диагностировать по имеющимся знаниям и профессиональному опыту; в) профессиональные умения – по знаниям, профессиональным способностям и профессиональному опыту (рис. 2).

Для оценки каждого фактора можно использовать различные диагностические методики:

1-2-3 – профессионализм менеджера

• 1    – профессиональное мышление;

• 2    – ценностные ориентации;

• 3    – профессиональные умения

Рис. 2. Оценочная схема профессионального уровня менеджера

• 1)    качество мыслительной деятельности оценивалось по системности, гибкости, оригинальности, критичности, динамичности с помощью краткого ориентировочного теста (КОТ) В.Н. Бузина и Э.Ф. Вандерлика; организационного теста (баскет-метод) [6] и наблюдения за поведением менеджера;

• 2)    профессиональные знания определялись с помощью дидактических тестов по экономике, менеджменту, психологии, маркетингу и т. д. в соответствии со звеном управленческой иерархии на основе показателей объема, полноты (методика А.В. Усовой [15]) и осознанности;

• 3)    профессиональный опыт оценивался по индикаторам динамичность , комплексность (когнитивная, операциональная, коммуникативная, эмоциональная сфера ), результативность и эффективн ость профессиональной деятельности , в ходе наблюдения за поведением менеджера, анализа оценок, данных коллегами, подчиненными, вышестоящими руководителями и психологами-экспертами и сопоставления полученных данных с самооценкой менеджера.

• 4)    профессиональные способности и личностные качества оценивались с помощью:

• –    теста ситуационно-комплексной оценки руководителей (для оценки начального и среднего звена управления) [4];

• –    теста оценки общих способностей к управленческой деятельности Л.Д. Кудряшовой [3];

• –    теста оценки стиля управления А.Л. Журавлева [2];

• –    системы автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (САА РС), разработанной эстонскими специалистами [13, 14];

• –    методики выявления коммуникативных и организаторских способностей (КОС–1) [16];

• –    опросника RSK для оценки склонности к риску (по Г. Шуберту) [5];

• –    самооценки менеджера.

Для уточнения соответствия ценностных ориентаций менеджера ценностным ориентациям организации, в которой он работает, использовались дополнительные тестовые мето- дики:

• –    ЦОЕ (индекс ценностно-ориентационного единства) М. Рокича [10];

• –    метод ранговой корреляции Спирмена [11], позволяющий определить тесноту и направление корреляционной связи между двумя признаками (в нашем случае признаками являются: «эталонная» система ценностей и система ценностей респондента);

• –    важной характеристикой системы ценностей компании ( В ) является коэффициент качества солидарности (единства системы), который мы находим по формуле

B=C^A

N где А – число элементов левого края распределения (респонденты, чьи системы ценностей слабо согласованы с «эталонной», коэффициент корреляции в диапазоне 0,4–0,7), С – число элементов правого края распределения (респонденты, чьи системы ценностей очень хорошо согласованы с «эталонной», коэффициент корреляции 0,9–0,99), N – общее число элементов.

Коэффициент может принимать значения из отрезка [–1; +1]. Отрицательное значение коэффициента (число элементов правого края больше числа элементов левого края) свидетельствует о том, что число оппозиции (противников существующей философии компании больше, чем сторонников. Положительный коэффициент свидетельствует, что сторонников организационных ценностей больше, чем противников.

Для точной оценки подготовленности менеджеров соответствующего управленческого звена появилась необходимость в разработке «эталонных моделей», которые должны были стать своеобразными ориентирами в практике подготовки менеджеров. С этой целью мы использовали данные по оценке состояния профессионального развития менеджеров, проводимых с 2002 года по методу «Центр Оценки» (3264 человека), а также обобщили результаты составления карт компетентности менеджеров на 16 предприятиях Челябинской области. В представленной ниже таблице от- ражено желательное сочетание каждого компонента и факторов, влияющих на их развитие (табл. 1).

Уровень профессионального развития менеджеров определяем по формуле

УПР = (ПМ + ПУ) · Кц.с, где УПР – уровень профессионального развития менеджера; ПМ – профессиональное мышление; ПУ – профессиональные умения; Кц.с – коэффициент ценностных соответствий.

На основании анализа полученных данных была зафиксирована тенденция к снижению оценок по профессиональным знаниям, умениям и мышлению при переходе менеджера в более высокое управленческое звено. Это еще раз доказывает необходимость предварительной подготовки менеджера к новой должности в виде освоения соответствующей образовательной программы.

Несмотря на то, что в представленных «эталонных шкалах» диапазон оценки критериев уровня профессионального развития по звеньям меньше 7, в реальных условиях «работает» весь диапазон, так как в табл. 1 соотношение критериев представлено в идеальном

Таблица 1

«Эталонная шкала» оценки профессионального развития

Уровень	Фактор ПР				Компонент ПР
	Знания	Мышление	Опыт	Способности	ПМ	ПУ \	К ц.с
Начальное звено управления
Исполнитель	3	3	3	4–5	3	3,5	0,4
Тактик	3	3	4	4–5	3,3	3,8	0,4
Инициатор	3–4	3–4	4–5	4–5	3,8	4,1	0,5
Новатор	4	3–4	5	5	4,1	4,5	0,5
Наставник	4–5	4	5–6	5	6	4,8	0,5
Фасилитатор	5	4	6	6	5	5,3	0,6
Лидер	5	4	7	6	5,3	5,6	0,6
Среднее звено управления
Исполнитель	3	3	4	4	3,3	3,3	0,6
Тактик	3–4	3–4	4–5	4-5	3,8	4,1	0,6
Инициатор	4	4	5	5	4,3	4,6	0,7
Новатор	4–5	4	5–6	5–6	4,6	5	0,7
Наставник	5	4–5	6	6	5,1	5,5	0,8
Фасилитатор	5–6	5	6–7	6–7	5,6	6	0,8
Лидер	6	5	7	7	6	6,3	0,8
Высшее звено управления
Исполнитель	4	4	4	5	4	4,3	0,7
Тактик	4–5	4–5	4–5	5	4,5	4,6	0,7–0,8
Инициатор	5	5	5	5–6	5	5,1	0,8
Новатор	5–6	5	5–6	6	5,3	5,5	0,8
Наставник	6	5–6	6	6	5,8	5,8	0,9
Стратег	6–7	6	6–7	6–7	6,3	6,3	0,9
Лидер	7	6–7	7	6–7	6,8	6,3	0,9–1

Таблица 2

Некоторые варианты различий баллов в показателях

Менеджер Показатель критериев Критерий ПК Знания Мышление Опыт Способности ПМ ПУ Первый 4 4 4 5 4 4,3 Второй 2 4 6 5 4 4,3 Третий 6 3 3 4 4 4,3 виде. В оценочной практике эти соотношения могут быть очень различными. Но качество выполнения работ при этом не страдает. Объяснение данному феномену мы видим в компенсаторных механизмах, которые недостаточность развития одного качества восполняют большим развитием другого. Приведем пример таких механизмов на выборке 3 менеджеров (табл. 2).

Таким образом, мы предложили оценивать результаты обучения менеджеров по произошедшему профессиональному развитию, которое отражается как в количественных показателях, полученных с помощью диагностических методик, так и в качественных уровнях, показывающих развитие.