Методические основы построения сбалансированной системы показателей

Составление стратегической отчётности предполагает сбор, регистрацию и обобщение данных, их первичный анализ и формирование отчётности. Менеджерам для осуществления эффективного управления необходимо получать не только первичные данные о деятельности организации, но и аналитически обработанную информацию, то есть отчёт, содержащий анализ результатов и условий её деятельности.

Одно из основных отличий стратегической отчётности от финансовой состоит в наличии не только учётных, но и аналитических показателей. В результате стратегическая отчётность получает статус аналитического отчёта, где приводятся данные как об имуществе компании, её обязательствах и хозяйственных операциях, так и аналитические показатели, характеризующие её финансово-хозяйственную деятельность.

Традиционно, любая отчётность, составляемая организацией, ориентирована на её внутреннюю среду, к тому же состав входящих в неё показателей регламентируется нормативно-правовыми актами. В то же время ограничение на приведение только показателей внутренней среды организации в стратегической отчётности не является уместным, так как на принятие стратегических управленческих решений существенное влияние оказывают факторы внешней среды компании.

Таким образом, рассчитывать на принятие качественных управленческих решений, которые способны привести организацию к реализации её стратегических целей, можно только в случае обеспечения аппарата менеджмента информацией о состоянии и изменениях внешней среды компании (с сохранением всего массива данных о внутренней среде).

Учётная информация традиционно обладает финансовым характером и представляется только в денежных единицах. Исходя из этого измерение только финансовых параметров деятельности организации направлено в большей степени на сокращение расходов. При этом не уделяется должное внимание другим важным переменным, учёт которых необходим для успешного функционирования и дальнейшего развития [1].

Необходимость применения как финансовых, так и нефинансовых показателей указывает на важность создания системы ключевых показателей, которые смогут обеспечить высшему руководству формирование стратегической информации о деятельности организации.

Для целей управления сегментами бизнеса в контексте анализа внешней и внутренней среды организации целесообразной представляется группировка ключевых показателей эффективности согласно сбалансированной системе показателей как инструмента реализации стратегии компании.

Сбалансированная система показателей (ССП) определяется как система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки её эффективности по совокупности логически взаимосвязанных показателей, подобранных таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии) аспекты её деятельности [2].

В части реализации стратегии организации ССП должна решать следующие важнейшие задачи:

• -    измерять результаты деятельности в отношении удовлетворения основных потребностей клиентов;

• -    обеспечивать ясность стратегических задач;

• -    фокусироваться на ключевых процессах и критических показателях, сигнализировать об улучшении показателей деятельности;

• -    идентифицировать критические факторы, требующие внимания;

• -    представлять чёткую основу для идентификации достижения результатов.

ССП дополняет систему финансовых показателей, характеризующих свершившееся прошлое, системой оценок перспектив развития. Показатели системы рассматривают деятельность организации по четырём аспектам (перспективам), приведённым на рисунке 1.

Финансовая деятельность и деловая среда

«и мы удержим/расширим наши позиции в бизнесе...»

Клиенты и внешнее окружение

«то потребители будут довольны, тогда...»

Внутренние бизнес-процессы

«и направили в нужную сторону...»

Развитие персонала и инфраструктуры

«Если мы набрали тех, кого нужно...»

Рисунок 1. Взаимосвязь основных перспектив ССП

Каждая перспектива направлена на достижение определённой стратегической цели, между которыми прослеживается четкая причинноследственная связь.

В перспективе финансов стратегия организации рассматривается с точки зрения увеличения её стоимости. Здесь находят отражение финансово -экономические показатели на уровне компании. Включает в себя такие цели, как рост доходов, сокращение затрат, увеличение маржи и др.

Перспектива «Клиенты и внешнее окружение» содержит показатели, отражающие реакцию внешней среды на способность организации удовлетворять потребности клиентов для достижения финансовых целей.

Перспектива внутренних процессов содержит показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов для достижения целей в двух вышележащих областях. Включает в себя охват прибыльных направлений деятельности, оптимизацию производственно -технологического процесса и т.д.

Перспектива «Развитие персонала и инфраструктуры» несёт в себе показатели способности обеспечивать эффективность ключевых бизнес-процессов с помощью компетентности и культуры сотрудников, управленческой и технологической инфраструктуры [3].

Р. Нортон и Д. Каплан считали отношения с клиентами центральной составляющей стратегии предприятия, т. к. она отражает потребительскую ценность, которую представляет на рынок данное предприятие, степень удовлетворения требований настоящих и привлечения новых покупателей и заказчиков. Финансовая составляющая является основным показателем эффективности деятельности компании, однако он имеет исторический (запаздывающий) характер. Клиентские и финансовые показатели являются итоговыми индикаторами успеха, т. к. зависят от результативности внутренних процессов организации по созданию соответствующих продуктов и благ для клиентов. Четвёртую группу показателей Р. Нортон и Д. Каплан связывают с нематериальными активами, которые определяют все три предыдущие группы показателей. Сотрудники, технологии и климат в большей степени обеспечивают воплощение долгосрочных целей компании. Внутренние бизнес-процессы и социально-инновационный компонент являются движущей силой стратегии компании [2].

Система сбалансированных показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Некоторые учёные-экономисты считают, что ССП измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учёт: ССП - это инструмент, который систематически расширяет сферы измерения, традиционно связанные с учётом.

Все четыре перспективы ССП должны способствовать реализации выбранной стратегии развития организации, которая в зависимости от ситуации может включить в ССП и другие дополнительные перспективы (социальную, экологическую, налоговую и др.). Постановка ключевого вопроса в каждой перспективе и поиск ответа на него приводят к достижению поставленных стратегических целей.