Методические подходы к управлению человеческими ресурсами компании в условиях цифровой трансформации и построения эффективных бизнес-процессов

DOI:

В настоящее время многие компании на фоне цифровой трансформации сталкиваются с проблемой управления человеческими ресурсами. Согласно данным исследования «HR-вызовы – 2022–2023», проведенного аналитиками разработчика HR-решений TalentTech, в числе трех основных задач руководителей по управлению человеческими ресурсами находятся: подбор, удержание и обучение персонала [Рынок труда ...]. Проблема подбора и дефицита кадров отмечена также на Петербургском международном экономическом форуме Президентом РФ в 2023 г. [Рынок труда ...]. В этих условиях как никогда важно повышать операционную эффективность. Согласно экспертному опросу, в 2022 г. это бизнес-приоритет 58 % компаний, тогда как на втором месте – цифровая трансформация [Рынок труда ...]. Для того, чтобы повысить эффективность, нужно сокращать затраты и увеличивать результативность работы, выстраивать систему эффективных бизнес-процессов. Большую роль в этом сыграет цифровая трансформация, требующая, безусловно, значительных вложений, но позволяющая повысить производительность труда и скорость принятия решений, а также сократить затраты на выполнение ряда рутинных бизнес-процессов.

Нарастание проблем управления человеческими ресурсами обусловлено рядом факторов.

Во-первых, сегодня происходит формирование принципиально новой реальности и условий функционирования компаний ввиду последствий пандемии, макроэкономической и геополитической турбулентности, научнотехнического прогресса (Индустрия 4.0). Это обусловливает изменения и в требованиях людей – к рабочему графику, к корпоративной культуре, к рабочим местам и т. д. Складывается ситуация, когда решение проблем управления человеческими ресурсами с использованием старых, традиционных, инструментов и механизмов невозможно и нецелесообразно, что обусловливает постановку уже не только прикладной задачи, но и научной проблемы фундаментального характера. При этом научная проблема, в свою очередь, «является первоосновой механизма управления» [Евсеева, 2014], в данном случае – механизма управления человеческими ресурсами.

Во-вторых, численность молодых работников сокращается ввиду демографической ямы прошлых лет, эмиграции и т. д., а старшее поколение далеко не всегда в полной мере владеет современными цифровыми компетенциями. Цифровые технологии плотно вошли в жизнь людей, начиная только с поколения Y (то есть работников в возрасте от 45 лет и моложе), тогда как 40 % рабочей силы в Российской Федерации старше 45 лет и в этом возрасте сложнее осваивать новое.

В-третьих, сегодня происходит размывание профессиональных границ и формирование требований к набору навыков, нежели узко специализированных теоретических знаний в конкретной области. Так, например, согласно исследованию Deloitte, 63 % выполняемой текущей работы выходит за рамки основных должностных инструкций людей. 81 % говорит, что работа все чаще выполняется за пределами функциональных границ, а 36 % гово- рят, что работа все чаще выполняется работниками за пределами организации, у которых вообще нет определенных рабочих мест [Moving ...]. Таким образом, рабочие места не определяют конкретные обязанности работника и уступают место гибким способам работы, а значит требуется пересмотр моделей управления человеческими ресурсами.

Для решения проблем управления человеческими ресурсами в условиях цифровой трансформации требуется совершенствование подхода к управлению и формирование современного механизма управления человеческими ресурсами, который бы учитывал современные тенденции и факторы, что является целью настоящего исследования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

– уточнить терминологический аппарат исследования;

– выявить особенности управления человеческими ресурсами в современных условиях;

– предложить механизм управления человеческими ресурсами в условиях цифровой трансформации и построения эффективных бизнес-процессов с учетом выявленных особенностей;

– сформулировать предложения по совершенствованию подходов к управлению человеческими ресурсами.

Методика исследования

Настоящее исследование основано на научных трудах российских и зарубежных ученых в области управления человеческими ресурсами и цифровой трансформации компании, а также отчетах консалтингового агентства Deloitte, статьях Harvard Business Review и др. В ходе исследования применялись методы анализа и синтеза, метод научного обобщения, индукции и дедукции, системного анализа.

Результаты и обсуждение

При обосновании усовершенствованного механизма управления человеческими ресурсами необходимо уточнить терминологический аппарат. Различные подходы к определению термина «механизм управления» рассмотрены в работах таких ученых, как

А.Н. Пыткин, А.И. Хисамова [Пыткин и др., 2014], Р.Г. Мумладзе, И.В. Васильева, Т.В. Алешина [Мумладзе и др., 2014], М.Н. Петров [Петров, 2022], Д.А. Новиков [Механизмы управления, 2011], С.А. Евсеева [Евсеева, 2014] и др. Примеры определений сведены в таблицу 1.

Анализ подходов к определению термина «механизм управления» позволил сформулировать следующую дефиницию: механизм управления – это система, в которой происходит взаимодействие субъектов (управляющих элементов) с объектами (управляемые элементы) посредством целевых воздействий (управленческих решений) и комплекса инструментов (методов, методик, способов, средств) для получения запланированных результатов.

Для формирования усовершенствованного механизма управления человеческими ресурсами необходимо выявить особенности управления, характерные для современных условий, а далее определить, каким образом данные особенности могут быть учтены в новом механизме.

Систематизируем эти особенности и способы их учета в таблице 2.

Описанные особенности влияют не только на механизм управления человеческими ресурсами, но и на всю систему бизнес-про-цессов компании, требуя их пересмотра и совершенствования, в том числе оптимизации. Совершенствование бизнес-процессов, в свою очередь, способствует повышению эффективности компании, так как позволяет устранить «узкие места».

Сдвиг в сторону повышения роли навыков подтверждают результаты исследования Delloitte: 9 из 10 руководителей (89 %) говорят, что навыки становятся все более важными, около 90 % используют методы, основанные на навыках, хотя бы в некоторой степени, часто экспериментируя с использованием навыков для принятия решений о работе и рабочей силе или используя их только для некоторых трудовых ресурсов или сегментов бизнеса. Но только 15–30 % действительно в значительной степени применяют подходы, основанные на навыках [Moving ...]. При этом лишь 14 % руководителей предприятий полностью согласны с тем, что их организация использует навыки и возможности рабочей силы в полной мере [The Skills-Based ...].

Таблица 1. Подходы к определению термина «механизм» в сфере экономики и управления

Table 1. Approaches to defining the term “mechanism” in the field of economics and management

№	Определение	Ученый
1	«...обобщающее определение «экономического механизма» – это система, в которой происходит взаимодействие управляющего блока с управляемыми элементами, посредством целевых воздействий, рассчитываемых с учетом обратной связи на основе математического алгоритма, служащего основой модели управления» [Журавлев, 2019]	Д.М. Журавлев
2	«Механизм с точки зрения экономики может быть представлен как специфическая совокупность элементов, состояний и процессов, расположенных в данной последовательности, находящихся в определенных связях, отношениях и определяющих порядок какого-либо вида деятельности» [Креймер, 2004]	Н.А. Креймер
3	«Под механизмом управления формированием и развитием ИЭС предлагаем понимать совокупность состояний и процессов, принципов и методов, обеспечивающих необходимую динамику приращения капитала, ресурсов и связей в процессе взаимодействий ее участников, их сообществ по поводу создания, внедрения и коммерциализации инноваций для достижения частных целей инновационного бизнеса и агрегированных целей ИЭС» [Тер-Григорьянц и др., 2019]	А.А. Тер-Григорьянц, М.Н. Деньщик
4	«Это часть экономического механизма, представляющая собой совокупность методов, элементов и ресурсов, необходимых для функционирования организации и достижения намеченного результата» [Фетюков и др., 2022]	А.В. Фетюков, В.С. Васильцов
5	«...изучение существующих организационно-экономических механизмов управления развитием систем позволяет выделить авторскую модель механизма, основанную на сочетании принципов традиционного и экосистемного подходов к производству продовольствия, понятия «инновационное развитие производства экологически чистого продовольствия», обозначенных объектов и субъектов управления, их целей. Предлагаемый механизм представлен как системный комплекс мер, определяющих инновационное развитие производства экологически чистого продовольствия, функций оперативного, тактического, стратегического управления инновационной деятельностью» [Галкин, 2018]	Д.Г. Галкин

Примечание. Составлено автором.

Таблица 2. Особенности управления человеческими ресурсами в современных условиях и их влияние на механизм управления

Table 2. Features of human resource management in modern conditions and their impact on the management mechanism

№	Особенности	Влияние на механизм управления человеческими ресурсами
1	Повышение роли навыков и признание важности че-ловекоцентричности	Разработка методики формализации, выявления и оценки навыков, а также их структурирования. Создание центров / банков данных навыков. Расширение базы данных о потенциальных специалистах на рынке труда вне зависимости от предыдущей сферы деятельности и опыта работы. Картирование сети навыков и способностей в организации
2	Внедрение цифровых технологий	Использование искусственного интеллекта для подбора кадров. Внедрение ассистент-ботов для создания условий по адаптации новых специалистов и решения вопросов текущих. Внедрение цифровых платформ для повышения квалификации сотрудников. Внедрение технологий геймификации для отработки ситуационных задач. Внедрение технологий дополненной и виртуальной реальности для обучения сотрудников без отрыва от производства
3	Повышение спроса на дистанционные виды работ	Внедрение смешанного формата работы, дистанционного формата работы. Формирование территориально распределенных команд
4	Сокращение численности молодых высококвалифицированных специалистов	Развитие программ по работе с талантами. Формирование уникальных / персонализированных предложений. Развитие современной корпоративной культуры. Разработка матричных карьерных лестниц, позволяющих продвигаться не по вектору «специалист – управленец» (вертикально), а «новичок – профессионал» (горизонтально)

Примечание. Составлено автором.

Окончание таблицы 2

End of Table 2

№	Особенности	Влияние на механизм управления человеческими ресурсами
5	Повышение численности специалистов предпенсионного и пенсионного возраста и исчезновение профессий, связанных с рутинными задачами	Внедрение программ по профессиональной переподготовке на базе корпоративных центров обучения. Развитие внутрикорпоративной системы наставничества: опытный специалист как наставник новых молодых сотрудников
6	Дефицит кадров	Создание условий для привлечения людей в декрете, специалистов из непрофильных областей, развитие инклюзивности, поддержка женщин в построении карьеры. Развитие гибких подходов к управлению. Внедрение современных инструментов, таких как ежеквартальный бизнес-анализ
7	Сокращение периода полураспада знаний	Постоянное обучение сотрудников на местах в процессе работы, что требует пересмотра и совершенствования бизнес-процессов [The Skills-Based ...]
8	Повышение роли корпоративной культуры	Повышение конкуренции за таланты и создание персонализированных предложений и условий работы

Согласно исследованию Delloitte, под навыками можно понимать «жесткие» или технические навыки (кодирование, анализ данных и бухгалтерский учет и т. д.), человеческие навыки (например, эмоциональный интеллект, критическое мышление и др.) или потенциальные (включая скрытые качества, способности или смежные навыки, которые могут быть развиты и привести к будущему успеху) [The Skills-Based ...].

Под организацией, основанной на навыках, понимается организация, которая фокусируется на компетенциях и человеческих навыках, то есть происходит отход от классических должностных инструкций и иерархических структур, а бизнес-процессы намеренно адаптированы к конкретным талантам сотрудников [What Does ...].

Одним из успешных примеров компании, которая перешла к модели гибкого управления, основанной на профессиональных навыках, является компания Unilever (транснациональная компания, один из крупнейших в мире производителей товаров повседневного спроса). Она создала уникальный механизм управления внутренними талантами, который способствует развитию культуры внутренней мобильности талантов. В этом механизме задействовано 65 тыс. сотрудников по всему миру, они делятся опытом и навыками друг с другом. Этот механизм позволил перераспределить 3 тыс. человек из сегментов с низким спросом в более успешные, тем самым сохранив людей в компании и оставив средства на поиск и адаптацию новых сотрудников [Episode 57 ...]. В компании есть так называемые U-работники, то есть работники, которые имеют гарантированный минимальный гонорар и основной набор льгот, они заключают контракт с Unilever на ряд краткосрочных проектов и могут переходить из проекта в проект. Компания постепенно отходит от жесткой структуры с подразделениями (отделами) в сторону проектов, решения задач и анализа навыков и результатов работников, их вклада в проект, нежели ориентации на должность и опыт работы. Кроме того, каждый сотрудник должен составить план своего будущего соответствия и выбрать свой вектор развития: повышение квалификации в рамках своей роли в компании, переподготовка для другой роли в Unilever (причем переквалификация в новую роль занимает всего шесть месяцев), переподготовка для работы за пределами Unilever или переход к платформенной работе внутри Unilever. С помощью цифровых технологий (искусственного интеллекта) компания также выявляет навыки своих сотрудников, что позволяет осуществлять межфункциональные передвижения внутри компании.

В результате использования такого механизма компании удалось повысить свою гибкость и получить около 700 тыс. часов свободных мощностей, которые можно было ис- пользовать в более чем 3 тыс. критически важных для бизнеса проектах, производительность выросла на 41 % [The Skills-Based ...].

Один из инструментов, позволяющих осуществлять перераспределение сотрудников с менее приоритетных направлений на более перспективные в рамках компании, – ежеквартальный бизнес-анализ. Он применяется в компаниях с гибкими подходами к управлению, основанными на навыках, и включает периодический бизнес-обзор, расстановку приоритетов в различных видах деятельности и согласование между организационными подразделениями. По сути, он связывает навыки с наиболее приоритетной работой [Quarterly ...].

Свои внутренние рынки талантов развивают и другие компании. Novartis использует такой рынок и базу данных навыков для подбора наставников и подопечных из разных подразделений и стран.

При переходе к гибкой модели управления человеческими ресурсами компании надеются на то, что навыки их сотрудников соответствуют требованиям бизнеса (66 % опрошенных в рамках исследования Deloitte), на повышение результативности и производительности (60 %), улучшение показателей работы команд (59 %), рост бизнеса (59 %), развитие инноваций (57 %), реализацию цифровой трансформации (56 %), рост организационной гибкости (55 %) [Building ...]. С применением цифровых технологий другая компания – Zurich Insurance Zurich Insurance – оценивает текущие навыки сотрудников и будущие требования к навыкам и на основе результатов HR-аналитики формулирует для каждого сотрудника индивидуальные предложения по повышению квалификации. Кроме того, она применяет метод картирования сети навыков и способностей, чтобы работники могли обмениваться знаниями и опытом неформально [Building ...].

Цифровые технологии (искусственный интеллект) позволили одной из зарубежных телекоммуникационных компаний расширить кадровый резерв необходимых специалистов за счет того, что был составлен портрет специалиста с навыками машинного обучения вне зависимости от наличия ученой степени и разработан алгоритм.

В компаниях в Северной Америке, Европе и Азиатско-Тихоокеанском регионе ста- новится популярным развитие системы ученичества с участием старших коллег. Этот подход реализуется через создание отделений, которые объединяют 7–10 человек вокруг какого-то профессионального направления (например, маркетинг, DevOps). В рамках этих отделений поддерживается культура передачи знаний между сотрудниками и коучинг, чтобы продолжать расти сотрудникам как в текущей роли, так и в других областях организации [Craftsmanship ...]. Это способствует формированию не только классической иерархической структуры: от специалиста к управленцу, – но и вертикальной: от новичка к мастеру. Ведь далеко не все хотят быть руководителями, тогда как каждому требуется профессиональное развитие.

Анализ различных подходов к формированию модели управления человеческими ресурсами на основе навыков позволяет выделить три стратегии.

Первая стратегия: обучение с акцентом на навыки, а не должности – найм персонала и рынок талантов на основе навыков – формирование системы навыков, включая создание центра навыков – трансформация модели управления.

Вторая стратегия: инвентаризация навыков, их формализация – создание центра навыков и их анализ – персонализированное развитие сотрудников – управление талантами на основе навыков.

Третья стратегия: переход к проектному управлению и отказ от узкоспециализированных рабочих мест – формирование внутреннего рынка талантов, основанного на навыках – пересмотр карьерных траекторий с акцентом на навыки – рост вовлеченности персонала [The Skills-Based ...].

Выделенная особенность управления, связанная с ростом спроса на дистанционную работу, по сути, привела к изменению традиционных моделей занятости. Если до пандемии работники рассматривали корпоративную социальную ответственность компании, оплату больничных, поддержку личной приверженности компании как желательные параметры своих ожиданий, а базовыми являлись их рабочий профиль (роль, обязанности, рабочий график, месторасположение работы) и компенсация (заработная плата, страховка и т. д.), то сегодня работникам необходим полный набор. Данный набор включает культуру многообразия, равенства и инклюзивности, финансовое благополучие, гибкость (где, когда и что), возможности для карьерного развития [Global ...].

Отсюда следует такая особенность управления, как рост роли корпоративной культуры. Уровень доверия к работодателям среди представителей поколения Z крайне низок: 61 % готовы уйти с нынешней работы в течение двух лет. В первую очередь это касается тех работодателей, которые не предлагают сотрудникам то, что составляет для них наивысшую ценность, – быстрое развитие и рост [Исследование ...].

Адаптироваться под новые условия работы становится возможным благодаря цифровой трансформации и оптимизации бизнес-процессов, пересмотру корпоративной культуры, а также внедрению цифрового управления человеческими ресурсами. Внедрение цифрового управления человеческими ресурсами, по данным научного исследования, способствует росту организационной эффективности. Цифровое управление персоналом помогает поддерживать прочные отношения между руководством и его сотрудниками [Varadaraj et al., 2021] и представляет собой дальнейший эволюционный шаг в концептуализации управления человеческими ресурсами на основе технологий [Strohmeier, 2020].

Организациям следует рассматривать возможность использования цифровых технологий для улучшения своей практики управления персоналом и инвестировать в обучение и развитие своих кадровых сотрудников, чтобы они могли эффективно применять новые цифровые технологии [Nageeb et al., 2022]. Ведь сегодня происходит быстрая конвергенция рабочего места и технологий, а также цифровая революция отдела кадров [Digital transformation ...].

Профессиональному развитию своих сотрудников во многом способствует глобальная компания по производству потребительских товаров Coca-Cola, которая создала цифровую академию для повышения квалификации менеджеров и руководителей передовых команд в рамках своих бизнес-операций. В первый год своего существования академия обучила более 500 человек цифровым навыкам, используя комбинацию посещений, иммерсивных учебных лагерей и модулей электронного обучения. Выпускники академии внедрили около 20 цифровых подходов, подходов к автоматизации и аналитике на десяти с лишним площадках производственной сети компании, повысив производительность и пропускную способность более чем на 20 %. Обучение цифровым навыкам в настоящее время проводится примерно для 4 сотрудников по всей организации [Coca-Cola ...].

В то же время создание цифровых двойников компаний в ходе их цифровой трансформации способствует, например, оптимальному распределению кадровых ресурсов, что также влечет рост производительности и эффективности компании [Hofbauer et al., 2019].

Внедрение цифровых технологий, в том числе создание информационных систем управления персоналом, полезно в управлении человеческими ресурсами компании и в совершенствовании инструментов стратегического организационного развития [Sangaji et al., 2023].

С учетом проведенного исследования предлагается следующий авторский механизм управления человеческими ресурсами (далее – УЧР) в условиях цифровой трансформации компании (см. рисунок).

Такой механизм УЧР отражает основные мировые тенденции в области УЧР и современные особенности управления. Внедрение усовершенствованного механизма УЧР на фоне оптимизации бизнес-процессов будет способствовать повышению эффективности и результативности цифровой трансформации, а следовательно, улучшению финансово-экономических показателей, повышению производительности труда и росту конкурентоспособности компаний.

В условиях четвертой промышленной революции, последствий пандемии коронавируса и мировой турбулентности изменяются, с одной стороны, бизнес-требования компаний, а с другой – требования работников, обусловленные среди прочего и теорией эволюции поколений. Поколения Y (миллениалы), Z (зу-меры), а в скором недалеком будущем и A (альфа) составляют основу наиболее активного трудоспособного населения, но именно их

Рисунок. Механизм управления человеческими ресурсами в условиях цифровой трансформации компании

Figure. A mechanism for human resource management in the context of the digital transformation of the company

Примечание. Составлено автором.

требования компаниям необходимо учитывать сегодня в первую очередь, чтобы привлечь таланты, а для этого предстоит не только усовершенствовать подходы к управлению, но и изменить в целом корпоративную культуру во многих компаниях.

Выводы

• 1.    Исследованы подходы к определению термина «механизм» в сфере экономики и управления и сформулировано следующее определение: механизм управления – это система, в которой происходит взаимодействие субъектов (управляющих элементов) с объектами (управляемые элементы) посредством целевых воздействий (управленческих решений) и комплекса инструментов (методов, методик, способов, средств) для получения запланированных результатов.

• 2.    Описаны особенности управления человеческими ресурсами в современных условиях и показано их возможное влияние на формирование механизма управления человеческими ресурсами, а также проанализированы наиболее передовые подходы к управлению человеческими ресурсами в зарубежных компаниях.

• 3.    Предложен авторский механизм управления человеческими ресурсами в условиях цифровой трансформации компании, учитывающий выявленные особенности управления.