Методологическая поддержка построения, развития и управления центрами обучения персонала в удаленных дочерних предприятиях и филиалах компании

инструментом для реализации стратегических целей компаний [5].

Корпоративное обучение – система повышения уровня знаний и формирования новых актуальных навыков и умений сотрудников [6]. Построение системы обучения – дорогостоящий и долгий процесс. Это инвестиция, которая должна быть оправдана и эффективна. В связи с этим система корпоративного обучения должна быть построена таким образом, чтобы каждый сотрудник, прямо или опосредованно вовлеченный в процесс обучения, следовал единому подходу к принципам обучения, принятым в компании. В условиях географической рассредоточенности деятельности организаций особую роль приобретает методологическая поддержка построения и управления удаленными центрами обучения персонала.

Что дает обучение компании, руководителю и сотруднику?

Качественное, своевременное и ориентированное на практику обучение дает высокую отдачу всем включенным в этот процесс сторонам:

• •    компании, подразделению и отрасли в целом;

• •    руководителям всех уровней;

• •    каждому сотруднику.

Выгоды обучения для компании :

• •    рост производительности труда;

• •    рост вовлеченности персонала (не только по фактору «Обучение», но и в целом);

• •    повышение квалификации сотрудников для выполнения не только актуальных, но и будущих задач компании;

• •    повышение конкурентоспособности как дочерних предприятий, так и организации в целом за счет более профессионального персонала;

• •    возможность быстрого внедрения изменений;

• •    снижение текучести кадров, создание условий для удержания сотрудников.

Выгоды обучения для руководителя :

• •    повышение мотивации сотрудников к работе;

• •    рост производительности труда;

• •    рост инициативы сотрудников предлагать улучшения процессов, искать новые пути выполнения задач с большей эффективностью;

• •    творческий подход к выполнению новых, неизвестных задач;

• •    принятие ответственности сотрудниками за эффективность и качество своей работы;

• •    улучшение психологического климата в коллективе, сплочение команды;

• •    создание системы взаимозамеще-ния: возможность «подключения» сотрудников к выполнению задач коллег в случае необходимости;

• •    улучшение качества коммуникации между подразделениями предприятия;

• •    создание условий для удержания ключевых сотрудников подразделения.

Выгоды обучения для сотрудника :

• •    постоянный рост профессиональных знаний и умений;

• •    повышение удовлетворенности работой;

• •    возможность внедрять лучшие практики, эффективность которых подтверждена на мировом уровне;

• •    обмен опытом с коллегами;

• •    понимание собственных перспектив карьерного роста внутри компании;

• •    подтверждение признания заслуг сотрудника руководством;

• •    осознание своего вклада в развитие компании и отрасли в целом.

Ограничения и сложности удаленного управления центрами обучения персонала на дочерних предприятиях/в филиалах компании

Для того чтобы функция обучения была эффективной, повышала стоимость человеческого капитала и способствовала достижению стратегических целей компании, она должна опираться на потребности и задачи всего предприятия (как актуальные, так и перспективные), своевременно реагировать на изменения и способствовать их внедрению на всех уровнях, быть проводником внутренней идеологии. Только следование единым принципам организации, построения и проведения обучения на всех дочерних предприятиях/в филиалах компании позволяет выстраивать результативную систему обучения.

В географически рассредоточенных компаниях, включающих в себя дочерние предприятия/филиалы в различных федеральных округах, существует ряд ограничений в управлении процессом обучения. Вот типичные из них.

• •    Руководители на местах лучше знают потребности своего персонала. Они

отказываются от утвержденного плана обучения в пользу того, которое считают более актуальным.

• •    Отказ от проведения единых программ обучения, разработка своих несогласованных и неутвержденных курсов/ тренингов.

• •    Непонимание, как программы обучения связаны со стратегическими задачами компании в целом, и, как следствие, использование обучения исключительно для решения локальных задач своего филиала.

• •    Отношение к обучению как к навязанной функции извне; неосознанная трансляция негативного отношения к нему со стороны руководителей.

• •    Разная квалификация кандидатов на позиции локальных тренеров в различных регионах; небольшой выбор специалистов на рынке.

• •    Случайный и хаотичный характер обучения: отсутствие единых планов обучения для всех филиалов.

• •    Абсентеизм: большое количество пропусков обучения сотрудниками и даже некоторое способствование этому со стороны линейных руководителей, которым важнее, чтобы сотрудник выполнял свои рабочие задачи, а не занимался развитием.

Чтобы выстроить управляемую удаленную систему обучения на дочерних предприятиях и филиалах компании, необходимо, чтобы каждый ключевой участник процесса обучения понимал свою роль и ответственность за процесс обучения, а следовательно, свое влияние (даже опосредованное) на эффективность обучения (табл. 1).

Ответственность ключевых участников процесса обучения

Таблица 1

Участник	Ответственность
Руководство предприятия/ филиала	•    демонстрация положительного примера в процессе непрерывного саморазвития; •    качество отобранных специалистов по обучению на предприятии; •    качество организации процесса обучения; •    организация оценки эффективности обучения
HR-подразделение предприятия/ филиала	•    качество организации процесса обучения; •    организация и проведение оценки эффективности обучения; •    сбор потребности в обучении на предприятии/в филиале; •    утверждение графика обучения; •    продвижение системы обучения внутри предприятия/филиала
Руководители среднего и линейного звена	•    вовлечение сотрудников своего подразделения в процесс постоянного обучения и развития, демонстрация положительного опыта собственного профессионального развития; •    составление качественного индивидуального плана развития сотрудника; •    продвижение системы обучения внутри своего подразделения

Подразделение обучения и развития персонала в головной компании

•    определение потребности в обучении; •    развитие навыков и компетенций обучения локальных тренеров, а также сотрудников, вовлеченных в проведение обучения; •    обеспечение методической поддержкой специалистов по обучению; •    обеспечение специалистов по обучению актуальными методическими материалами

Методологическая поддержка построения, развития и управления региональными центрами обучения

Центральная функция обучения в головной компании должна фокусироваться на том, чтобы сформулировать и внедрить единые принципы и стандарты обучения во всех предприятиях/филиа-лах.

Для этого необходимо работать с дочерними предприятиями/филиалами по нескольким направлениям.

1.    Продвижение системы обучения в компании

Каждый вовлеченный в функцию обучения сотрудник (от руководства пред-приятия/филиала до непосредственно проводящего обучение) должен понимать:

• •    каким образом обучение связано с достижением стратегических целей компании и ценностями компании;

• •    какие задачи может решить обучение персонала;

• •    как система обучения способствует достижению оперативных и стратегических целей компании;

• •    какие выгоды от обучения получают сотрудники и компания в целом.

Для формирования единого понимания системы обучения и отношения к ней необходимо:

• •    проводить регулярную разъяснительную работу: очные встречи, вебинары, рассылать информационные письма. Крайне желательно, чтобы ключевая информация о важности обучения исходила от высших руководителей компании;

• •    каждую новую программу обучения связывать с актуальными потребностями компании и рынка, с решением оперативных и стратегических задач,

с выгодами, которые получат дочерние предприятия/филиалы от внедрения программы обучения;

• •    при любой возможности стремиться подключать к обучению экспертов от бизнеса/производства, приглашать на открытие обучения и вступительное слово руководителей предприятия/филиала, чтобы они подчеркивали важность и значимость, как обучения в целом, так и задачи конкретной программы.

2.    Квалификация локальных тренеров 3.    Принципы планирования обучения

Не имея возможности самостоятельно осуществлять отбор кандидатов на позиции локальных тренеров, центральное подразделение по обучению должно выработать и согласовать единые требования к квалификации тренеров. Обязательным методическим документом должны стать: профиль тренера; рекомендации по отбору; критерии отбора. Также необходимо разработать и внедрить единую систему адаптации новых сотрудников по обучению, порядок передачи им действующих программ обучения, установить условия сертификации и допуска к проведению каждой программы обучения. Регулярно должны проводиться методические сессии с сотрудниками по обучению, в ходе которых центральное подразделение передает новые программы тренингов, а также повышает квалификацию и навыки локальных тренеров. Супервизия качества обучения также должна быть неотъемлемой частью работы по развитию специалистов по обучению.

Выбор программы обучения должен быть максимально прозрачным на каж- дом уровне: от руководителя до специалиста по обучению.

Для этого для каждой функции должны быть составлены единые маршруты обучения: последовательность программ и сроков, в которые сотрудник должен пройти тренинг. Это позволяет снизить риск хаотичности и случайности в обучении. При этом каждая программа обучения должна сопровождаться аннотацией, в которой она описывается по единой схеме:

• •    актуальные задачи компании и предпосылки разработки программы обучения;

• •    категория сотрудников для обучения и их уровень квалификации;

• •    ожидаемые результаты и эффекты обучения;

• •    методы посттренингового сопровождения.

4.    Стандарт организации обучения

Вне зависимости от того, где проводится обучение, оно должно быть организовано в соответствии с едиными принципами. Необходимо сформулировать и внедрить правила обучения касательно:

• •    места проведения и материальнотехнической базы;

• •    набора группы, согласования с руководителями порядка направления на обучение сотрудников подразделения;

• •    минимального и максимального количества участников обучения;

• •    пропуска обучения сотрудниками (важно добиться включения этого параметра в оценку деятельности линейных руководителей, ответственных за направление сотрудников своего подразделения на обучение).

5.    Стандарт проведения обучения

Одной из важнейших задач в построении эффективной системы обучения в компании является достижение единообразия проводимого обучения в различных филиалах. Каждый локальный тренер должен проходить методическую подготовку для проведения нового тренинга, а также сертифицироваться для получения допуска к проведению про- граммы. В ходе методической подготовки тренеры должны:

• •    получить опыт самостоятельного участия в тренинге;

• •    глубоко изучить теорию и практику программы;

• •    понимать назначение каждой дидактической единицы тренинга;

• •    владеть необходимыми навыками для проведения каждой дидактической единицы тренинга;

• •    пройти подготовку у экспертов от бизнеса/производства для более глубокого понимания проблематики тренинга;

• •    пройти сертификацию для получения допуска к обучению: проверку теоретических знаний, а также в части самостоятельного проведения части программы под супервизию.

Для упрощения процесса передачи программ обучения, а также подготовки специалистов по обучению к проведению обучения, каждая программа тренинга должна иметь комплект методических материалов:

• •    руководство тренера - документ, в котором подробным образом описывается весь ход тренинга. В некоторых случаях руководство тренера может даже содержать прямую речь тренера (когда критично важно добиться единой трансляции сотрудникам ключевой информации);

• •    поминутного плана-сценария тренинга - документ, которым тренер может пользоваться в течение обучения. В нем кратко описана каждая дидактическая единица программы, а также даны необходимые инструкции для практических заданий;

• •    раздаточный материал и рабочая тетрадь - документы, которые участники тренинга получают на обучении, содержит краткие теоретические выкладки, а также практические задания;

• •    презентация - документ, который использует тренер на обучении для визуального подкрепления материала;

• •    дополнительные материалы - все, что может быть полезно тренеру для подготовки к проведению обучения (до-

6.    Система оценки эффективности проведенного обучения

полнительная литература, выдержки из внутренних документов компании, статистические данные и пр.).

Для каждой программы обучения необходимо разрабатывать и согласовывать критерии оценки эффективности. С одной стороны, это позволит оценить, как обучение влияет на результаты работы сотрудников; с другой стороны, помогает в оценке квалификации тренеров. Критерии эффективности должны вырабатываться на этапе разработки программы обучения совместно с подразделением-заказчиком обучения. Как и любой тренинг, критерии эффективности должны быть апробированы и уточнены в процессе пилотирования программы обучения. Параметры, по которым анализируются эффекты тренинга, могут быть как количественными, так и качественными. Включение двух типов критериев позволяют полнее видеть результаты обучения.

Резюме. Ключевая задача центрального подразделения по обучению в компании – разработка и внедрение единых, прозрачных и понятных принципов обучения. Эти принципы должны быть сформулированы относительно всех этапов построения и управления удаленных центров обучения: от их функции и критериев отбора сотрудников на позицию локального тренера до методов проведения обучения и оценки эффективности проводимого обучения. Важно помнить, что в систему обучения включены не только сотрудники, непосредственно проводящие обучение, но также и HR-подразделение и Руководство филиала/ дочернего предприятия. Только постоянное сотрудничество и включение в процесс обучения управленцев позволит построить действительно эффективную систему обучения, которая будет партнером и опорой в достижении стратегических целей компании в целом.