Методологический подход к оценке конкурентоспособности руководящих работников на предприятиях горной промышленности

Опираясь на исследования ведущих российских специалистов, специализирующихся в области экономики промышленности, автором выявлено, что последние несколько лет повышение эффективности производства за счёт роста объёмов производственных фондов и инвестиций уже не приносит ощутимых результатов [1–3]. Для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности российской промышленности требуется формирование внутри предприятий конкурентных трудовых отношений, способствующих развитию и эффективному использованию потенциала персонала [4-6].

Решение этой задачи находится в зоне ответственности руководителей предприятий на каждом иерархическом уровне.

Но на сегодняшний день сами руководящие работники предприятий промышленности находятся в среде, которая не соответствует внешней конкурентной среде [7, 8], а методологический инструментарий оценки и обеспечения их конкурентоспособности отсутствует.

Следовательно, требуется развитие существующей научно-методологической базы оценки конкурентоспособности руководящих работников, которая создаст стимул для повышения уровня развития, эффективности использования управленческого потенциала, уровня и динамики социально-экономических результатов трудовой деятельности этой категории работников, что имеет важное значение на современном этапе развития промышленности России.

Теория

Исходные позиции в научных изысканиях автора базируются на социологических исследованиях, по результатам которых конкуренция представляет собой естественную форму взаимоотношений между людьми, а формирование конкурентоспособности личности в современном мире связывается потребностью в самоидентификации [9-11].

Рассмотрение термина «конкурентоспособность работника» с позиции экономико-социологического подхода предполагает наличие социального контакта, что, в свою очередь, обусловливает ведение цивилизованной конкурентной борьбы [12].

Эволюция теоретико-методологических подходов к исследованию конкурентоспособности руководящих работников в российских и зарубежных источниках позволила выявить, что с развитием социально-экономических отношений происходит непрерывное изменение требований к управленческой деятельности, проявляющееся в переходе от одномерных моделей «верных действий и поведения» к моделям многообразного гибкого управления, в основе которых лежит развитие и эффективное использование управленческого потенциала [13-19].

Опираясь на исследования причин увольнений топ-менеджеров, а также с учетом современных особенностей трудовой деятельности руководящих работников на промышленных предприятиях автором обоснован методологический подход к структурированию их деятельности, который включает три компонента:

• •    социальный, реализация которого определяет соотношение интересов и ответственности субъектов предприятия;

• •    компетентностный, реализация которого определяет соотношение развития и использования управленческого потенциала руководящего работника как совокупности имеющихся у работника способностей, которые могут быть использованы для обеспечения воспроизводства и развития объекта управления с определенным уровнем эффективности и приемлемым уровнем безопасности;

• •    экономический, реализация которого определяет соотношение ценности как потребительской части стоимости продукта, созданной в результате труда работника, и цены продуктов труда как совокупности всех затрат и потерь, связанных с деятельностью самого работника и коллектива.

Таким образом, конкурентоспособность руководящего работника можно представить как его способность сохранять и усиливать свои позиции на внутрифирменном и внешнем рынках труда по отношению к другим руководящим работникам в текущий момент времени и в перспективе посредством обеспечения более привлекательных для субъектов предприятия (государство, собственник капитала, наемный работник) социо-компетентностно-эко-номических компонентов в трудовой деятельности.

Разработанный подход создал предпосылки для формулирования научной концепции обеспечения конкурентоспособности руководящих работников на промышленных предприятиях, заключающейся в формировании внутренней конкурентной среды предприятия, конгруэнтной внешней среде, что создает условия для развития и эффективного использо- вания управленческого потенциала работников, а также применении социо-компетентностно-эконо-мического подхода, который обеспечивает достижение требуемой динамики и уровня результатов их труда для усиления конкурентных позиций на внутрифирменном и внешнем рынках труда в текущий момент времени и в будущем.

Результаты

Предложенная концепция позволила разработать методологический подход оценки конкурентоспособности руководящих работников для предприятий горной промышленности, который включает: критерии; систему взаимосвязанных со-цио-компетентностно-экономических показателей; способы расчета предложенных показателей; матрицу рыночных позиций руководящих работников.

Выделение в структуре и результатах деятельности трех компонентов предопределило возможность их использования в качестве критериев:

• -    социальный - сбалансированность интересов и ответственности субъектов предприятия;

• -    компетентностный - развитие и эффективность использования управленческого потенциала руководящего работника;

• -    экономический - соотношение ценности и цены продуктов труда руководящего работника.

Для оценки социального компонента автором предложено использовать коэффициент сбалансированности интересов и ответственности (К сб ) и темп его изменений.

Для оценки компетентностного компонента использованы две группы показателей, отражающие:

• -    уровень развития управленческого потенциала - средние значения гибких и жестких компетенций, которые определяются с использованием экспертного метода «360 градусов» по разработанной шкале уровней развития управленческого потенциала руководящего работника, представленной в табл. 1.

Для количественной оценки уровня развития управленческого потенциала руководящего работника низкому уровню каждой способности соответствует оценка 1 балл, среднему - 2 балла, выше среднего - 3 балла, высокому - 4 балла (табл. 1).

• -    эффективность использования управленческого потенциала - коэффициенты инновационности труда (К ит ), соответствия компетенций целям развития предприятия (К ск ), а также темпы роста предложенных показателей.

Для оценки экономического компонента предложены показатели производительность (П _т ), эффективность (Э _т ), безопасность труда (Б _т ) и коэффициент качества трудовой жизни работников (К _ктж ), а также темп их роста.

Система комплексной оценки конкурентоспособности руководящих работников предприятий горной промышленности с использованием предложенных социо-компетентностно-экономических показателей представлена на рис. 1.

Таблица 1

Уровни развития управленческого потенциала руководящего работника

1-0 о со	Способности
	Гибкие		Жесткие
	Метанавыки	Надпрофессиональные	Квалификация	Предпочитаемый стиль управления
2 хо	Наличие определенных целей и ясной жизненной стратегии , полная ответственность за её реализацию, установка на постоянное совершенствование качества жизни	Максимальное раскрытие когнитивных и коммуникационных навыков и самоме-неджмента, эмоционального интеллекта и креативного мышления	Освоил закономерности функционирования объекта управления и его трансформации как части мировой социально -экономической системы; преобразования ресурсов в продукт	Предпринимательский на основе вовлечения персонала в процесс непрерывного инновационного развития и инвестирования ресурсов в рост социально-экономических результатов
о о _ О М & § U ХО в m	Наличие жизненных ориентиров и стратегии , высокий уровень ответственности за её реализацию, установка на поддержание качества жизни	Высокое раскрытие когнитивных и коммуникационных навыков и самоменеджмента, эмоционального интеллекта и креативного мышления	Освоил зависимости функционирования и трансформации объекта управления; преобразования ресурсов в продукт	Менеджерский на основе вовлечения персонала в процесс технологического развития и рационального распоряжения ресурсами
S К О ХО	Наличие жизненных ориентиров, принятая ответственность за них и установка на улучшение качества жизни	Среднее раскрытие когнитивных и коммуникационных навыков и самоменеджмента, эмоционального интеллекта и креативного мышления	Ориентируется в факторах функционирования и трансформации объекта управления; преобразования ресурсов в продукт	Административный на основе привлечения персонала в процесс расширенного воспроизводства и лимитирования расхода ресурсов
§ ^	Отсутствие жизненной стратегии, вмененная ответственность, установка на сохранение жизненного уровня	Недостаточное раскрытие когнитивных и коммуникационных навыков и самоме-неджмента, эмоционального интеллекта и креативного мышления	Опирается на факты функционирования и трансформации объекта управления; преобразования ресурсов в продукт	Командирский на основе точного исполнения приказов, решений и наказания персонала за нарушение процесса воспроизводства

Предложенная система показателей комплексной оценки конкурентоспособности руководящих работников предприятия горной промышленности позволяет сформировать рейтинги конкурентоспособности руководящих работников на внутрифирменном (предприятие и компания), региональном и отраслевом уровнях и выявлять причинно-следственные связи между изменениями в компетентностном компоненте с изменениями в социальном и экономическом компонентах деятельности каждого руководителя.

Для повышения охвата предложенной комплексной оценкой и создания возможностей для сравнения результатов труда руководителей различных предприятий и подразделений, функционирующих в горной промышленности, численные значения каждого показателя оценки нормирова- ны в соответствии со шкалой, представленной в табл. 2.

Значения находятся в диапазоне от 1 (минимум) до 4 (максимум) баллов и означают следующее:

• •    4 балла - «лидерский уровень результатов», соответствующий уровню мировых лидеров горной промышленности,

• •    3 балла - «высокий», выше среднеотраслевого по РФ, но ниже мировых лидеров горной промышленности,

• •    2 балла - «средний», среднеотраслевой по РФ,

• •    1 балл - «низкий», ниже среднеотраслевого по РФ.

Использование предложенного подхода позволяет каждому руководящему работнику идентифицировать свои результаты трудовой деятель-

Показатели эффективности использования управленческого потенциала

Показатели баланса интересов субъектов предприятия

Показатели развития управленческого потенциала г к S с к с 2

(Т is

S а

ПЗ + эп

АК„=^Х1ОО%

Производительность труда (П т ):

Эффективность труда (Э т ):

Безопасность труда (Б т ):

ОЦЕНКА УРОВНЯ

ОЦЕНКА ДИНАМИКИ

Обозначения:

х 100%

Коэффициент качества трудовой жизни (К ктж ):

В, = — XI 000 001

т тз

_ Y Ф, ХУТ ™ Zj ф X 100%

ДП, = ^ х 100%

ДЭТ = ^ х 100%

Б1

ДБ, =^Х1ОО%

К1

ЛК™ = 5^X100%

П i ^с – оценка приоритета i-го интереса субъекта, балл; У i ^с – оценка удовлетворенности i-го интереса субъекта, доли ед.; Р i , Ц i – фактическое и целевое значение показателя, отражающего реализацию i-го интереса субъекта; МН, НП, К, СУ– оценка составляющих управленческого потенциала руководящего работника; Т из – время на решение инновационных задач, ч в месяц; Т раб – фонд рабочего времени, ч в месяц; k i – i-ая компетенция; У^осв i – степень освоения i-ой компетенции относительно требуемой для обеспечения высоких результатов труда,%;

В – выручка от продаж, руб.; ТЗ – трудозатраты, чел.-ч; ДС – добавленная стоимость продукта труда, руб.; ПЗ – прямые затраты, связанные с деятельностью работника, руб.; ЭП – потери, обусловленные деятельностью руководящего работника, руб.; Т – количество травм; фⁱ – i-ый фактор качества трудовой жизни; У^уд i – удовлетворенность i-ым фактором качества трудовой жизни,%.

Индексы: ⁰ - базовый период; ¹ - текущий период

Гибкие

Метанавыки (МН) Надпрофессиональные (НП) Жесткие Квалификация (К) Стиль управления (СУ)

Коэффициент инновационности труда (К ит ): ^

Коэффициент соответствия         _ компетенций целям развития к... = ?

предприятия(К ск ):

(МН + НП + К + СУ)¹ 1МН + НП+ К + СУ)”

Показатели ценности и цены родуктов труда

Рис. 1. Показатели комплексной оценки конкурентоспособности руководящих работников предприятия горной промышленности ности в контексте лучших российских и мировых практик (достижений).

Для визуализации результатов комплексной оценки конкурентоспособности руководящих работников предприятий горной промышленности предложено использовать общепринятую форму представления рейтинга глобальной конкурентоспособности (GCI), принятую на Всемирном экономическом форуме (WEF) (рис. 2).

Использование предложенной на рис. 2 формы представления позволяет наглядно представить профиль социо-компетентностно-экономических результатов трудовой деятельности руководящего работника, провести сопоставление уровня достигнутых результатов с уровнем результатов руководителей-конкурентов, выявить конкурентные преимущества и точки роста в деятельности каждого руководителя.

Важным элементом методологического подхода оценки конкурентоспособности является оп- ределение рыночной позиции руководящего работника.

Использование разработанной системы показателей комплексной оценки конкурентоспособности руководящих работников предприятий горной промышленности позволяет анализировать достигнутые рыночные позиции и проектировать траекторию их изменения. Пример оценки рыночных позиций представлен на рис. 3а.

С использованием разработанного методологического подхода к оценке конкурентоспособности выявлено, что среди оцениваемых исполнительных директоров предприятий горной промышленности (21 чел.) за период 2015–2020 гг., устойчиво позицию «лидер» занимают 5 % участников исследования, «выше среднего» – 33 %, «середняк» – 33 %, «аутсайдер» – 29 %.

На рис. 3б представлен пример прогнозируемой траектории изменения конкурентной позиции руководителя горнодобывающего предприятия,

Таблица 2

Шкала перевода численных показателей уровня и динамики результатов труда в рейтинг руководящих работников предприятий горной промышленности

Показатели оценки	Ед. изм.	Оценка на шкале
		1	2	3	4
		Уровень
		Низкий	Средний	Высокий	Лидерский
Социальный компонент
Коэффициент сбалансированности интересов	доли ед.	0,00–0,30	0,31–0,60	0,61–0,84	0,85–1,00
Компетентностный компонент
Уровень развития управленческого потенциала	балл	0,0–4,0	4,1–8,0	8,1–12,0	12,1–16,0
Коэффициент инновационности труда	доли ед.	0,00–0,10	0,11–0,25	0,25–0,50	0,51–1,00
Коэффициент соответствия компетенций	доли ед.	0,00–0,50	0,51–0,75	0,76–0,90	0,91–1,00
Экономический компонент
Производительность труда	тыс. руб. /чел.-ч	менее 3,5	3,5–4,0	4,0–6,5	более 6,5
Эффективность труда	руб./ руб.	менее 0,5	0,5–0,69	0,7–1,0	более 1,0
Безопасность труда	тр. / млн. чел.-ч	более 1,5	1,5–1,0	1,0–0,5	менее 0,5
Коэффициент качества трудовой жизни	доли ед.	0,00–0,50	0,51–0,75	0,76–0,90	0,91–1,00
		Динамика
		Низкая	Средняя	Высокая	Лидерская
Темп роста показателя в отчетном периоде	%	менее 2	3–4	5–6	более 6

Ген.директор 1 -о- Ген.директор 2

а) уровень (по данным 2020 г.)

б) динамика за период 2015–2020 г.

Рис. 2. Пример оценки конкурентоспособности руководящих работников (2 генеральных директора угольных компаний, 2015–2020 гг.)

построенной на основе расчета ожидаемых социо-компетентностно-экономических результатов его деятельности до 2030 г. при условии реализации им разработанной персональной программы повышения конкурентоспособности.

Использование инструментов прогнозирования траектории изменения конкурентной позиции позволяет существенно повысить согласованность взаимодействия руководящего работника и его работодателя (вышестоящего руководителя) в вопросах обеспечения баланса интересов и ответственности стейкхолдеров предприятия, развития и эффективного использования управленческого потенциала работника, а также улучшения соот-

II. Середняк

а)

б)

Рис. 3. Фактическое распределение рыночных позиций исполнительных директоров предприятий горной промышленности (21 чел., 2015–2020 гг.) (а) и прогнозируемая до 2030 г. траектория изменения конкурентной позиции руководителя угольного разреза 2030 г. (б)

ношения ценности и цены продуктов труда руководящего работника

Обсуждение и выводы

В результате проведенного исследования сделаны следующие выводы.

• 1.    Обоснована возможность применения понятия «конкурентоспособность» как оценочной категории руководящих работников, направленной на удовлетворение их потребности в профессиональной самоидентификации.

• 2.    Разработан методологический подход к оценке конкурентоспособности руководящих работников предприятий горной промышленности, включающий: критерии, систему взаимосвязанных социо-компетентностно-экономических показателей и способов их расчета, матрицу идентификации рыночных позиций руководящих работников.

• 3.    Предложено для оценки социального компонента использовать показатели, отражающие уровень и динамику сбалансированности интересов и ответственности субъектов предприятия, компетентностного – уровень и динамику развития и эффективности использования управленческого потенциала, экономического – уровень и динамику соотношения ценности и цены продуктов труда.

• 4.    Использование разработанного методологического подхода к оценке конкурентоспособности руководящих работников предприятий горной промышленности позволяет на корпоративном уровне – анализировать и проектировать траекторию изменения конкурентных позиций, на уровне отдельного руководителя – выявлять конкурентные преимущества и точки роста в своей деятельности и повышать согласованность взаимодействия с вышестоящим руководителем при достижении требуемых социо-компетентностно-экономи-ческих результатов деятельности.