Многоуровневая подготовка кадрового резерва для образовательных организаций

Введение. Сегодня существует повышенное внимание к кадровому резерву в системе образования, что обусловлено несколькими причинами: 1) наличие тенденции старения педагогических кадров в целом и управленческих кадров в частности; 2) рост числа вновь открываемых школ, требующих подготовленных управленцев; 3) необходимость повышения качества управления развитием образовательных систем. Кроме того, в существующей практике административные должности в системе управления образовательными организациями получают учителя-практики, которые не имеют специального управленческого образования и, следовательно, обладают недостаточно развитыми управленческими компетенциями. В связи с этим АНО «Россия — страна возможностей» выступила с инициативой создания кадрового резерва для образовательных организаций. Кроме того, в этом году по инициативе РСВ проводится 3-й конкурс «Флагманы образования», по результатам которого планируется создать единый кадровый резерв в образовании. В. В. Путин поддержал такую инициативу, признав важность создания «инструментов движения по карьерной лестнице»¹.

Одновременно с данными инициативами Институты повышения квалификации уже несколько лет предлагают программы переподготовки педагогических кадров по направлениям «Управление персоналом» и «Менеджмент», предусматривающие немногим более 200 часов на обучение.

Безусловно, данные программы приносят определенную пользу, но нельзя говорить, что они полностью решают проблему подготовки управленческого резерва для образовательных организаций. Это подтверждает наше небольшое исследование, которое было проведено в социальной сети «ВКонтакте». На нашу просьбу — заполнить мини-анкету — отозвались 33 учителя-наставника, 27 руководителей методических объединений школы, 22 заместителя директора и 18 директоров школ, которые находились на управленческой должности не более года. Результаты получились следующие:

• —    испытывали чувство неуверенности в своих силах — 88%;

• —    понимали недостаточность управленческих компетенций — 97%;

• —    имело место принятие неэффективных решений — 100%;

• —    имели сложности в построении конструктивной обратной связи — 76%.

Мы полагаем, что данное обстоятельство обусловлено тем, что процесс формирования умений и тем более навыков пролонгирован во времени и требует поэтапной подготовки. Можно предположить, что подготовка кадрового резерва в институтах повышения квалификации должна осуществляться несколько по-иному. Так появилась цель исследования — разработать и апробировать программу многоуровневой подготовки управленческого резерва для образовательных организаций.

Обзор литературы

В последние годы обсуждение вопросов касающихся кадрового резерва в образовательных организациях проходит на разных уровнях: государственном, научно-теоретическом и практико-методическом.

На государственном уровне: Распоряжение Правительства № 2227-р «О Стратегии инновационного развития РФ на период до 2020 г.» предлагало расширенное понимание кадрового резерва и требование о его создании в системе общего образования2.

На научно-теоретическом уровне феномен кадрового резерва достаточно весомо проработан в трудах известных специалистов по управлению персоналом как в России, так и за рубежом. Отношение к нему разное: за рубежом кадровый резерв рассматривают как инстру- мент управления карьерой [1; 2]; отечественные ученые считают кадровый резерв как механизм отбора потенциальных кандидатов на руководящие должности и подготовки их к новым функциональным обязанностям [3; 4]. Ряд ученых рассматривают специфику формирования кадрового резерва в образовательных организациях [5; 6], что создает теоретическую основу для воплощения работы с кадровым резервом в практику управления такими процессами.

Мы поддерживаем мнения большинства ученых и специалистов в области управления персоналом в том, что кадровый резерв — это специально отобранные сотрудники, которые являются перспективными для включения в управленческий корпус организации.

На практико-методическом уровне HR-специалисты предлагают апробированные методы формирования кадрового резерва, разработанные Положения, формальные критерии для включения, принципы и методы работы, документальное оформление результатов, допускаемые ошибки и т. д. [7; 8], которые также могут служить ориентиром для образовательных организаций.

Методология (материалы и методы)

Для нашего исследования методологическим основанием был избран системнодеятельностный подход. Этот подход появился в результате интеграции двух, хорошо разработанных подходов в педагогике: системного и деятельностного. Произведенная в 1985 году интеграция позволила рассматривать любое явление или процесс через создание среды (модели, условий), в которой развитие личности происходит в процессе деятельности [9]. В нашем случае, подготовку кадрового резерва для образовательных организаций можно рассматривать как специально созданную среду профессионально-административного роста учителя, опирающуюся на его самостоятельную деятельность.

Теоретической основой стала «Пирамида развития навыков менеджера», которая была создана в 1986 году компанией Management Systems Consulting Corporation [10], оказывающей консультационные услугу бизнесу. Разработчики предложили рассматривать управленческие навыки по уровням выполнения руководителями функциональных обязанностей: так- тический, прогрессивный, стратегический, системный и ценностный. Иными словами, занимаемая должность менеджера в административной иерархии предопределяет необходимый функционал и, следовательно, необходимый набор навыков. Следовательно, по мере продвижения по служебной лестнице управленец должен приобретать новый набор профессиональных навыков.

Методической основой была определена технология «управления талантами» . Данная технология является практической реализацией Концепции управления талантами, обосновывающей, что успешность любой организации зависит от установок администрации, которая должна не только найти талантливого сотрудника, но и обеспечить его профессиональное совершенствование и развитие [11].

Мы не будем включаться в спор врожденных и приобретенных способностей талантливых людей, обозначим лишь свою позицию по данному вопросу. Талантливый учитель — это тот, кто обладает совокупностью необходимых способностей для профессиональной деятельности, мотивацией к работе над своими ошибками и потребностью непрерывно приобретать новые знания и умения.

Сама технология «управления талантами» представляет собой совокупность современных методов обучения: коучинг, тьюторство, наставничество, обучение действием и консультирование [12].

Результаты и их описание. Опираясь на принципы системно-деятельностного подхода, мы адаптировали «Пирамиду развития навыков менеджеров» к подготовке кадрового резерва для образовательных организаций. Для этого были выделены возможные административные должности учителя: учитель, учитель-наставник, руководитель методического объединения, заместитель директора школы, директор школы.

Далее выделенные должности были соотнесены с уровнями управления: тактический, прогрессивный, стратегический, системный и ценностный. И затем расписаны необходимые учителю навыки управленческой работы по уровням и соответствующим должностям. Результат такой работы представлен в таблице 1.

Первый уровень — тактический — предполагает освоение простых управленческих навы- ков в процессе управления школьниками. Данный процесс не должен представлять особой сложности, так как осуществляется управление младшими по возрасту людьми и в сочетании с административной (должностной) властью. Тем не менее навыки формулировки и постановки задач, предложение способов решения этих задач, применение различных методов контроля, грамотная работа с документацией и проведение конструктивной обратной связи будут очень необходимы в дальнейшей административной работе. Если, работая учителем, специалист освоил тактический уровень управленческих навыков, то это в последующем обеспечит понимание подчиненными поставленных перед ними задач, снизит количество обращений за разъяснением дальнейших действий и придаст четкости организационным процессам.

Безусловно, данный уровень проходят все руководители, так как после окончания педаго- гического вуза первой ступенью в карьерной лестнице является именно должность учителя.

Второй уровень — прогрессивный — предусматривает развитие управленческих навыков при выполнении учителем функции учителя-наставника. Считаем необходимым подчеркнуть важность и значимость данного уровня, так как на нем происходит перенос освоенных навыков управления учениками на управление несколькими (как правило, 1–2) молодыми преподавателями (коллегами). И, кроме того, учитель-наставник учится определять способности и возможности выполнения поставленных задач своими подопечными; подбирать адекватные методы и способы влияния с учетом уровня их мотивации; последовательно осуществлять стратегию наставничества. Хотелось бы отметить формирование на этом этапе такого ключевого навыка как эффективное контактное взаимодействие.

Соответствие должностных обязанностей и управленческих навыков управленческих работников в образовательных учреждениях

Таблица 1

Должность	Уровни управленческих навыков	Содержание навыков
Учитель	Тактический	—    точная и правильная постановка задач; —    поиск и нахождения способов решения поставленных задач; —    работа с документацией; —    разнообразные методы контроля, самоконтроля и саморегуляции; —    конструктивная обратная связь; —    тайм-менеджмент
Учитель-наставник	Прогрессивный	—    определение способностей и вероятностного выполнения поставленных задач перед подчиненными; —    выбор адекватных методов и способов влияния; —    понимание мотивации подопечных; — последовательное осуществление стратегии наставничества
Руководитель методического объединения	Стратегический	—    самостоятельная формулировка целей объединения и задач для их достижения; —    понимание приоритетов, ранжирование задач и проблем; —    планирование, организация, координация и контроль работы объединения
Заместитель директора	Системный	—    анализ проблем организации и препятствий для ее развития; —    видение будущего организации и планирование изменений; —    мотивация подчиненных к новым трудовым результатам; — последовательность действий по достижению целей
Руководитель образовательной организации	Ценностный	—    управление организационной культурой; —    формирование философии и ценностей организации — разработка миссии организаци; — лидерство

Суть его в способности и желании понимания наставляемого, познание и применение этических средств коррекции поведения подопечного, иными словами — это поиск и нахождение «общего языка» с любым человеком.

По существу, это первые шаги управления и очень важно, что они будут осуществляться в малой группе, в которой есть время и возможности уделить внимание каждому из наставляемых. При этом для системы образования имеет большое значение первоначальное освоение будущими руководителями именно «мягких способов управлении» (убеждение, заражение, побуждение и т. д.), а «жесткие» методы управления (властные, административные) могут быть включены в личностную систему управленческих навыков намного позднее.

Третий уровень — стратегический — соответствует выполнению учителем функционала руководителя методического объединения в образовательной организации. На этом уровне осуществляется руководство группой учителей, различных по возрасту, стажу работы, компетенциям, мотивации и профессиональным амбициям. Данное обстоятельство детерминирует более сложные управленческие задачи, решая которые руководитель методического объединения приобретает навыки ранжирования проблем, постановки тактических и стратегических целей, расстановки приоритетов при выполнении задач и, кроме того, навыки планирования, организации, координации и контроля работы объединения.

На этом этапе очень важно обязательное достижение поставленных целей, это обстоятельство будет основой для понимания правильности их постановки, оценки адекватности избранных путей решения задач способностям и возможностям членам объединения, доказательства эффективности организации работы объединения.

Четвертый уровень — системный — обусловливает наличие навыков по преобразованию, трансформации и модернизации существующей образовательной системы. К таким навыкам можно отнести анализ проблем, существующих в организации, формализацию видения будущего организации и планирование изменений, мотивацию подчиненных к новым трудовым результатам, последовательность действий по достижению целей. На данном этапе заместитель директора осуществляет оперативное руководство образовательной организацией как системой с учетом интересов каждой из подсистем. Большое значение при выполнении соответствующего функционала, кроме управленческих навыков, имеют личностно-профессиональные качества управленца: стрессоустойчивость, исполнительность, тактичность, требовательность и т. д. [13]. И, к сожалению, такие качества не приобретаются на курсах повышения квалификации, поэтому следует учитывать это обстоятельство при зачислении педагогических работников в кадровый резерв.

Пятый уровень — ценностный. Он обусловлен тем, что школа — это социальная организация, потому что она воспитывает подрастающее поколение, т. е. передает ученикам общественно значимые ценности нашей жизни. Следовательно, школа — учреждение ценностное. Для передачи ценностей они должны быть сформулированы, закреплены в нормативных документах, являться ориентирами в поведении и действиях учителей, быть инструментом управления педагогическим коллективом. Так появляются ценности-цели как видение, образ будущего образовательной организации. Их достижению способствуют ценности-средства. А связывают эти две группы ценностей — ценности-отношения, которые отражают отношения учителей к себе, к коллегам, администрации школы, ученикам и их родителям.

К навыкам пятого уровня можно отнести: разработку миссии школы, управление организационной культурой, формирование философии и этического кодекса организации, формирование и развитие команды, разрешение сложных и конфликтных ситуаций [14]. Это директорский уровень управленческих навыков.

После построения Пирамиды управленческих навыков в соответствии с возможными административными обязанностями, целесообразно разрабатывать программы подготовки кадрового резерва.

Такие программы должны быть построены в соответствии с приглашаемыми специалистами, т. е. по уровням управленческих должностей (занимаемых или планируемых к замещению). В таком случае процесс освоения управ- ленческих навыков будет более структурированным и последовательным.

В процессе работы с кадровым резервом была использована технология управления талантами, что детерминировало значительное разнообразие методов и форм проведения курсовой подготовки, межкурсового взаимодействия и самостоятельной работы учителей над повышением своих компетенций.

К сожалению, нам пока не удалось апробировать свои предложения от начала и до конца, так как это достаточно длительный процесс по времени. Однако первые результаты уже есть. Работа Центра профмастерства Воронежского государственного педагогического университета позволяет зафиксировать следующие результаты обучение управленческим навыкам учителей в соответствии с предстоящими должностными обязанностями (табл. 2).

Нетрудно заметить, что почти во всех случаях администрация видит больший потенциал назначаемых на новые должности, чем они сами, за исключением позиции директора школы. При этом, сравнивая полученные результаты с проведенным опросом молодых управленцев в начале исследования, можно увидеть существенную разницу.

Это дает основание для подтверждения нашего предположения о том, что поэтапное формирование управленческих навыков на ступенях профессиональной карьеры целесообразно и перспективно.

Обсуждение

Опыт подготовки кадрового резерва для образовательных организаций позволяет зафиксировать следующие аспекты этой работы.

Первый уровень подготовки учителя к административной работе должен соответство- вать повышению квалификации в области самоуправления, саморефлексии и самооценки. Эту подготовку лучше проводить в образовательной организации, так как процесс саморазвития пролонгирован во времени и требует наблюдения более опытных коллег за профессиональной деятельностью учителя. Однако мы допускаем и дополнительное прохождение курсов повышения квалификации по данной тематике.

Уместно отметить, что часть молодых учителей обладают такими навыками; в таком случае нужно сосредотачиваться на развитии предметных компетенций для более быстрого их перехода в позицию учителя-наставника.

Второй уровень учитель-наставник требует обязательных курсов повышения квалификации, которые почти не предлагаются учителям. Возможно, поэтому учителя не знают форм и методов наставничества, современные технологии и способы мягкого руководства. Над этим следует серьезно поработать, развивая у учителей требуемые управленческие навыки.

Третий уровень — подготовка руководителей методических объединений — также требует специальной подготовки, которую почти никто не осуществляет. Поэтому руководителями назначаются более опытные учителя из числа тех, кто согласится осуществлять требуемые функции. Управленческие навыки либо развиваются стихийно (в процессе работы), либо остаются на прежнем уровне. Четвертому и пятому уровням управленческих навыков уделяется серьезное внимание со стороны Институтов повышения квалификации, но эффективность их работы оставляет желать лучшего.

Готовность к новым должностным обязанностям специалистов, прошедших уровневое обучение управленческим навыкам

Таблица 2

Уровни управленческих навыков	Количество обучившихся	Количество получивших повышение в должности (за 2 года)	Готовность к новым должностным обязанностям (в %)
			по мнению назначенного	по мнению администрации
Тактический	18	7	86	100
Прогрессивный	16	8	84	100
Стратегический	19	8	89	100
Системный	18	6	91	82
Ценностный	17	7	96	84

Мы полагаем, что причина в существующих пробелах подготовки кадрового резерва (отсутствует подготовка по 1–3 уровням). Иными словами, отсутствует последовательное развитие требуемых навыков, а следовательно, не построена система такой работы.

Как известно пропуск основ в любых навыках приводит к неустойчивости системы и неэффективному функционированию. Поэтому построение системы подготовки кадрового резерва должно основываться на развитии операциональных и тактических навыков управленческой работы в соответствии с занимаемой специалистами должностями. При этом систему должна закладывать фундамент развитию навыков более высокого уровня управления.

Опыт работы с кадровым резервом образовательных организаций показал, что технология управления талантами имеет свои преимущества над традиционными активными методами обучения. Это связано со спецификой подготовки руководителей, которым свойственны амбициозность, самостоятельность, уверенность в себе и целеустремленность.

Набор таких качеств часто сдерживает процесс трансформации и коррекции имеющихся навыков при традиционном обучении, но создает условия для их совершенствования в диалоге, в малых группах, с помощью саморефлек-сии своих поступков. Такие процессы наиболее продуктивны в процессе коучинга, наставничества, тьюторства, которые и составляют основу технологии управления талантами.

Заключение

Управленческий кадровый резерв для системы образования привлекает внимание как на государственном и общественном уровне, так и на уровне педагогического сообщества, что обусловлено рядом существующих объективных причин и поставленных перед образовательной системой задач. В менеджменте существуют многочисленные разработки по подготовке кадровых резервов для организаций и предприятий разных форм собственности и различной отраслевой принадлежности, но их использование возможно при определенной адаптации для системы образования. Существующие программы переподготовки педагогических кадров в области управления не всегда оказываются эффективными, что побуждает к поиску новых форм работы институтов повышения квалификации в данном направлении.

Анализ теоретических разработок по проблеме работы с кадровым резервом позволил определить авторскую позицию в данном вопросе, сформулировать определение кадрового резерва, приемлемое для образовательных организаций; определить теоретикометодологическую стратегию многоуровневой работы с кадровым резервом, которую образуют системно-деятельностный подход и «Пирамида развития навыков менеджеров».

Доказано, что управленческие навыки многовекторны и достаточно масштабны по количеству; их объем обусловлен занимаемой должностью в управленческой иерархии: чем выше должность, тем больше требуется специальных навыков. В связи с этим выявлены комплексы необходимых управленческих навыков специалистов на различных административных должностях в образовательных организациях.

Отмечена необходимость учета того, что управленческие навыки обладают иерархичностью, которая представлена в виде их уровневого распределения (Пирамида управленческих навыков). К особенностям представленной иерархии отнесено обязательное и последовательное формирование навыков (начиная с нижнего), так как недостаточно сформированные навыки более низкого уровня обязательно вызовут проблемы при выполнении функциональных обязанностей, даже если навыки более высокого уровня окажутся сформированными. Установлено, что развитые управленческие навыки не компенсируют те, которые сформированы недостаточно.

Доказано, что построение модели управленческих навыков в соответствии с пирамидой административных должностей позволяет разрабатывать программы повышения квалификации нацеленных на формирование и развитие более узкого круга актуальных профессиональных навыков, что повышает качество и эффективность подготовки кадрового резерва.

Опыт подготовки кадрового резерва в соответствии с занимаемыми позициями в управленческом корпусе образовательной организации оказался положительным, что дает основание для его более широкого применения.