Модель дополнительного обучения менеджера проекта

В настоящее время образование развивается в условиях рыночных отношений и кардинальной смены образовательной парадигмы. Соответственно, используемый компетентностный подход ориентирован на подготовку специалиста, который способен быстро адаптироваться к изменяющимся условиям профессиональной деятельности. Общей ориентацией образовательных практик на уровне организаций становится модель внутриорганизацион-ного дополнительного обучения и постепенный отказ от традиционных методик обучения [5, с. 101]. Цель работы: разработать модель дополнительного обучения менеджера проекта по направлению product-management для получения инвестиции на проект и усиления конкурентного преимущества организации Х.

Теоретическую базу исследования в области разработки методологии управления системой проектного обучения, а также вопросов теории управления проектами составили исследования таких ученых, как В.Д. Шапиро, В.И. Воропаев, И.И. Мазур, А.В. Цветков, Д.А. Новиков, В.Н. Бурков, А.А. Матвеев, Е.В. Колосова и др.

В рамках социологических наук проблемы формирования и функционирования проектных команд рассматривались К. Левиным, А.В. Жуткиным, Т.П. Галкиной, А.И. Пригожиным, Р.М. Андреевой.

В психологии данному вопросу посвящены работы Ю.В. Синягина, К. Фоппеля, В.В. Авдеева, В.В. Исаева, С. Таненбаума, Р. Берда.

Большой интерес для нашего исследования представляют разработки проблемы об эффективном формировании компетенций специалистов проектных команд в работах Р. Лайкерта, который особое внимание уделял внутренней динамике команды. Также нужно отметить труды К. Арджириса, который сфокусировал свое внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие субъекта в организации. В работах Дж. Моу-тона и Р. Блейка раскрываются вопросы стиля поведения и эффективности проектных команд.

Особенности проблемы исследования определили целесообразность использования следующих методов: контент-анализ квалификационных характеристик менеджера продукта и составление матрицы компетенций, анкетирование и метод 360 градусов.

В ходе проведения оценки по предложенной матрице навыков и знаний, была сформулирована гипотеза о том, что профессиональное развитие участника проектной команды, наиболее соответствующего эталонной модели, позволит эффективно реализовать инвестиционный проект.

Данная методология позволяет определить в качестве объекта исследования компетенции менеджера продукта. Предметом исследования являются особенности использования компетенций в условиях проектной деятельности.

С целью получения инвестирования и разработки нового проекта организация Х подала заявку на участие в конкурсе-тендере на разработку аппаратнопрограммного комплекса. Согласно заказу должен быть разработан портативный беспроводной биометрический измеритель, предназначенный для контроля состояния больных пациентов. При невозможности контроля состояния таких больных медицинским персоналом возрастает значение подобных приборов контроля. Измеритель позволяет дистанционно отслеживать состояние людей. Комплекс представляет собой центральное устройство, подключённое к фиксированной линии связи, а также набор беспроводных измерительных и сигнализирующих устройств, с помощью которых ведётся постоянный мониторинг состояния пациента. При наступлении нештатной ситуации, центральное устройство отправляет сигнал на станцию. Устройство измеряет пульс и температуру тела в режиме реального времени, позволяет отправлять тревожные SMS и осуществлять голосовую связь с пользователем. Таким образом, должно быть получено устройство, которое является одновременно медицинским и коммуникационным оборудованием.

В результате проведенного анализа требований, изложенных в техническом задании заказчика, было выявлено, что одним из ключевых факторов в принятии решения о выборе подрядчика компания- заказчик указывает наличие в проектной команде менеджера продукта.

В управлении продуктами акцент делается на анализе продукта и его свойствах, качествах, а не на продажах, популярности и брендах. Продукт не является аналогом товара, который обладает всеми стоимостными и потребительскими характеристиками и готов к реализации. Продукт несет в себе основные качества и свойства товара, благодаря которым он пользуется спросом у потребителя на рынке.

Должность менеджера продукта на рынке труда является одной из ключевых в крупнейших компаниях таких как Microsoft, Google, Apple, Amazon, Facebook, Adobe и в таких российских компаниях как Яндекс и Mail.Ru Group. По исследованиям, описанным в «Science» в 82% случаев 197 инноваций ведут к провалу, если у организации при разработке нового продукта не были налажены маркетинговые коммуникации, например, не был проведен опрос целевых потребителей или игнорировались пожелания потенциальных потребителей. А если даже коммуникации с потребителями установлены, то остается вопрос, как перевести информацию от потребителей в характеристики, свойства и функционал будущего продукта [1].

Позицию менеджер продукта в компании можно смело назвать межфункциональной, так как она находится на пересечении нескольких организационных функций: исследований и разработки, маркетинга и продаж. С учетом этих аспектов деятельность менеджера продукта делится на «входящую» (inbound) и «исходящую» (оutbound). Результатом «входящей» деятельности является разработка или планирование продукта, а «исходящей» – маркетинг и продажи [7, с. 74].

«Входящая» деятельность менеджера продукта включает в себя:

• а)    разработку и планирование продукта (идентификация и выделение рыночных требований, реализуемость продукта в рамках времени и технологий);

• б)    координацию закупок (сетевые графики закупок, диверсификация товаров);

• в)    исследование макроэкономических факторов, факторов успеха в отрасли, на-

• личие конкурентов (макроэкономическое агрегирование);

• г)    тестирование продукта (оценка и диагностика характеристик продукта с помощью потребителей, оценка потребительских свойств продукта по сравнению с основными конкурентами);

• д)    подготовку и защиту бизнес-кейса по продукту (бизнес-планирование);

• е)    разработку стратегии и стратегических целей продукта/линии продуктов (сегментирование, позиционирование);

• ж)    трансляцию потребностей клиентов разработчикам продукта;

• з)    поиск решения проблемы клиента совместно с разработчиками (организационные интервенции);

• и)    неформальное управление рабочей группой по созданию продукта (гибкая методология Agile, Kanban, Scrum);

• к)    разработку спецификаций на продукт (требования к закупаемому сырью и материалам, характеристики, критерии оценки качества, процедуры проверки указанных требований.);

• л)    оценку потенциала рынка (производственный потенциал, потребительский потенциал);

м) изучение потребностей клиентов (скрытые и явные потребности, управление взаимоотношениями с клиентом).

«Исходящая» деятельность формирует следующий функционал менеджера продукта:

• а)    разработка тактического плана вывода на рынок/поддержки продукта («4P», сохранение потребительского свойства продукта, сопутствующий продукт);

• б)    реклама, PR (информирование о существовании определённого товара, убеждение потенциального покупателя в необходимости приобрести предлагаемый товар);

• в)    разработка всего спектра маркетинговых материалов (содержание маркетинговых коммуникаций, цель назначения маркетинговых коммуникаций);

• г)    обучение отдела продаж, дистрибьюторов (развить способность слушателей к дивергентному мышлению);

• д)    неформальная координация отдела продаж (взаимопонимание, общих устано-

• вок, стереотипов, шаблонов, норм, артефактов, которые диктуют необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия);

• е)    разработка маркетинговых сообщений для клиентов (безошибочная передача смысла сообщения, визуализация сообщений);

• ж)    контроль расходов и доходов продукта (отчет о прибылях и убытках);

• з)    выполнение квартального/годового плана продаж (анализ показателей, изучение роста за прошлые периоды);

• и)    сбор и анализ обратной связи по продукту (определение каналов сбора информации, формирование приглашений);

• к)    анализ продаж и эффективности рекламы (анализ конверсии звонков, сравнение запросов на уровне ключевых слов).

Таким образом, его цель – создание или вывод на рынок потенциально востребованного продукта, который принесет организации устойчивую прибыль [3].

Составной частью работы менеджера продукта является лоббирование продукта внутри организации, поэтому он должен верить в продукт, но, в то же время, относиться к нему критично, чтобы вовремя его модернизировать или изменить маркетинговую стратегию. Перед менеджером продукта ставятся, как правило, оперативные и тактические цели, хотя это не исключает элемента стратегического планирования в его деятельности. По мнению экспертов, управление продуктом имеет три основных компонента: это стратегия, тактика и наблюдение [8, с. 26-29].

Содержание и приоритеты Рroduct-management зависят от основных стадий жизненного цикла продукта:

• а)    на стадии его разработки, тестирования концепции, испытания (crash test) создание продукта часто приносит лишь затраты;

• б)    на стадии развития продукта существенно увеличивается объем продаж и рост прибыли от его реализации (создание рынка для нового товара, реализация нового товара на старом рынке, реализация старого товара на новом рынке и реализация старого товара на старом рынке);

• в)    на стадии зрелости происходит замедление темпов прироста продаж, требуется увеличение усилий по поддержанию конкурентоспособности продукта и стимулированию сбыта;

• г)    на стадии спада резко снижаются объемы продаж и прибыли, потребитель теряет интерес к товару. У производителя возникает необходимость сократить маркетинговые программы, оживить продукт, изменив его положение на рынке или прекратить выпуск продукта [2, с. 36].

Каждый выполняет свою функцию: разработчики сосредоточены на технологии, а не на продукте как ценности для рынка, менеджер проекта отвечает за время, сроки и персональное участие членов команды в проекте по фазам, стадиям, работам. Он наиболее тесно сотрудничает с менеджером продукта, но и он не нацелен на диаду «клиент-продукт». Его сфера ответственности - обеспечить успешное завершение фаз жизненного цикла продукта. Команда дизайнеров и бренд-менеджер отвечают за разработку элементов бренда в соответствии с требованиями рынка, стандартами, шаблонами [13, с. 117-139].

Продукт проходит следующие фазы:

• а)    фаза разработки продукта (разработка детальной концепции продукта, патентная защита продукта, разработка и тестирование концепции, оценка предполагаемой цены продажи на основе анализа конкуренции и мнений покупателей, оценка прибыльности и точки безубыточности) [11, с. 180-201];

• б)    фаза тестирования (разработка стратегии тестирования, разработка тестовых сценариев, определение дефектов, верификация, валидация, тестирование прототипа) [12, с. 33-37];

• в)    фаза выведения продукта на рынок (изучение вторичных источников информации, мнения экспертов отрасли, целевой аудитории, способов формирования цены; использование новых каналов распределения, привлечение дополнительного числа потребителей)[9];

• г)    фаза эксплуатации (передача прототипов и первых моделей товара в руки первых потребителей, обеспечение обратной связи с первыми потребителями, обес-

• печение сбыта, максимизация прибыли, удержание рынка) [6, с. 118-122].

Распознавание потребностей клиентов, а также анализ и устранение недостатков продукта в процессе его разработки является критически важной для компании-заказчика, при этом в действующей в организации Х команде специалисты данного направления отсутствуют, что определило необходимость проведения оценки действующей проектной команды [4, с. 36]. Для получения проекта директором организации Х был разработан план действий:

• а)    определить желаемый профиль команды, исходя из требований организации-заказчика;

• б)    разработать матрицу компетенций команды проекта;

• в)    провести оценку компетенций каждого члена проектной команды;

• г)    выделить навыки, которые развиты слабо или отсутствуют;

• д)    предложить решения по приведению в баланс требований организации-заказчика и потенциальные возможности действующих специалистов.

Для понимания текущих возможностей проектной команды нужно оценить конкретные умения, навыки каждого сотрудника. Такой анализ компетенций специалистов позволит определить, как нужно изменить существующую команду в этих направлениях или нанимать новых людей с таким опытом. А если наоборот, какие-то из навыков уже достаточно сильны, при найме новых сотрудников можно снизить входящие требования - они смогут изменить эти навыки внутри организации [5, с. 101].

На подготовительном этапе оценки был сформирован бланк, представляющий собой таблицу с основной информацией о сотруднике, компетенциями, шкалой оценивания и открытыми вопросами. Матрица навыков и компетенций составлена на основании требований к ключевым компетенциям проектной команды, изложенных организацией-заказчиком, и включает в себя оценку по следующим блокам (табл. 1):

• 1.    Общие навыки – дается оценка инициативы, желания к проведению встреч и предоставлению обратной связи, аналитического и креативного мышления, коммуникации и способностям к командному взаимодействию;

• 2.    Аналитика – оценивается понимание предметной области и рынка, возможность выстраивать и проверять продуктовые гипотезы, определения и отслеживания продуктовых метрик, способности к статистике и анализу больших объемов информации и данных;

• 3.    Управление продуктом – дается оценка способностям к анализу потребностей потребителей, рынка конкурентов, выстраиванию продуктовой стратегии и определению приоритетов разработки новых функций продукта, вовлеченности пользовательской;

• 4.    Управление проектами – оценивается возможность формализации требований по проекту, распределение задач и необходимости привлечения подрядчиков, составление плана выполнения работ, контроля расходования бюджета и ведения документации по проекту;

• 5.    Обеспечение качества – дается оценка способностям к экспертной оценке и тестированию качества.

К ключевым специалистам в проектной команде организации Х были отнесены:

• а)    менеджер проекта (project-manager);

• б)    ведущий разработчик ПО (softwaredeveloper);

• в)    ведущий инженер (senior engineer);

• г)    архитектор ПО (architect);

• д)    дизайнер интерфейсов (designer);

• е)    тестировщик ПО (tester).

Данные специалисты имеют продолжительный опыт совместной работы и зарекомендовали себя эффективной и слаженной командой в ходе выполнения проектов в организации.

Во-первых, участие в проектах дает возможность проанализировать информацию о поведении сотрудников в коллективе, поэтому руководители проектов могут дать им наиболее точную и объективную оценку в части деловых качеств. Таким образом, в оценке должна учитываться оценка деловых качеств работников руко- водителями проектов, осуществляемая каждый раз по завершении их участия в проекте.

Во-вторых, результаты оценки персонала выявляют компетенции и области знаний работников, которые необходимо получить или развить. Но кроме учета подобной информации, необходима работа с ней, то есть, определить актуальную потребность в обучении сотрудников, провести обучение и проанализировать результаты обучения работника. Далее должно быть выявлено, насколько эффективным для сотрудника было обучение, как оно изменило его уровень квалификации, как повлияло на компетенции. Поэтому перед оценкой следует проанализировать данные об обучении сотрудников.

По каждому из наборов навыков были выделены четыре уровня:

Осведомлённость (1) – понимание того, как работает сотрудник в этой области. Какие задачи выполняет, каков рабочий процесс и инструментарий, методы и приемы, какие особенности и ограничения накладываются на него.

Умение (2) – способность решать базовые задачи в профессиональной области. Завершить не очень важную часть работы за ведущим специалистом, собрать макет или прототип на основе «чужих» наработок, внести осмысленные доработки в существующий продукт и т.п.

Экспертиза (3) – выполнение большого количества задач в области знаний. От начала до конца и, зачастую, самостоятельно. Способность разобраться в нестандартной ситуации.

Лидерство (4) – способность делегировать экспертизу другим участникам команды. Помощь в обучении и профессиональном изменении коллег, развитии инструментария и методов работы, повышении общей культуры. Возможность указать на проблемную ситуацию в проекте или процессе и помочь в её решении [10].

Проанализируем итоговые оценки проектной команды организации Х по каждому блоку навыков.

Блок «Общие навыки» сформирован для оценки таких компетенций как:

• а)    аналитическое и дивергентное мышление;

• б)    инициация встреч, brainstorms, высказыванию критики;

• в)    коммуникация и командная работа.

По блоку «Общие навыки» команда набрала 3,5 балла, что свидетельствует о высоких коммуникационных навыках и слаженной работе проектной команды. Лучший результат в 4,0 балла у менеджера проекта.

Блок «Аналитика» предполагал оценку следующих компетенций сотрудников:

• а)    понимание предметной области и рынка;

• б)    формулировка и проверка продуктовых гипотез;

• в)    формирование и отслеживание продуктовых метрик;

• г)    статистика, анализ и визуализация больших объемов данных.

В блоке «Аналитика» команда набрала 3,0 балла с наилучшим результатом у ведущего инженера в 3,5 балла. Точка роста в развитии специалистов команды – развитие навыков построения продуктовых гипотез.

Подлежали оценке следующие компетенции по блоку «Управление продуктом»:

• а)    анализ потребностей потребителей;

• б)    мониторинг потребительской вовлечённости;

• в)    анализ рынка конкурентов;

• г)    определение приоритетов разработки новых функций продукта;

• д)    построение стратегии и тактики продукта.

Блок «Управление продуктом» демонстрирует самый низкий балл в команде, что подчеркивает актуальность не только сформированного внешнего запроса, но и позволяет наметить путь корпоративного профессионального развития сотрудников.

Блок «Управление проектами» давал оценку компетенций команды по:

• а)    сбору и формализации требований по проекту;

• б)    поиску подрядчиков и субподрядчиков и распределению задач;

• в)    планированию выполнения работ;

• г)    постановке SMART-задач;

• д)    контролю расходования бюджета;

• е)    ведению документации по проекту (договоры, акты, счета, сметы, калькуляции, спецификации, отчеты).

Оценка компетенций проектной команды по блоку «Управление проектами» подтверждает высокую управленческую компетенцию проект-менеджера (3,7 балла), а также выявляет проблему над контролем расходования бюджета у большинства членов команды.

Завершающий блок «Обеспечение качества» оценивал следующие компетенции:

• а)    навыки экспертной оценки;

• б)    формализованное тестирование качества продукта.

В блоке «Обеспечение качества» команда показывает высокий общий результат (3,5 балла), совпадая с мнением большинства заказчиков организации Х.

Разработка анкеты, выбор формы опросника, инструктаж и подготовка сотрудников, предоставление времени на обдумывание и ответы – это этапы, которые связаны с определенными финансовыми и ресурсными затратами. Для достижения максимально объективных ответов, нужно обеспечить анонимность и конфиденциальность всех участников. При этом относительно небольшое количество сотрудников, участвующих в оценке, а также возможность ее проведения независимым специалистом, позволили организации Х получить относительно объективные и достоверные данные.

Сформировав комплексную оценку компетенций проектной команды организации Х, можно сделать вывод о том, что точкой бифуркации команды является развитие навыков управления продуктом: взаимодействия с потребителями и получение обратной связи, погружение в аналитику для поиска решения организационных и производственных задач, выстраивание стратегии развития продукта, при этом сохраняя продуктивность команды, отвечая за сроки в работе над текущим проектом [17, с. 226-228].

Для решения проблемы предлагается развитие команды через дополнительное обучение менеджера проекта по направлению product-management, что позволит как получить инвестиции на проект, так и усилить конкурентное преимущество организации в будущем за счет наличия в штатном расписании узкопрофильного специалиста [10, с. 85].

Основные отличия в задачах менеджера продукта и менеджера проекта представлены на рисунке 1.

Таблица 1. Матрица оценки компетенций

	Project Manager	Software Develope r	Senior Engine er	Architect	Design er	Tester
Навыки	Руководитель проекта	Разработчик ПО	Ведущий инженер	Архитектор	Дизай нер	Тестировщик	Все го
Общие навыки	4,0	3,7	3,3	3,3	3,3	3,3	3,5
Аналитическое и дивергентное мышление	4	4	3	4	4	4	3,8
Инициация встреч, брейнштормов, критики	4	4	3	2	2	2	2,8
Коммуникация и командное взаимодействие	4	3	4	4	4	4	3,8
Аналитика	3,3	3,0	3,5	3,3	3,0	2,3	3,0
Понимание предметной области и рынка	4,	4	4	3	3	3	3,5
Формирование и отслеживание продуктовых метрик	3	4	3	3	2	2	2,8
Формулировка и проверка продуктовых гипотез	2	3	4	4	3	2	3,0
Статистика, анализ и визуализация больших объемов данных и информации	4	1	3	3	4	2	2,8
Управление продуктом	2,0	2,3	1,7	2,7	3,0	2,3	2,3
Анализ потребностей потребителей	4	2	2	3	4	2	2,8
Анализ рынка конкурентов	4	2	2	3	4	2	2,8
Мониторинг потребительской вовлечённости	1	2	1	2	2	2	1,7
Определение  приоритетов  разработки  новых функций	1	3	2	3	3	3	2,5
Построение стратегии и тактики продукта	4	2	1	2	4	2	2,5
Управление проектами	3,7	2,8	3,3	3,2	2,7	3,2	3,1
Сбор и формализация требований по проекту	4	4	4	4	3	4	3,8
Составление плана выполнения работ и операций	4	3	2	2	2	3	2,7
Поиск подрядчиков/распределение задач	4	2	3	4	2	4	3,2
Постановка SMART- задач	4	3	3	4	4	4	3,7
Контроль расходования бюджета	3	2	4	2	2	2	2,5
Ведение документации по проекту (ттехническое задание, договоры, акты, счета, сметы, калькуляции, отчеты).	3	3	4	3	3	2	3,0
Обеспечение качества	2,5	3,5	3,5	4,0	3,5	4,0	3,5
Экспертная оценка	3	3	3	4	4	4	3,5
Формализованное тестирование качества	2	4	4	4	3	4	3,5

Задачи менеджера продукта                                          Задачи менеджера проекта

Выявление и подтверждение гипотез

Анализ недостатков продукта

Общение с клиентами

Анализ сильных и слабых сторон Ежедневно продукта

Координация работы команды чад проектом

Ежедневно

Разработка бизнес-кейсов

Анализ конкурентов

Анализ рынка

Стратегия продукта

Проект

Содержание и границы

Бюджет

Создание персонажей и Документирование Планирование пользовательских требований рынка продукта историй

Время, стоимость, ресурсы

Планирование рисков

Планирование активностей

Функционал продукта, определение MVP

Требования к продукту

Контент, дизайн

Выполнение

Координация работы команды

Разработка и тестирование ценообразования

Позиционирование продукта, демонстрации, прототипы

Разработка, тест, альфа, бета, пилоты

Мониторинг и контроль

Трекинг продуктивности и отчетность

Мотивация и разрешение конфликтов

Управление запуском

Планирование релизов

Запуск, эксплуатация и эволюция

Завершение

Сдача и закрытие проекта

Оценка проекта

Рисунок. Отличия в задачах менеджера продукта и менеджера проекта

С целью оценки мотивации менеджера проекта повысить свою квалификацию и получить дополнительное профессиональное образование предлагается проведение личной встречи сотрудника с директором организации Х [15, с. 1-17].

В ходе беседы основными аргументами будут являться:

• а)    презентация результатов оценки с указанием разрывов между желаемой и

• фактической профессиональной компетенциями для результативной работы;

• б)    перспектива реализации на практике более сложного и интересного проекта, мультипликации существующего проекта;

• в)    акценты на актуальности приобретения дополнительных компетенций.

Организационный план обучения представлен в таблице 2.

Таблица 2. Организационный план обучения менеджера продукта

Мероприятия	Сроки	Ответственные	Затраты	Ожидаемый результат
Оценка мотивации сотруд ника к обучению	1-2 дня	Директор		Согласие на обучение
Согласование плана обуче ния и выбор программы	3-4 дня	Директор		Утвержден календарный план обучения с минимальным отрывам от основной работы
Обучение  по  выбранной программе	3-4 месяца	Сторонняя организация	до 10 000 BYN	Получение инвестиционного проекта, усиление конкурентных преимуществ сотрудников компании
Подтверждение  соответст вия	3-4 дня	Директор, представитель компании-заказчика		Пройденное собеседование с представителем заказчика

При согласовании плана и программы обучения оговаривается необходимость непрерывного рабочего процесса. Сотрудник за счет организации получает дополнительное обучение, при этом продолжает эффективную работу над действующими проектами. Для определения подрядчика обучения менеджера проекта были рассмотрены коммерческие предложения от трех школ – Belhard, Yandex IT School, Бизнес-школа ИПМ. Проведенный мониторинг специализированных программ обучения был сведен в сравнительную таблицу 3, где ключевым навыкам специальности «менеджер продукта» был присвоен балл приоритетности в решении задач проекта заказчика.

Таблица 3. Сравнительные характеристики обучающих программ

Задача	Belhard Productmanagement	Yandex IT School	Бизнес-школа ИПМ	Приоритетность (мах – 10)
Системная внешняя оценка продукта и компании	+	+	+	4
Продуктовая стратегия, Roadmap продукта	+	+	-	6
Metrics, KPI, Analytics	-	+		5
Понимание пользователя	+	+	+	7
Формирование ценностного предложения	-	+	+	3
Design. Flow, service, experience and visuals.	+	-	+	2
Управление. Команда, разработка и продукт.	+	+	+	1
Технологии, тренды	-	-	+	8
Оценка рынка (TAM/SAM/SOM)	-	-	+	10
Коммуникация с потребителем	-	+	+	9
Форма обучения	очная	дистанционная	очная	очная
Срок обучения	10 недель	12 недель	21 неделя
Цена курса, BYN	3740	4840	6720

С учетом актуальной потребности ЧУО «Центр повышения квалификации руководящих работников и специалистов Бизнес-школа ИПМ» было определено наиболее соответствующим запросу. Бизнес-школа ИПМ имеет международную аккредитацию качества образования IQA (International Quality Accreditation), а преподаватель курса «Product management» – ведущий в стране специалист в области менеджмента продукта.

Обучение – затратный процесс, поэтому необходимо быть уверенным в том, что затраты на проведение дополнительного обучения будут сопоставимы с ценностью полученных результатов. Доходы от инвестиций в дополнительное обучение команды выражены в возможности получения как разового дохода от реализации проекта, так и возможности ежемесячного сервисного обслуживания (в случае его успешной реализации). В совокупности минимальный доход от реализации проекта составит [16, с. 80-92].

Таблица 4. Расчет дохода в случае получения проекта

Статья дохода	В месяц, тыс.руб.	Год, тыс.руб.
Реализация проекта	33,3	400,0
Сервисное обслуживание	8,0	96,0

Далее произведем расчет экономической эффективности:

Ээ = ^Р ,       (1)

где Ээ – экономическая эффективность, %.

Р – результат данного мероприятия (доход от проекта), руб.

З – затраты на мероприятие (стоимость курсов), руб.

Согласно формуле (1), экономическая эффективность составляет 74%. Так как экономическая эффективность Ээ>0, то мероприятие считается эффективным.

Таким образом, помимо экономического эффекта, который позволяет при минимальных затратах на обучение создать систему, направленную на развитие кон- курентных преимуществ на динамично развивающемся рынке оказываемых услуг, модель дополнительного обучения менеджера продукта, поможет получить социальный эффект, который выражается в:

• а)    создании условий для развития кад-

• б)    повышении общего уровня профессионализма сотрудников и, как следствие, повышении их лояльности к организации;

• в)    формировании прогрессивной корпоративной социальной культуры организации.

рового потенциала организации;