Модель e-learning как инструмент управления электронными ресурсами вуза

В современных условиях вуз является субъектом рынков виртуальных образовательных услуг и товаров разных уровней, поэтому разработка организационных стратегий в области электронного обучения (e-learning) должна принимать во внимание влияние многоуровневой внешней конкурентной среды [11].

Внешняя среда учреждения высшего профессионального образования является сочетанием экономических, социально-культурных, географических, политико-правовых и информационно-технологических условий и факторов, объективно существующих вне него. Это среда усиливающейся интеграции вузов, которая характеризуется сближением и взаимоприспособлением, интернационализацией и глобализацией их взаимодействия. Результаты производства научно-образовательных услуг и товаров существуют за пределами вуза, во внешней среде и для того, чтобы их достичь, необходимо мобилизовать все его ресурсы.

Не менее важно, исходя из понимания институции как "фактора всякого производства в любых масштабах, на всех уровнях" [2], представить взаимодействие институциональных, структурных, информационных и коммуникационных факторов и их влияние на управляемую организацию виртуальной среды обучения в вузе. В этих целях целесообразно рассмотреть некоторые организационные стратегии внедрения и использования новых технологий в учебном процессе. Они могут быть сгруппированы в ряд категорий: управление, развитие человеческих ресурсов, операционные процессы, поддерживающие услуги [12].

Теоретическая часть

Элементами стратегии управления такой новой образовательной средой, как электронное обучение (e-learning) целесообразно считать приверженность руководства вуза ценностям интеграции информационно–коммуникационных технологий (ИКТ) в организационную культуру вуза; понятную для преподавателей и сотрудников концепцию, объясняющую причины и цели использования виртуальной среды в обучении; международный маркетинг академических услуг; участие преподавателей и сотрудников в управлении электронными образовательными ресурсами и в прибыли от их реализации.

Стратегии развития человеческих ресурсов включают создание и развитие программ повышения квалификации для преподавателей и сотрудников вуза; организацию, реорганизацию и финансовую поддержку научно-академических обменов (в том числе и международных); отбор и обучение персонала для профессионального выполнения функций маркетинга научно-образовательных услуг и товаров; мониторинг и оценку результативности сотрудничества подразделений и функциональных органов на всех уровнях вуза; адекватность поощрений, способствующую увеличению индивидуального и коллективного вклада в создание и реализацию продуктов вуза.

Операционные стратегии направлены на делегирование факультетам функций планирования, финансирования, бюджетирования и внутренней оценки качества образовательных и учебных услуг и товаров; создание соответствующих факультетских структур оценки качества, их систем коммуникации; поддержание баланса между централизованным и децентрализованным управлением внедрением новых образовательных и учебных технологий, а также систем распределения ресурсов для их развития и снижения операционных издержек. Исследователи организационной эффективности О. Уильямсон выделял операционные издержки как важнейший из видов деятельности рыночной организации, влияющий на достижение ее основных целей во внешней среде – конкурентоспособность и продуктивность. Последние, по мнению авторов, достигаются прежде всего повышенной реактивностью организации на вызовы внешней среды и ориентацией на результативность и прибыльность [15] .

К элементам стратегий поддерживающих услуг целесообразно отнести: организацию деятельности учебно-методической, планово-финансовой и хозяйственных органов, а также специальных факультетских или единой университетской группы по сбору средств; работу подразделений по организации программ изучения иностранных языков, национальной и международной аккредитации учебных планов, библиотечного и информационного обслуживания; международные тематические центры по изучению технологий e-learning.

Указанные организационные стратегии основаны, прежде всего, на стимулировании творческих усилий преподавателей и сотрудников через идентификацию, учет и формирование их монетарных и немонетарных, личных и групповых интересов, которые побуждают их сотрудничать в области внедрения новых технологий обучения. Важным мотивационным фактором является оценка деятельности всех участников этого процесса, которая учитывает их инициативность, инновационность, материальный и финансовый вклад. Справедливая оценка и адекватное поощрение формируют чувство личной причастности к инновациям и понимание того, что успех зависит от вклада каждого участника. При этом тактика нематериальных поощрений основывается на согласовании взаимных требований и ожиданий руководителей и исполнителей, а также на обеспечении постоянной обратной связи, которая способствует сохранению заинтересованного отношения исполнителей к решаемым задачам [7]. Это отношение содействует внутренней организационной эффективности вуза, формируя синергию подсистемы управления использованием ИКТ в учебном процессе и всей системы управления вузом.

Одним из важнейших условий успешности организационных стратегий по внедрению и развитию информационных технологий является организационная динамичность вуза, которая выражается в его способности учитывать реальные и стохастические компоненты внешней среды, модифицировать, дифференцировать и позиционировать в соответствии с информацией о ней схемы своей деятельности. Ситуация столкновения внутренней среды и внешней среды вуза предполагает возникновение совокупности условий, заключающих в себе и определенные противоречия, которые не могут оставаться в рамках этой совокупности. Противоречивые условия использования ИКТ провоцируют институциональные, организационные, информационные изменения внутренней среды вуза с целью устранения несоответствия между ее элементами и преобразования данной совокупности в другую совокупность. В соответствии с точкой зрения П. Гудмана, это – преобразования адаптации [9], вызванные формированием и развитием институциональных взаимодействий вуза с компонентами внешней среды. Эти взаимодействия создают для вуза новые возможности и предложения использовать (трансплантировать) новые институциональные рамки для своей схемы управления применением ИКТ. При этом некоторые из старых организационных стратегий вуза остаются внутри этих рамок, другие пересматриваются и разрабатываются новые. "Принятие нового института агентами и его устойчивое функционирование зависит от трансформационных издержек и от соотношения трансакционных издержек трансплантируемой и действующей норм поведения. Издержки, в свою очередь, определяются институциональной структурой и культурной средой ... реципиента, макроэкономической ситуацией, механизмами координации, принуждения, сопряжения, инерции и обучения" [6].

Выявление особенностей внедрения в институциональную структуру и культурную среду вуза институциональных, организационных и информационных составляющих e-learning и определение эффективности интернальных эффектов этого предлагается рассмотреть в рамках исследований Р. Бартона и Б. Обеля, которые выделили четыре полюса критериев эффективности организаций: механизмы внутренней координации, механизмы стимулирования, систему информации и структуру принятия решений [8].

Институциональные и организационные трансформации, вызываемые виртуальной образовательной средой, являются реакцией на противоречия между возможностью индивидуализации обучения с помощью ИКТ и усиливающейся деперсонализацией электронной среды обучения. Помимо этого, в современных условиях глобализации высшего образования российские вузы, с одной стороны, выполняют функцию производства научно-образовательных услуг и товаров как национальные организации, которые стремятся к информационному взаимодействию с иностранными партнерами, а с другой стороны, многие из них уже образовали долгосрочные или адхократические объединения с иностранными партнерами, организационная структура и культура которых отличается от их собственной и которые сами представляют для российского партнера элементы внешней среды.

Международные академические партнерства как социальная форма реализации институций сотрудничества в области e-learning также способны создавать свою особую внутреннюю институциональную среду, важнейшим связующим звеном которой выступает общее информационное поле. Такая общая среда является результатом изменений и адаптации внутренней среды партнерских вузов друг к другу и глобальной внешней среде.

Если рассматривать виртуальные образовательные партнерства как организации, существующие в современных рыночных условиях, то они представляют группы людей, объединившихся, чтобы реализовать свои академические и научные интересы [10]. Они также могут рассматриваться как "экономические единицы координации, обладающие доступными определению границами и функционирующими более или менее непрерывно для достижения цели или совокупности целей, разделяемых членами-участниками" [5]. Их институциональной основой служат отношения сотрудничества, организационную базу составляют структуры управления вузом, а нормативно-правовыми инструментами координации экономической деятельности являются контракты, договоры и соглашения и конвенции. Последние закрепляют формальные институциональные правила и нормы, выражают согласованность целей и средств их достижения и определяют условия, процедуры и степень централизации или децентрализации принятия решений по внедрению тех или иных элементов институциональной модели e-learning.

Такая управленческая модель при достаточной реактивности организационных структур партнеров в их внутренней среде может оперативно реагировать на институциональные изменения академического и социальноэкономического взаимодействия соответствующими трансформациями: адаптироваться к ним, минимизировать их отрицательные и максимизировать положительные эффекты или не принимать и отторгать их, если они не совместимы с организационной культурой и структурой вуза.

Внутренние организационные трансформации виртуальных академических объединений целесообразно оценивать с точки зрения успешности интериоризации общих целей их участников, соответствия этих целей ожиданиям индивидуумов, групп, подразделений и органов вуза, а также c точки зрения повышения эффективности интернальных и экстернальных, межличностных и межкультурных коммуникаций. Для этого необходимо осознание кумулятивности такой организации, как вуз: ведь в современных условиях это учреждение не может соответствовать таким бинарным понятиям, как "традиционный университет" и "организаторский университет" [13]. Как правило, вуз соединяет в себе четыре типа организационной культуры: коллегиальной, предпринимательской, бюрократической и корпоративной [3] и это сочетание характеризуется "относительно слабой координацией, относительным отсутствием норм; ... отсутствием согласованности между структурой и деятельностью; отличиями в методах, целях и даже причинах существования различных подразделений; слабой взаимозависимостью между подразделениями; ... и "невидимостью" многого из того, что происходит" [13].

В процессе интериоризации функций по внедрению и развитию виртуальной образовательной среды рутинизация таких операционных процессов, как создание и отбор материалов для персональных и корпоративных сайтов, формирование соответствующих инструментов доступа и оценка рентабельности программ elearning стимулирует подразделения и органы вуза к формализации, стандартизации, конкретизации и гармонизации операционной деятельности. При этом организационная унификация процедур сотрудничества преподавателей, программистов и координаторов сайтов является объектом рационального выбора и компромисса его участников в конкретном историческом промежутке времени и закрепляется в институциональных атрибутах – нормативных документах вуза, приказах, соглашениях и т.п.

С экономической точки зрения институт представляет совокупность правил "нацеленных на то, чтобы определить условия, в рамках которых может осуществляться индивидуальный или коллективный выбор” [5]. Средства, обеспечивающие производство академических услуг и товаров e-learning, предназначенных для реализации на внешних рынках, включают человеческие, технические, природные, институциональные, организационные и информационные ресурсы. В механизмах экономического и институционального сотрудничества по этому поводу особую роль играет взаимосвязь трансформационных сил – человека, новых технологий, техники, и трансакционных социальных форм их функционирования, организации и информационного отражения. "Главенствующая роль в этой связи принадлежит человеку, который своей деятельностью соединяет все факторы, вовлекая их в общий процесс, воплощая в них силу своего знания, умения и навыков, создавая системы социальных отношений и институтов, в которых этот процесс осуществляется" [2].

Ресурсы e-learning, как и все виды интеллектуальных ресурсов [14], следует отнести к основным экономическим, в том числе экспортным ресурсам вуза в новых условиях даже если они не зафиксированы словесно, не приведены в систему и не являются интеллектуальными активами вуза. Примерами интеллектуальных активов, как известно, являются: основа экспорта вуза – конкурентоспособные научно- образовательные товары, на которые он имеет права собственности; программное обеспечение; разработки бизнес и организационных процессов; методологии, "договоренности с покупателями и поставщиками, оформленные в виде контрактов, базы и массивы данных, отчеты и описания..." (Букович Р., 2002). Известный зарубежный учёный в этой области Э. Брукинг, применяя термин «интеллектуальный капитал» для обозначения нематериальных активов организации, предлагает подразделить их на четыре части: рыночные активы, интеллектуальная собственность как актив, человеческие активы и инфраструктурные активы.

Отечественные специалисты, изучающие вопросы интеллектуального капитала, авторы учебного пособия «Управление интеллектуальным капиталом» В. В. Багов, Е. Н. Селезнёв и В. С. Ступаков, под термином «интеллектуальный капитал» понимают «обозначение творческих возможностей организации по созданию и реализации интеллектуальной и инновационной продукции» [1]. Данное определение имеет частный случай, так как в нём делается акцент на создание интеллектуальной и инновационной продукции, а не на эффективное функционирование организации в целом и достижение стратегических целей развития. По мнению авторов, интеллектуальный капитал организации представлен тремя составляющими: кадровым капиталом, интеллектуальной собственностью и маркетинговыми активами.

В отличие от интеллектуальных активов вуза интеллектуальные ресурсы или знания создателей электронных учебных курсов и программ принадлежат им самим, но могут обеспечиваться правами собственности с целью извлечения из них дохода.

Реализация

Наличие в вузе людей, обладающих знаниями и практическим опытом применения новых образовательных технологий и готовых обмениваться этим опытом друг с другом, является условием успешности создания среды для свободного обмена информацией в рамках вуза – информационной инфраструктуры, состоящей из программного обеспечения, технологий, периферийных устройств, доступа в Интернет, и особой организационной культуры, которая способствует обмену знаниями и опытом. В каждом конкретном случае информационная среда вуза будет уникальна, отражая потребности, интересы и ресурсы внутреннего информационного пространства.

В этом пространстве поддержку индивидуальных траекторий обучения должна обеспечиваться с помощью такого инструмента среды e-learning, как адаптационная модель обучения посредством электронных ресурсов. В зависимости от результатов мониторинга и контроля процесса e-learning выстраивается последующая индивидуальная программа обучения. Для полноценного использования возможностей обучающей электронной среды необходим ресурс интеграции обучающих систем с корпоративной информационной средой (КИС) вуза. Для реализации индивидуальных возможностей обучения субъекты рассматриваемой модели являются полноценными пользователями информационных систем вуза, т.е. у каждого студента и сотрудника должна быть персональная учетная запись и доступ к основным информационным и телематическим сервисам КИС вуза (файловая служба, электронная почта, Интернет). Студентам предоставляется доступ к корпоративным данным через учетные и управляющие информационные системы и сервисы и к цифровым образовательным ресурсам – полнотекстовым вузовским и внешним библиотекам (в том числе и к цифровым версиям материалов, которые издаются преподавателями вуза), презентационным материалам к лекциям, программам дисциплин, видеоматериалам и т.п. Такая модель e-learning, позволяющая интегрировать интеллектуальный потенциал вуза, в Волгоградском государственном университете создана. Она успешно функционирует в виде системы учебно-методических комплексов (УМК) на основе сетевых и телекоммуникационных технологий с открытым авторизованным доступом к ресурсам .

Важным фактором успешной адаптации модели e-learning, в вузе является обеспечение взаимодействия студента с различными службами университета. Для коммуникаций деканат-студент, библиотека-студент, комендант общежития-студент могут использоваться сервисы на основе электронной почты, корпоративного портала. Эти сервисы должны стать частью общей информационной системы, из которой извлекается информация о студентах, учебных группах, телефонах, специальностях.

Сегодня вопрос не только в том, как применять ИКТ и как ими управлять, а в том, как найти новую модель учебного процесса, в которой внедрение или модернизация технологий были бы направлены на расширение возможностей интеллектуальной среды вуза. ИКТ становятся фундаментом для построения структуры инновационной образовательной технологии, в центре которой находится студент, а основной особенностью является переход от репродуктивного типа обучения к креативному [4] в рамках постоянно развивающейся модели e-learning.

Заключение

Таким образом, при разработке модели e-learning как инструмента управления процессом создания образовательной среды вуза необходимо учитывать внутренние эффекты институционализации ИКТ. Они выражаются во внедрении базовых элементов рыночной структуры: механизма экономических отношений создателей и производителей образовательных и учебных продуктов среды e-learning и их потребителей; механизмов трансформации отношений собственности на виртуальные продукты (преобразование интеллектуального капитала создателей электронных ресурсов в интеллектуальные активы вуза, используемые виртуально); механизмов инвестирования прибыли от реализации прямых и косвенных услуг elearning в образовательный процесс.