Модель работы корпоративного центра интегрированной структуры в современных условиях

В корпоративной практике общепризнанно, что предприятия, входящие в интегрированную структуру (ИС), не будут иметь каких-либо существенных конкурентных преимуществ перед автономно работающими биз-нес-организациями, если у предприятий не будет построена эффективная система взаимосвязи и координации как между собой, так и с материнской компанией (МК) [2]. При этом ИС не сможет успешно координировать процесс установления и реализации взаимосвязей, если в ней нет подразделения, которое бы способствовало организации исполнения этого процесса. Таким структурным подразделением в ИС по терминологии западных специалистов должен являться корпоративный центр (КЦ) [1].

Объем контрольных, координационных и общих управленческих функций в системе менеджмента предприятий, входящих в ИС, должен осуществляться в зависимости от выбора руководством ИС модели КЦ, что отражается на разработке и реализации стратегии развития предприятий.

Выбор модели КЦ является весьма сложной задачей, поскольку требует учёта современных тенденций, связанных с быстроменяющимися технологиями, рынками, а также предоставления руководителям предприятий широкой инициативной перспективы. Централизованное планирование и жёсткий контроль всё меньше имеют смысла в настоящее время, поскольку именно руководство этих предприятий в отличие от контролирующих их подразделений досконально знает бизнесы своих предприятий [2].

Практика функционирования зарубежных ИС показывает [1], что их корпоративные центры в своей деятельности могут реализовывать одну из четырёх возможных моделей: «финансовый холдинг» (ФХ), «стратегический архитектор» (СА), «стратегический контролёр» (СК) и «оператор» (О). В современных российских условиях применительно к созданным интегрированным структурам (холдингам, концернам) радиоэлектронной отрасли преимущественно используется модель «стратегический контролёр», способствующая получению максимального эффекта синергии.

Однако в корпоративной стратегии АО «Концерна «Созвездие» предложена другая модель КЦ – близкая по функциям к модели «оператор», суть реализации которой предполагает:

• 1.    Контроль технической обоснованности стратегий развития, разработанных предприятиями, а также координацию их выполнения;

• 2.    Проверку коммерческой и функциональной логики ключевых инвестиций;

• 3.    Отслеживание главных финансовых, операционных и стратегических показателей деятельности предприятий ежеквартально;

• 4.    Координацию важнейших направлений кадровой политики в части назначений руководства предприятий, обучения персонала, ротации кадров;

• 5.    Координацию взаимодействий с другими предприятиями, материнской компанией для получения эффекта синергии;

• 6.    Координацию работы основных функциональных подразделений предприятий с аналогичными подразделениями других предприятий и материнской компанией;

• 7.    Развитие совместно используемых услуг, если есть возможность реализовать эффект синергии за счёт использования нематериальных активов, навыков и опыта, компетенцией;

• 8.    Предоставление материнской компанией предприятиям услуг по бухгалтерскому учёту, информатизации, планированию.

Очевидно, что процесс разработки и реализации стратегии развития предприятий до и после вхождения в интегрированную структуру должен существенно отличаться. При этом сложность формирования стратегии развития предприятия после вхождения в ИС состоит в том, что методики определяющие функционирование ИС, практически отсутствуют.

Однако в стратегию развития предприятия должны быть заложены принципы взаимодействия с другими предприятиями, а также материнской компанией по производственной кооперации, использованию общих технологических процессов, снабжению, обмену опытом и знаниями, компетенциям, нематериальным активами.

Анализ деятельности АО «Концерн «Созвездие» показал, что среди предприятий, входящих в данную ИС и расположенных в г. Воронеже, только на одном имеется стратегия развития, причём она разработана для условий работы в автономном режиме без интеграции с корпоративной стратегией (была утверждена в конце 2012 г.).

Аналогичным образом, из 20 предприятий, входящих в концерн и расположенных в разных регионах РФ, стратегии развития имеются лишь на нескольких из них, которые также разработаны применительно к независимому, автономному режиму работы и не учитывают особенностей, касающихся деятельности ИС.

Таблица 1

Сравнительная характеристика управленческих функций моделей КЦ и предлагаемой модели

The comparative characteristic of administrative functions of models of the Corporate Center and the offered model

Table 1

910? ‘г^б№ ‘ДЖЬ^Л, У» хвшрзэоод^дси^ф^^^

Следует отметить, что в чистом виде реализовать деятельность КЦ по модели «стратегический контролёр», не говоря уже о модели «оператор», представляется едва ли возможным по причине отсутствия опыта, наличия «центробежных процессов», оппозиции отдельных руководителей предприятий, отсутствия корпоративной культуры, которая создаётся не один год, отсутствия информационной системы, обеспечивающей реализацию контрольных функций и т. д.

Авторами предложена модель работы корпоративного центра, состоящая из комбинаций западных моделей «стратегический архитектор» и «стратегический контролёр». Такая модель учитывает специфику работы российских ИС, позволяет смягчить проблемы с трудностями внедрения западных моделей и находится по набору управленческих и контрольных функций между моделями «стратегический контролёр» (СК) и «стратегический архитектор» (СА), поскольку модель «стратегический контролёр» является слишком жёсткой для привыкших самостоятельно работать предприятий, но даёт весьма существенный эффект синергии.

Предложенная модель должна быть несколько жёстче, чем модель «стратегический архитектор», что обусловлено особенностями переходного периода, в процессе которого предприятия должны учиться совместно и эффективно работать в составе концерна.

В таблице 1 подробно представлена сравнительная характеристика управленческих функций КЦ по всем четырём моделям в соответствии с [1], а также по предложенной модели на переходной период в 2–3 года, необходимых для приобретения опыта работы предприятий в налаживании взаимосвязей между собой и материнской компанией.