Моделирование процесса стратегического управления на промышленном предприятии

Промышленные предприятия нефтегазово го сектора РФ сегодня функционируют в очень непростой ситуации . Наложенные на Россию Западом санкции кардинально изменили года ми отлаженный механизм их работы . В новых реалиях предприятия нефтегазовой отрасли столкнулись с ограничениями и сложностями на вывоз за границу углеводородного сырья и производимой продукции [1, 2].

Еще одной проблемой , с которой стол кнулся нефтегазовый сектор РФ в 2022 г ., стал отказ стратегических партнеров от участия в совместных проектах . Это привело к утрате ряда критических технологий по нефтегазо добыче , нефтегазопереработке , газосжижению и др ., а также к ограничению финансирования со стороны международных корпораций [1, 2]. Все это заставило промышленные компании нефтегазового сектора в кратчайшие сроки пересматривать существовавшие ранее биз - нес - процессы .

Основной целью исследования является совершенствование маркетинговой стратегии для повышения конкурентоспособности ор ганизации в современных условиях на основе анализа компании и рынка .

На основании поставленной цели сформу лированы следующие задачи :

• 1.    Выявить конкурентные преимущества промышленной компании сбытового сектора посредством эффективного использования ресурсов , способностей и компетенций орга низации с учетом влияния внешней среды .

• 2.    Сформировать стратегические альтерна тивы развития организации .

• 3.    Разработать основные направления со вершенствования маркетинговой стратегии про мышленного предприятия сбытового сектора .

Предметом исследования является марке тинговая стратегия промышленного предпри ятия сбытового сектора .

Методы исследования

В работе применялись методы стратегического анализа (SWOT-анализ, конкурентный анализ), системный, процессный и ситуационный подходы. Теоретической основой исследования явились работы отечественных и зарубежных специалистов в области стратегического управления, маркетинговых стратегий, научная и учебная литература, статьи периодических изданий.

Результаты и дискуссия

Стратегическое управление основывается на принципе поиска долгосрочных стратегиче ских решений , способных помочь организации выжить в динамично меняющейся конкурент ной среде [3]. Одним из таких инструментов выступает маркетинговая стратегия , получив шая широкое распространение в 1980- м г .

Маркетинговая стратегия распространяется на работу всего предприятия и координирует все его ресурсы , благодаря которым достига ются стратегические цели компании [4, 5]. Ее основная цель состоит в ориентации органи заций к производству продукции для заранее известных или подготовленных каналов сбы та , способных вывести ее на более выгодные рыночные позиции и привести к запланиро ванному уровню выручки и рентабельности произведенного продукта .

Маркетинговая стратегия рассматривает широкий спектр направлений для деятельно сти организации , которые включают в себя : рынок , товар , сбыт , цену и коммуникации , которые , в свою очередь , образуют частные маркетинговые стратегии [4, 5]. За ними , как и за всеми остальными , тоже необходимо пристально следить при любых изменениях рыночных условий .

Чтобы руководство предприятия могло сво евременно реагировать на изменение условий рынка , ему необходимо разработать комплекс маркетинговых мер . Одной из моделей , входя щей в состав данных мер , является маркетинг - микс «4P», в состав которого входит опреде ленный набор комплексных мер , оказывающих влияние как на рынок , так и на деятельность самого предприятия ( рис . 1) [5, 6].

Центральным звеном комплекса марке тинга является потребитель со спросом , на которого и должна ориентироваться органи зация при выходе на товарный рынок . Отсюда и следует основной принцип маркетинга – « производить то , что можно продать , вместо попыток продажи ранее произведенного »

Товар (Product)	Цена (Price)
• ассортимент; • качество; •сервис	•    скидки; •рассрочка; •    срок платежа

Маркетинг-микс (4Р)

Продвижение (Promotion)	Сбыт (Place)
•реклама;	•расположение;
• прямые продажы;	•доставка;
•PR	• запасы

Рис. 1. Модель комплекса маркетинга «маркетинг-микс» (4P)

Fig. 1. The Marketing Mix Marketing Mix (4P) model

[6, с . 25]. Исходя из этого стратегия марке тинга определяет , как использовать структуру маркетинга , чтобы сформировать и удовлетво рить потребности целевых рынков и достичь целей организации , ориентируясь на интересы потенциальных потребителей .

Маркетинговая стратегия компании форми руется с учетом влияния различных факторов , в их числе : ситуация на рынке , потенциал развития самой компании , влияние внешнего окружения , ресурсы компании и т . д . И только после сбора всей необходимой информации о ситуации внешней среды , а также о внутрен них силах компании , их тщательного анализа возможно формирование нескольких альтерна тивных вариантов сценариев стратегического развития компании . Затем наиболее перспек тивные варианты получают возможность стать планом и стратегией компании .

На примере одного из промышленных предприятий нефтяного комплекса сбытового сектора смоделируем процесс стратегическо го управления в современных условиях раз вития отрасли .

Рассматриваемое предприятие занимается поставками различных видов горюче - смазоч ных материалов как сети собственных автоза правочных комплексов ( АЗК ), так и сторонним оптовым покупателям . Одним из значительных конкурентных преимуществ компании можно считать наличие большого числа автозапра вочных станций на территории РФ . Благодаря этому компания занимает высокую долю на российском рынке нефтепродуктов [7].

Важнейшим фактором , определяющим стратегическое управление компанией , явля ется привлекательность отрасли и условия кон курентной борьбы на рынке нефтепродуктов . Характерные признаки данного рынка – высо кая степень отраслевых препятствий для новых игроков ; небольшое число компаний на рынке и их крупные размеры ; несовершенная информа ция , доступная не всем участникам рынка [8]. Нефтегазовый рынок Российской Федерации умеренно фрагментирован . К числу ключевых игроков на сегодняшний день относятся ПАО « Газпром », ПАО « Нефтяная компания " Рос нефть "», ПАО « Нефтяная компания " Лукойл "», группа « Транснефть » и ПАО АНК « Башнефть ».

Исходя из вышеперечисленной информа ции составим для нашего промышленного предприятия нефтяного комплекса сбытово го сектора модель конкурентных сил Порте ра ( рис . 2) [7–15].

Конкурентный анализ позволяет сделать вывод , что введенные ограничения в ми нимальной степени затронули исследуемое предприятие и на сегодняшний день эта ор ганизация является одной из лидирующих на российском топливном рынке , за счет чего не подвергается значительному влиянию конку рентных сил . Противостоять в конкурентной борьбе компании помогают отлаженные вза имоотношения с поставщиками и высокий производственный потенциал .

При моделировании процесса стратегиче ского управления важно учитывать не только

Рыночная власть поставщиков

Благодаря программам импортозамещения. к которым компания перешла в условиях санкционных ограничении, проблем с поставками материалов и оборудования не возникло. Поставщиками компании на сегодняшний день являются российские предприятия и дружественные страны

Угроза появления конкурентов

Угроза вхождения в нефтяной комплекс новых конкурентой крайне мала

Уровень конкурентной борьбы

Угроза появления продуктов-заменителей

Существует возможность появления и широкого распространения альтернативных источников энергии в долгосрочной перспективе, что сократит потребность в использовании бензина для автомобилей и других технических устройств

Рыночная власть потребителей

Угроза со стороны рыночной власти потребителей для предприятия не является существенной, так как продукция компании стандартизирована, потребители хорошо информированы и затраты на переход к другому поставщику низки, что в общем не мешает потребителям выбрать продукцию другой компании

Рис. 2. Модель Портера промышленной компании сбытового сектора

Fig. 2. Porter model of an industrial company in the sales sector влияющую на предприятие внешнюю среду, но и ситуацию внутри организации. Ведь совокупный анализ внутренней среды позволит выявить слабые и сильные стороны компании и тем самым подготовить рассматриваемый объект нефтегазовой отрасли к конкурентной борьбе (табл. 1) [7–12, 15].

Итак, слабым местом организации является высокая текучесть рабочего персонала. Данная проблема возникает по причине того, что исследуемое промышленное предприятие сбытового сектора полностью не направляет получаемую им прибыль в виде выручки на компенсации и льготы работникам, вследствие чего происходит отставание по уровню заработной платы рабочих по отношению к аналогичным предприятиям в регионе присутствия компании. За счет нехватки квалифицированных сотрудников предприятие может потерять лидерство на рынке, так как необходимый организации персонал выбирает выгодные для себя условия и уходит к конкурентам. Чтобы компенсировать этот недостаток, можно внедрить эффективную систему стимулирования труда за счет ежеквартальных бонусов, премий.

В финансовой сфере нельзя назвать значи тельные слабые стороны , кроме как пренебре жение эффектом финансового рычага за счет

Табл. 1. Анализ внутренней среды промышленного предприятия нефтяного комплекса сбытового сектора

Tab. 1. Analysis of the internal environment of an industrial enterprise of the oil complex of the sales sector

Сфера деятельности	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	Наличие комплекса услуг к основному товару; высокий уровень оказания сервиса; развитая сеть автозаправочных станций; разнообразный ассортимент товаров	–
Персонал	Предоставление сотрудникам социального пакета; обучение и курсы повышения квалификации за счет компании	Высокая текучесть рабочего персонала; передача функции подбора персонала на аутсорсинг
Финансы	Рентабельность операционной деятельности; эффективная финансовая политика	Тенденция снижения рентабельности и величины чистой прибыли

Табл. 2. SWOT-анализ промышленного предприятия нефтяного комплекса сбытового сектора

Tab. 2. SWOT analysis of an industrial enterprise of the oil complex of the sales sector

	Возможности (O)	Угрозы (T)
	1.    Увеличение источников сбыта и открытие в новых регионах сбытовых точек. 2.    Выстраивание партнерских отношений с компаньонами и потенциальными потребителями на российском рынке	1.    Колебание курса на нефтяной бирже. 2.    Увеличение инновационной активности со стороны конкурентов. 3.    Появление новых конкурентов. 4.    Снижение интереса к выпускаемой продукции
Сильные стороны (S)	S-O	S-T
1.    Уникальная логистическая транспортная сеть, дающая преимущество перед конкурентами. 2.    Размер и качество ресурсной базы. 3.    Сформированный большой круг потребителей. 4.    Наличие инновационного потенциала. 5.    Модернизированное оборудование	1.    За счет объема и качества ресурсной базы компания сможет расширить географию своего присутствия. 2.    Инновационный потенциал и своевременная модернизация оборудования способствуют развитию сотрудничества с компаниями дружественных стран. 3.    Существующие потребители знакомы с продукцией компании, за счет чего будут лояльны к ней при выборе заправки в другом регионе. 4.    Улучшение качества и расширение ассортимента поможет стать конкурентоспособной компанией на новых рынках	1.    Расширение ассортимента продукции минимизирует угрозу со стороны товаров-заменителей. 2.    Инновационная направленность, совершенствование технологий и модернизация помогут в конкурентной борьбе
Слабые стороны (W)	W-O	W-T
1.    Недостаточное число каналов распределения. 2.    Увеличивающиеся расходы на постоянное улучшение потребительских свойств продукции	Поскольку у компании ограниченное число каналов сбыта, необходимо использовать возможность расширения географии	Выход на новые рынки с расширенным ассортиментом, а также развитие инновационных технологий способствуют росту конкурентоспособности компании

очень маленькой величины заемных средств . По показателям ликвидности и финансовой устойчивости наблюдается только положи тельная тенденция к росту , однако показатель рентабельности находится на низком уровне и продолжает снижаться .

Таким образом , можно сделать вывод , что предприятию нефтяного комплекса сбытового сектора необходимо пользоваться возможно стями , имеющими сильное влияние на работу всего предприятия . Среди них можно выде лить : увеличение количества наименований , которые компания будет продавать ; набор и обучение персонала . Безусловно , в процессе реализации данных возможностей появятся определенные угрозы – конкуренция , которые необходимо устранять в первую очередь .

Обобщая полученные результаты анали за внешней и внутренней среды , проведем SWOT- анализ ( табл . 2).

Проведя подробный анализ миссии и стра тегических целей , спроса и предложения на рынке , SWOT- анализ , анализ пяти сил Пор тера и внутренней среды организации , можно сформулировать направления дальнейшего развития компании в целях совершенство вания маркетинговой стратегии . Наиболее перспективными стратегиями развития для предприятия нефтяного комплекса сбытового сектора в новых реалиях являются :

• 1.    Обеспечение покупателей качественным топливом , оптимизация расходов на поставку и обеспечение своевременной доставки про дукции на существующие автозаправочные станции .

• 2.    Постоянное совершенствование пред ложения для покупателей через собственную розничную сеть и оптовые каналы сбыта , а также развитие передовых практик ведения бизнеса в России .

Сформируем набор критериев , на основе которого и будет осуществляться выбор под ходящей стратегии для промышленного пред приятия ( табл . 3).

Исследуемое предприятие осуществляет реализацию горюче-смазочных материалов в розницу через собственную сеть АЗК и мелко- проанализируем матрицей McKinsey применимость и важность каждого из критерия к стратегическим альтернативам. Начнем выбор наилучшей альтернативы с анализа критериев конкурентоспособности промышленного предприятия нефтяного комплекса, занимающегося нефтепродуктами (табл. 5).

Табл. 3. Обоснование критериев стратегического выбора для промышленного предприятия

Tab. 3. Justification of strategic choice criteria for an industrial enterprise

Критерий Обоснование критериев Приемлемость (пригодности) стратегии Приемлемость для стейкхолдеров: прозрачные и доверительные отношения с клиентами и партнерами вносят значительный вклад в улучшение производственных и иных показателей деятельности компании. Приемлемость для потребителей: компания с 2011 г. реализовывает новое топливо, в составе которого есть присадка, снижающая вредные выбросы. Также для клиентов компании существуют различные бонусные и скидочные программы Экономическая эффективности Многократное увеличение инвестиционных расходов на разработку новых видов топлива, присадок и смазочных материалов. Увеличение себестоимости продаж связано с увеличением затрат на нефтепродукты, а также с расширением производственных активов компании Достижение конкурентных преимуществ (КП) Компания постоянно работает над новыми проектами и технологиями, которые впоследствии применяются в ее работе. Также представители компании анализируют и подстраивают под себя опыт других компаний, осуществляющих деятельность на мировом рынке Конкурентные риски Угроза вхождения в нефтяной комплекс новых конкурентов крайне мала. Поэтому риск конкурентоспособности для данной компании имеет маловажное значение. Снижение интереса к выпускаемой продукции, так как многие страны уже переходят на газификацию, что может привести к снижению количества автомобилей, заправляемых топливом Отраслевые риски На финансовые показали нефтяного предприятия сбытового сектора серьезно влияет колебание курса на нефтяной бирже оптовым потребителям с нефтебаз, что несомненно сопряжено с рядом рисков [7].

В первую очередь , это специфические риски отрасли и рынка , где функционирует компания . В связи с чем необходим выбор стратегии , минимизирующей влияние описан ных рисков при одновременно максимально возможном росте значения прибыли и рента бельности . Указанные риски отрасли могут оказать прямое воздействие на финансовый результат деятельности компании при реали зации любой стратегии .

Теперь необходимо определить степень значимости критерия и описать его значение по альтернативным стратегиям ( табл . 4).

Сформировав стратегические альтерна тивы и набор критериев , на основе которых и будет о суще ствляться выбор стратегии ,

В результате многокритериальной оценки наивысший численный результат (3,1) показа ла стратегия 2.

Далее проанализируем критерии привле кательности сегмента для промышленного предприятия нефтяного комплекса сбытового сектора ( табл . 6).

Как было выявлено , лучшей стратегией для компании является стратегия постоянного усовершенствования предложения для поку пателей через собственную розничную сеть и оптовые каналы сбыта , а также развитие пере довых практик ведения бизнеса в России . Она может быть успешна внедрена в компанию , во - первых , потому что с приобретением новых АЗС расширяются каналы сбыта нефтепродук тов , а во - вторых , компания постоянно совер шенствует качество своей продукции , привнося

Табл. 4. Описание альтернатив по выбранным критериям

Tab. 4. Description of alternatives according to the selected criteria

Критерий	Стратегия 1	Стратегия 2
Приемлемость (пригодности) стратегии	Компания заинтересована в сокращении затрат на транспортировку и в развитии собственной логистической системы, чтобы не быть зависимой от внешних партнеров	Оптовые потребители, как и розничные покупатели, заинтересованы в бесперебойных поставках и высоком качестве приобретаемого топлива
Экономическая эффективность	Сокращение затрат и повышение эффективности в области логистики приведет к положительному экономическому эффекту	Выход на новые региональные рынки позволит существенно увеличить объем продаж
Достижение конкурентных преимуществ (КП)	Стабильные и бесперебойные поставки, а также низкая себестоимость за счет сокращения затрат на логистику позитивно повлияют на выбор потребителя из присутствующих на рынке конкурентов	Деловая репутация компании и ее узнаваемость будут способствовать привлечению потребителей, в том числе и в новых регионах присутствия
Конкурентные риски	Стратегия позволяет достичь конкурентного преимущества на рынке благодаря своей репутации и бесперебойным поставкам	Низкая вероятность возникновения проблем среди конкурентов при совершенствовании продукции
Рыночные риски	Обеспечить поставки собственными силами довольно сложно в условиях фактической монополии со стороны других игроков	Высокая конкуренция на новых рынках

Табл. 5. Критерии конкурентоспособности промышленного предприятия нефтяного комплекса

Tab. 5. Criteria of competitiveness of an industrial enterprise of the oil complex

Критерии конкурентоспособности	Вес фактора	Оценка выраженности фактора от 1 до 5		Итоговая оценка 2	Итоговая оценка 3
	1	Альт2	Альт3	2,77	3,1
Товар компании имеет уникальное преимущество	0,2	3	3	0,6	0,6
Товар компании удовлетворяет потребности целевой аудитории от использования товаром	0,3	3	4	0,9	1,2
Экономическая эффективность	0,17	2	2	0,34	0,34
Достижение конкурентных преимуществ (КП)	0,08	1	2	0,08	0,16
Отраслевые риски	0,1	1	2	0,1	0,2
Конкурентные риски	0,15	5	4	0,75	0,6

Табл. 6. Критерии привлекательности сегмента промышленной компании

Tab. 6. Criteria for the attractiveness of an industrial company segment

Критерии привлекательности Вес фактора Оценка выраженности фактора от 1 до 5 Итоговая оценка 1 3,13 Объем продаж сегмента высокий 0,12 5 0,6 Темпы роста рынка 0,1 4 0,4 Количество игроков в сегменте 0,09 3 0,27 Инвестиции в рекламу в сегменте отсутствуют или находятся на низком уровне 0,1 1 0,1 Существуют возможности для расширения ассортимента в сегменте 0,06 2 0,12 Географические преимущества рынка 0,12 5 0,6 Уровень конкурирующих брендов 0,12 3 0,36 Динамика цен, чувствительность рынка к целям 0,09 2 0,18 Чувствительность к товарам-заменителям 0,15 2 0,3 Риски влияния внешних факторов (экономических, политических, социальных тенденций) 0,05 4 0,2 в нее новые свойства и новые технологии производства. Более того, компания удовлетворяет потребности не только владельцев автотранспорта, но и судоходного транспорта.

Заключение

Для эффективной стратегии маркетинга и стратегического управления промышленного предприятия необходимо, чтобы отрасль, в которой организация осуществляет деятель- ность, была стабильна. Если же отрасль подвержена каким-либо колебаниям, то для выстраивания эффективной деятельности организации, формирования перспектив и приоритетов ее стратегического развития необходима детальная проработка особенностей стратегического управления на предприятиях нефтегазового комплекса в условиях нестабильной экономической ситуации.