Мотивация проектных команд: к проблеме сбалансированного подхода

Введение . Сегодня переход от традиционных жестких вертикальных систем управления к построению горизонтальных структур демонстрируют компании малого, среднего и крупного бизнеса, государственные компании, компании с государственным участием, транснациональные корпорации. Особенно ярко эта тенденция проявляется в сферах информационных технологий и коммуникаций, консалтинговых и страховых услуг, строительства и транспорта.

Согласно результатам исследования текущего состояния и тенденций развития проектного управления в России, проведенного при поддержке Аналитического центра при правительстве

РФ, одним из ключевых аспектов работы современного проектного менеджера является управление человеческими ресурсами. «Около половины опрошенных (130 и 150 респондентов из 289) подчеркивают, что именно управление человеческими ресурсами вызывает наибольшее количество сложностей в процессе управления проектами»1.

Большинство исследований, анализирующих проектную форму организации деятельности2, выделяют факторы (условия) успеха проекта, которые целесообразно свести к трем основным элементам:

• •    четкое определение целей и результатов проекта;

• •    эффективное управление;

• •    адекватное ресурсное и технологическое обеспечение проекта.

Все вышеперечисленное крайне значимо для успешного проекта. Поэтому очень сложно выделить наиболее весомый элемент. Однако совершенно очевидно, что по степени влияния менеджера проекта на данные элементы самой восприимчивой является мотивация участников проекта как составная часть эффективного управления. Иначе говоря, успешная реализация любого проекта напрямую связана с существующей в организации системой мотивации проектной команды.

Эффективная система мотивации является важнейшим фактором успеха проекта. Последний понимается как получение результатов, сформулированных в виде целей, и оправдавших ожидания всех заинтересованных сторон. Для удовлетворенности всех участников необходима мотивационная сбалансированность. Структура сбалансированной мотивационной системы, как правило, рассматривается в специальной литературе с точки зрения материального аспекта и представляет собой сложный алгоритм системы вознаграждения участников проекта, с учетом его временных и содержательных характеристик. В этой связи представляется актуальным рассмотреть элементы сбалансированного подхода к системе мотивации в контексте особенностей организации деятельности проектных команд.

Методология исследования . Среди большого количества трактовок понятия наиболее распространенным является «определение мотивации как движущей силы поведения, то есть желания людей действовать, чтобы удовлетворить свои потребности» (Лян, 2020). Мотивация команды проекта – это процесс управленческого воздействия, выражающийся в целом комплексе материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить как рост производительности труда конкретного, уникального специалиста, так и эффективность коллективного взаимодействия участников проекта на всем его протяжении.

Команда проекта представляет собой совокупность отдельных лиц, групп или организаций, которые занимаются всеми работами и несут ответственность за их выполнение в течение всего периода осуществления проекта. Состав членов команды зависит от типа и содержания работ в рамках проекта (Полковников, Дубовик, 2021: 94).

Необходимо сразу отметить, что проблема мотивации ключевых лиц, таких как куратор, директор и менеджер проекта, которые отвечают за его реализацию и входят в команду управления, остается за рамками данной статьи. Классификация А.Я. Кибанова выделяет три мотивационных ориентации: ценностную, прагматическую и нейтральную (Кибанов, 2013), что позволяет четко дифференцировать персонал проекта не только по выполняемым функциям, но и по условиям привлечения в проект. Инициатор проекта зачастую может быть мотивирован исключительно ценностно-идеологическими соображениями, направленными на достижение социально-значимого результата, руководитель проектной команды стремится к высокой коммерческой эффективности проекта, а проектная команда – персонал проектной организации – к удовлетворению в той или иной степени классических потребностей материального и нематериального характера. Таким образом, объектом анализа является система мотивации команды проекта, то есть непосредственно участвующих в работах сотрудников.

Система мотивации проектных команд предполагает использование всех имеющихся в современном управленческом арсенале и многократно описанных форм стимулирования: от разнообразных поощрений материального и морального характера до социального и психологического воздействия.

Разнообразные аспекты мотивации детально проанализированы в отечественной и зарубежной литературе. Наиболее известными являются труды Г. Одегова, М.М. Романовой, А.Я. Киба-нова, В.А. Дятлова и др. Среди зарубежных теорий мотивации выделяются работы А. Маслоу (2013), Ф. Херцберга (Херцберг и др., 2006), и В. Врума (2011), сосредоточивших свое внимание на мотивации как на рациональном процессе принятия решений в отличие от мотивационных теорий предыдущих упомянутых авторов, чье внимание сфокусировано на потребностях человека. Поиск путей совершенствования системы мотивации труда не утрачивает своей актуальности. Достаточно подробно изучены принципы мотивации труда, формы и методы материального и морального стимулирования. Проектная команда – это, как правило, временный трудовой коллектив, проблемам его формирования посвящены работы Я.В. Федосюка и Е.А. Яковлевой. Более того, состав проектной команды может существенно меняться на разных этапах проекта, в процессе реализации его целей, и при этом продолжать «работать как единый слаженный механизм» (Митрофанова Е., Митрофанова А., 2022).

Кроме того, анализ уже отрефлексированной научным сообществом практики мотивации позволил выделить ряд очевидных преимуществ и недостатков как материальной, так и нематериальной мотивации. В частности, среди плюсов материальной мотивации обычно выделяют ее прозрачность и измеримость. Эти свойства для ряда авторов являются основанием построения модели сбалансированной мотивации, позволяющей «настроить систему вознаграждения таким образом, чтобы сотрудники мотивированно решали именно те производственные задачи, выполнение которых с высокой степенью надежности приводит к достижению стратегических целей компа-нии»1. К минусам относят ограниченность денежных ресурсов, нездоровую конкуренцию внутри коллектива, инфляцию. Нематериальная мотивация, по мнению многих авторов, «может принимать различные формы»: от возможностей профессионального роста до публичного признания заслуг, «часто недооценивается, но может стать настоящим секретным оружием в руках умелого ру-ководителя»2. Однако такие мотиваторы, как признание и успех, при материальной неудовлетворенности не работают. Как следствие, теоретики и практики менеджмента давно сформулировали тезис о необходимости сочетания различных стимулов (Митрофанова, Брикошина, 2023: 56–57). Поиск золотой середины, иначе говоря, баланса в вопросах мотивации, актуален как для организаций с функциональной, так и с проектно-ориентированной системой управления.

Возникает закономерный вопрос о целесообразности выделения проблемы сбалансированного подхода к мотивации именно проектных команд, если ее содержание наполняют инструменты, используемые в традиционных организациях, а необходимость поиска их оптимального сочетания является универсальной для любой компании. Ответ, на наш взгляд, содержится в специфике организации деятельности проектных команд, система мотивации которых в случае сбалансированного подхода не исчерпывается только соотношением материальных и нематериальных стимулов.

Результаты анализа и их обсуждение . Первая группа особенностей мотивации проектной команды связана со спецификой самой проектной деятельности. Прежде всего, речь идет о большей или меньшей, но непременно присутствующей в любом проекте степени неопределенности. Это требует от менеджмента особой четкости в постановке задач, так как и сами задачи, и способы их решения могут быть абсолютно новыми. Кроме того, чем больше степень неопределенности, тем меньше оснований для применения мотивации, ориентированной на результат, и эффективнее использование мотивации компетенции (демонстрации знаний, навыков, умений). Тем более что оплата труда проектной команды должна быть конкурентоспособной и существенно отличаться от существующей на рынке системы оплаты операционного персонала.

В отличие от регулярной функциональной деятельности в традиционной организации, сроки реализации проекта имеют разные степени срочности. Фактор неопределенности усугубляется давлением времени в случае большой срочности проекта. При этом своевременный срок завершения является одним из критериев успешного управления проектом, наряду с качеством и стоимостью, элементом, обеспечивающим заданную результативность «по целям в “треугольнике” “время – затраты – качество”» (Баев, Дзензелюк, 2021: 139).

Линейная работа в традиционной организации, как правило, ориентирована на промежуточную, часто регламентированную результативность, тогда как в проекте важен конечный результат. Бывает крайне сложно оценить вклад конкретного члена проектной команды, например, по окончании отчетного квартала. Это означает, что система мотивации должна быть ориентирована на достижение конечных показателей проекта (сроков, бюджета и качества).

К востребованным характеристикам проектных работников следует отнести: умение встраиваться в межличностную коммуникацию внутри нового коллектива; быстрое осваивание нового рабочего пространства (в том числе информационного); восстановление привычных, апробация заново освоенных технологий работы; творческое начало; готовность к принятию решений в условиях неопределенности; быструю адаптацию к поликультурной среде; ориентацию на конкретную ситуацию и локальные требования, а не на заданные институциональные нормы извне (профессиональное образование, предшествующий опыт и т. п.).

Вторая группа особенностей связана непосредственно с кадровыми ресурсами. Прежде всего, необходимо отметить ограниченный сроком завершения проекта период трудоустройства проектного персонала. Проектная команда обычно состоит из людей, чьи навыки, знания, умения уже являются признанными в соответствующей профессиональной среде, и сам факт участия в проекте не нуждается в мотивации. Как следствие, отсутствие целенаправленного мотивационного воздействия может не сказываться на первых этапах реализации проекта. Согласно методологии управления проектами РМI, любой проект проходит через несколько этапов или стадий: инициации, середины и завершения¹. Однако на заключительных этапах мотивация необходима, поскольку происходит выгорание, энтузиазм понижается, наступает усталость. Все это может способствовать созданию напряженной, конфликтной ситуации.

Кроме того, каждый из этапов предполагает осуществление совершенно разных видов деятельности, и, соответственно, привлечение специалистов с индивидуальным культурным и профессиональным капиталом. Тогда как в традиционной организации даже в случае инноваций используются одни и те же работники, чей линейный труд регламентирован и формализован.

С одной стороны, вышеперечисленные обстоятельства определяют целесообразность формирования персонифицированных мотивационных программ на основе выявленных индивидуальных мотивационных особенностей каждого члена проектной команды. Эти программы, в свою очередь, предполагают комбинацию из традиционных инструментов материального стимулирования и нематериального, ориентированного на удовлетворение таких потребностей высшего порядка, как самореализация, самовыражение, достижение успеха, признание, особенно для высококвалифицированных членов проектной команды. Уникальность задействованных специалистов требует от руководителей проекта установления с ними личной связи (Брикошина, Митрофанова, 2023: 59). При этом необходимо отметить, что далеко не все традиционные инструменты материального стимулирования применимы к проектному персоналу. Так, например, исключены доплаты за выслугу лет, премии за экономию бюджета, за показатели прибыли, продаж и т. п.

С другой стороны, несмотря на то, что задействованные в проекте специалисты, как правило, решают индивидуальные задачи, проект, как форма организации деятельности, является командной работой, требующей мобилизации и согласованности коллективных усилий. Это усложняет процесс разработки системы показателей результативности проектного персонала, так как они должны быть вписаны в объединяющую систему показателей, при которой индивидуальные цели участника проекта не противоречили бы общим целям проектной команды. В случае использования моральных стимулов, например в ситуации успешного прохождения ключевых этапов проекта, необходимо общее командное поощрение, отмеченное и разделенное всеми. «Если сотрудники собираются “оставаться и стремиться”, они должны знать, что их вклад имеет значение, независимо от их конкретной роли в структуре организации» (Каштанова и др., 2023).

Таким образом, специфика проектной деятельности требует особого подхода к проблеме баланса материальных и нематериальных аспектов в системе мотивации проектных команд.

Выводы . Эффективная система мотивации обеспечивает благоприятный климат в команде, поддерживает заинтересованность, удовлетворенность и вовлеченность сотрудников на всех стадиях реализации проекта, увеличивая тем самым производительность и стремление к достижению поставленных целей. Обеспечение устойчивости и успешности проекта в течение всего процесса его реализации возможно лишь в случае сбалансированного подхода к мотивации, включающего как материальные, так и нематериальные аспекты и позволяющего максимально использовать возможности организации при принятом бюджете и установленных сроках.

Однако поиск путей решения проблемы сбалансированности как условия эффективности системы мотивации проектных команд не должен ограничиваться поиском оптимального сочетания материальных и нематериальных стимулов.

Традиционные инструменты материальной мотивации (доплаты и премии за выслугу лет, показатели продаж, экономия бюджета) не применимы для проектных команд. Сложный алгоритм премирования выстраивается в зависимости от достижения важных стадий проекта. Нематериальные стимулы также имеют ограничения, связанные со спецификой проектной работы. Например, такой стимул, как возможность карьерного роста, становится неэффективным, если команда распускается по окончании выполнения работ по проекту.

Мотивации в проектной организации следует разделить на две подсистемы: мотивация руководителей проекта и мотивация команды проекта. Для успешной реализации проекта менеджер уже на старте должен иметь четкое представление об ожиданиях ключевых участников и показателях, на основании которых будет формироваться вывод об успешном завершении проекта.

В отличие от функциональных, линейных организационных структур, в которых эффективна в основном индивидуальная мотивация, при разработке системы мотивации проектной команды необходим баланс коллективных и индивидуальных мотиваторов. Решение этой задачи связано с необходимостью применять принципы справедливости и обоснованности в вопросе пропорциональности вознаграждения общему вкладу в реализацию проекта. Результат эффективности коллективного мотивирующего фактора проявляется в восприятии каждым участником себя частью команды и одновременно осознании значимости собственного вклада в общее дело.

Важность индивидуальных мотиваторов (как материальных, так и нематериальных) обусловлена необходимостью привлечения к работе специалистов, различающихся по профессиональным областям, уровню квалификации, опыту участия в проектах, степени удовлетворенности потребностей высшего и низшего порядка, региональным особенностям (стимулы, работающие в мегаполисах, могут оказаться неэффективными в небольших городах).

Основная функция коллективных мотиваторов (материальных и нематериальных) заключается в обеспечении синергетического эффекта командной работы. Это особенно важно в ситуации краткосрочных проектов, после выполнения которых проектная команда распадается.

Регулярная (в рамках периода реализации проекта) коммуникация менеджмента со всеми участниками команды (информирование о содержании проекта, технологиях, сроках, ответственности и актуальной системе стимулирования) является ключевым механизмом создания и поддержания баланса всех элементов системы мотивации на каждом этапе проекта.

Коммуникация с целью анализа потребностей каждого члена команды – это основа сбалансированной системы мотивации в целом и непременное условие максимального использования инструментов нематериального стимулирования, так как позволяет иметь представление о том, что действительно важно для участников на разных этапах проекта и их личной карьеры.

В заключение также необходимо отметить, что возможность построения сбалансированной, эффективной системы мотивации зависит от характеристик самого проекта: вида, сложности целей, ресурсов, степени уникальности, срока реализации. Очевидно, что совершенная, идеальная мотивация, отвечающая интересам бизнеса, учитывающая индивидуальные мотивационные факторы сотрудников, – задача практически не реализуемая. Поэтому поиск баланса на пути построения эффективных систем мотивации будет всегда актуален, особенно учитывая, что сфера применения проектов и формирования проектных команд постоянно растет и расширяется.