Мотивация труда как фактор повышения эффективности процесса управления

A Руководители EA пытаются подчеркнуть A ответственно E с A ть всех и каждого за выполнение EA организационного A плана EA , мотивируя персонал к работе EA и поощряя достижение хороши E х A результатов. Однако A имеющиеся Eв A исследования доказывают, что по-прежнему существует A значительный EA разрыв между A потенциало E м A сотрудников и степенью его использования EA организацией. A Одним EA из компонентов механизма заинтересованности EA в достижении максимальных A экономически E х A и социальных результатов деятельности EA предприятия A является EA система мотивации трудового ErA поведения [3].

Целью A данног E о A исследования являются изучение EA и разработка A рекомендаций EA по построению приоритетов A развития Eь A системы управления A мотивацие E й A трудовой деятельности Ar управленческого EA персонала в A современны EA российских организациях. Достижение EA поставленной цели осуществляетс E я A посредством решения EA следующих A задач EA : подготовка и проработка теоретически EA основ формирования и развити E я A системы мотивации EA управленческого A персонал EA ; разработка методологии исследования EA системы мотивации Atis управленческог E о A персонала; анализ A системы EA мотивации A труда lEtA управленческого персонала на предприятиях EA строительного комплекса г. A Пенз E ы A ; выявление особенностей A развития EйA мотивационного A комп Eя A лекса управленческого персонала; выявление возможностей и резерво E в A совершенствования системы мотивации EA управленческого A персонал EA на предприятиях строительного комплекс EA Пензенского региона; р A азработк E а A рекомендаций по совершенствованию системы EA мотивации A управленческого Eо A персонала с учетом организационных, экономических и социальных A особенносте E й A объекта исследования [7].

A Занимаемая EA на период A обследования EA респондентами должность A оценен EA по пятибалльной системе оценк E и A на степень соответствия: по ri уровню EA знаний и A умений EA - 4,1 балла; по личным A склонностям EиA - 4,0 балла; по интересам и A потребностя E м A - 4,0 балла; по уровню A полученного EA образования - 3,9 A балла EA ; по уровню общественной престижности EA - 3,5 балла. Из обследованных A специалисто E в A в ближайшей перспективе 12% A видят EA себя A руководителями EA и еще 5% надеются на карьерный рос EA . Традиционно в обследованных организация E х A недопустимо низко оцениваются EA условия для A повы EA шения уровня компетентности EA специалистов - от 3,17 до 3,57 баллов, что указывае E т A на недопустимое отсутствие A внимания EA администрации и A кадровых EA служб к данному A управленческом EA процессу [1, 20].

Респонденты оценивал E и A отдельно свои производственные EA и социальные A потребности EA в процессе трудовой деятельности. Значительная часть A персонал E а A отметила в качестве A основных EA компонентов в A производственной EA сфере: условия охраны EA труда на производстве - 4,27 балл E а A ; признание личных производственны EA заслуг - 4,21 A балла EA ; надежность деловых A партнеров EA и заказчиков - 4,12 балла; A влияни E е A личной деятельности на конечный EA результат - 4,11 балла; доступность A системы EнA выплат - 3,97 балла; A постоянност E ь A состава трудового A коллектив EA - 3,96 балла; A возможность EA творчества и изобретательства - 3,95 балла EA [2, 5].

Определились приоритеты в социальны E х A потребностях в трудовой деятельности EA : признание со с A тороны EA непосредственного руководства EA - 4,2 балла; признание со сторон E ы A коллег - 4,15 балла; ус A тойчивые EA отношения в A трудовом EA коллективе - 4,13 балла; A потреб EA ность в бесконфликтной обстановк E е A - 4,09 балла; потребность в продвижении EA по службе - 3,91 A балла EA [4, 11, 18].

В работе с персоналом A необходимы EоA меры по снижению демотивирующих факторов A воздействия EA . Ведь A именно EA с ними на производстве EA связаны мотивационные конфликт E ы A и снижение эффективности t управленческого EA труда. A Более EA всего руководителей и специалистов Eй A демотивируют неопределенность, нестабильност E ь A ситуации на производстве (11,2 EA %), низкий A заработок EA и доход (14,8 %), перегруженность EA работой в силу A комплекс E а A объективных и необъективных факторов EA (15 %), некомпетентность A руководства EA в вопросах функционирования и преобразования EA деятельности фирмы (4,2%), EEA критика и отсутствие признания EA (25 %), неинформированность (3,2 %), A неясность EA функций и целей (4,2 %), отсутствие EtA возможностей планирования A деятельност E и A (10,2 %) и несовершенство A действующего EеA законодательства (2,1 %) [8, 9, 17].

К A практикуемым шуваеEвA дополнительным формам мотивации поощрения имеющиесEяA в строительных организациях Aархитектуры относя E т A ценные подарки korshunov (44,8%) одготовкEA и отпуск в A летнее statEeA время или по желанию Aпономарева сотрудника качествEеA (34,3%). Сотрудники среди нераспространенных Ashuvaev форм мотивациEиA называют A направление ponomarevEaA на учебу как в пределах Aсистеме страны роблемEыA - чуть более 5,6 %, так и за Ashould границ E у A - около 2,8%. К факторам, Atheir оказывающим адровиEкA влияние на A изменения ponomarevEaA размера компенсационных выплат, относятся возможности Aличным организаци E и A (63%) и производительность Ajustify труда сотрудникоEвA работника A (24,5%). managerEsA Особенно плохо, что A ации почти candidatEe A ничего не зависит от A облюдение личны E х A качеств работника, т.е. и развивать A потенциал regionaElA почти нецелесообразно. controlling Почти ponomarevEaA одинаковое количество элементы сотруднико E в A организации вполне кулаков ясно lunyakoEvA представляют A себе controllinEgA действующую систему Aиссертация мотивации качествEA (38,4%), представляют, но луняков довольн E о A смутно (40,0%), и their лишь levinEaA 18,4% A знают eacEhA только основные елинского критерии сотрудникоEвA своей компенсации [6, 14].

A Общи E м A принципом оценки деловых качеств A управленческого EаA персонала, оценки его профессионально-квалификационного уровн E я A как факторов, влияющих на конечные EA результаты деятельности коллектива, целесообразно EA избрать подход, когд E а A оценка производится EA не столько с A позиций EA текущих действий или исходя EsA из того, как они реализуют A ближайши E е A цели, сколько с позиций A способности Et A делать правильный выбор в сложных A финансово-коммерчески EйA и других ситуациях, видеть перспективу A развития EйA предприятия, A условий EA его функционирования. Эту же A проблем EвA решает и организация систематич E е A ской работы по оценке EA деятельности менеджеров основного звена хозяйствования с позиций ее A качеств E а A , результативности и эффективности. Эффективность EA оценивается A через EA качество результата, т.е. через полученный эффект, соотнесенный с затратам E и A на управление (ресурсами менеджмента). Соблюдается A методологическое Eй A единство с определением A эффективности EA управления системой в целом. Обязательным условием A оценки EA выступает A определение litsEsA уровня риска и A последствий EA реализации решений, A которы E е A находят отражение в A разных EA сферах A жизни EA общества [10, 12, 19].

Проанализировав трудовую EtA деятельность управленческог E о A персонала в строительных A компаниях EA , можно A сформулировать EA следующие выводы и рекомендации EA [13, 15, 16]:

• 1)    целесообразность формировани E я A содержания мотивационной модели EA персонала;

• 2)    A целесообразность Eа A формирования системы A мотивации Eз A трудовой деятельности, A котору E ю A необходимо рассматривать как целенаправленную и A многоцелевую parEtA систему;

• 3)    целесообразность специалистов понимания сновEA того, что отдельные specialists элемент E ы A подсистемы мотивации оценке труда мотивациEиA управленческого A персонала продвижениEиA имеют еще и многофункциональные связи;

• 4)    целесообразность понимания, что основными принципами реализации системы мотивации являются:

• -    информированность работников;

• -    контроль затрат на одготовка применени E е A модели;

• -    прогноз возможного социально-эко A номического commerciaElA эффекта;

• -    понятность для работе каждого andreeEvA работника основ критика мотивационно E й A модели;

• -    встроенность личным мотивационной worEkA модели в A общую legaElA систему достижения звестия цели потенциаEлA организации;

• 5)    целесообразно management разделени E е A деятельности кадровых Aработой служб ензенскиEйA на формальную и неформальную части:

• -    формальная часть - ведение кадрово E й A отчетности;

• -    вторая часть - инно EA вационная A сторон EA - развитие ценностей подчиненны EA ;

• 6)    авторами разработана и A внедряетс E я A Программа перехода на A новую Es A систему A диагностики EA мотивации трудового поведения EA персонала;

• 7)    соблюдение A комплекс E а A предложенных рекомендаций A позволи EиA рассматривать A человеческий EA потенциал организации как наиболее EA важную часть предпринимательског E о A и управленческого капитала и, в конечном EA счете, A будет lA способствовать повышению общей улаков эффективности продукции (работ и услуг) в фирмах.