Наставничество как фактор эффективности организации

Наставничество как важный аспект кадровой политики активно исследуется в теории и практике управления персоналом. Оно используется в ситуациях, когда у организации сократились возможности набора квалифицированных работников и необходимо обучать людей самостоятельно, на рабочих местах [1], при адаптации новичков к организации и рабочей среде, раскрытии их потенциала, а также для оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов, повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития непосредственно на рабочем месте.

В последнем случае наставничество рассматривается в более широком контексте – как способ стимулировать непрерывное обучение и развитие не только новичков, но и всех сотрудников организации, включая руководителей. Это новый взгляд на институт наставничества, который реализуется в таких крупных организациях, как РусГидро, Сбербанк России, Роснефть, СИБУР, ОАО «Атомэнергомаш».

Побудительными причинами планомерной разработки и применения технологий наставничества на отдельных предприятиях, по мнению социологов, являются: внешняя конкурентная среда, технологически сложное производство, которое предъявляет высокие требования к безопасности труда и квалификации персонала, существующая корпоративная культура, а также поддержание имиджа привлекательного работодателя.

За рубежом большое внимание уделяется таким формам обучения, как развивающая командировка (secondment), теневое наставничество (shadowing), напарничество (buddying) и др. Особое распространение получил коучинг (ученичество) как метод, предполагающий быстрое обучение без отрыва от работы. Однако существуют различия между коучингом и наставничеством. Как отмечают Е.В. Воробьева, В.А. Разуменко, Н.К. Семенова, коучинг в первую очередь направлен на развитие потенциала сотрудников, причем коучер (коучинг-тренер), в отличие от наставника, «может не являться специалистом в области решения поставленной задачи, но он помогает работнику понять, каких навыков и умений ему не хватает для достижения цели» [2].

Наставничество является естественным по своей природе, присутствуя в тех или иных формах в деятельности людей. Достаточно трудно отыскать такое определение, которое охватывает все существующие виды наставнических отношений. Если иметь в виду наставничество в процессе профессиональной работы, то наиболее приемлемым будет следующее определение: наставничество – это процесс взаимодействия работников, при котором один из них (наставник) оказывает помощь, руководство, совет, поддержку, содействие учебе и развитию другого

(наставляемого). Наставниками могут быть более опытные коллеги по работе, линейные руководители, специально обученные работники.

Роли наставника многообразны. Он выступает в роли консультанта, помогая обучаемому разобраться в определении целей деятельности, решении возникающих проблем, а также репетитора, который в силу своего более широкого и богатого опыта и знаний обучает своих подопечных. Наставник в роли советника (друг, помощник, руководитель, опекун и т. д.) должен обладать высокой степенью сопереживания и навыками общения. Каждая из перечисленных ролей может быть определена как набор навыков и умений и соотнесена с личными качествами, которыми каждый наставник обогащает эту роль.

Исследования, проведенные среди работников российских промышленных предприятий, показали, что, несмотря на значимость и многообразие функций, выполняемых наставником, его образ с точки зрения представленности профессиональных и человеческих качеств является неопределенным и размытым как у самих наставников, так и у их подопечных. Как отмечает Л.М. Чеглакова, «более определенные представления касались уровня профессионализма наставников, их опыта, коммуникативной компетентности (хорошо объясняет и слушает) и также лидерства (авторитетность в коллективе)» [3].

Тем не менее наставник должен обладать ярко выраженным комплексом необходимых качеств: знать практику управления организацией, вызывать доверие, быть доступным, коммуникабельным, креативным, ориентироваться на развитие. Так, для того чтобы установить конструктивные и полезные отношения с обучаемым, наставник должен вызывать доверие как в личном, так и в профессиональном плане и быть доступным для него: выделять время для того, чтобы отвечать на возникающие вопросы, поддерживать разумный баланс между руководством и помощью, выступать доверенным лицом, помогать советом, когда это необходимо.

Знание практики управления организацией предполагает, что наставник имеет опыт управления и решения проблем, связанных с управленческой деятельностью, понимает нормы культуры и ценности организации, знает, с кем войти в контакт, чтобы разрешить проблему, постоянно находится в курсе происходящего в организации.

Безусловно, наставник должен обладать коммуникабельностью, сильно выраженными навыками межличностного общения и уметь настраиваться на идеи, взгляды и чувства обучаемого. Для того чтобы быть понятым, коммуникабельный наставник излагает свои взгляды и мысли в свободной и ясной манере, использует при этом уместные примеры и метафоры, разговаривает с учетом уровня развития собеседника. Например, использует технические термины или профессиональный сленг только в том случае, когда уверен, что его поймут. Внимательно следит за обратной связью в общении, проверяя с помощью вопросов, правильно ли его поняли, стремится к двустороннему общению, избегая монологов, слушает внимательно, глядя собеседнику прямо в глаза, подтверждая вербальными и невербальными способами понимание того, о чем идет речь.

Под ориентацией на развитие понимается, что наставник проявляет активный интерес к развитию других. Хорошие руководители, которые являются естественными наставниками, обычно имеют большой опыт относительно участия в развитии других и этим вызывают уважение и доверие к себе.

Креативность как качество наставника означает открытость новым идеям и различным способам достижения результатов, применение творческого подхода к решению задач. Она проявляется в том, чтобы предложить оригинальное решение тех проблем, в которых обучаемый может испытывать трудности, а также в способности наставника руководить обучаемым в процессе решения различных задач.

С точки зрения российских специалистов в области управления персоналом, проблема заключается в том, что функция наставничества не всегда выделена (и отдельно не оплачивается), а чаще рассматривается в контексте всего объема профессиональной деятельности, которую выполняет наставник на своем рабочем месте. Далеко не все наставники воспринимают ее как социально значимую. В научной литературе называется еще одно препятствие в деятельности наставника. Как отмечает М.В. Кларин, «нередко в тех организациях, где есть дух соперничества между сотрудниками, наставничество оказывается малоэффективным, если не бесполезным. Особенно это относится к тем коммерческим компаниям, в которых поощряется дух конкуренции не только вовне, но и внутри» [4]. Обращается внимание на неправильный выбор пула наставников, отсутствие специально разработанного социально-психологического профиля наставника, неправильное позиционирование наставников (как контролеров и проверяющих), а также на нежелание назначенных наставников делиться опытом из-за боязни стать ненужными организации.

При благоприятном развитии ситуации положительные результаты, которые получает наставник, заключаются в том, что осуществление наставничества помогает ему более глубоко изучать и наблюдать исполнение работы в самой организации, повышается его квалификация, происходит расширение репертуара навыков. Многие опытные и старшие по должности наставники берут на себя эту ответственность не из-за должностных обязанностей, а ради удовлетворения, которое приносит эта роль. Другими словами, они видят в этом повышение собственной значимости, профессионального уровня и вклад в полезное дело.

В результате эффективного осуществления наставничества обучаемый приобретает способности развивать навыки и умения, что положительно сказывается на повышении его профессионального уровня и способностей и, как следствие, карьерном росте. Он также получает информацию об организации сверх своих функциональных или должностных рамок, доступ к ресурсам или прочим структурам поддержки в этой организации, если наставник занимает достаточно высокое положение. Наставничество помогает «читать» и понимать структуру внутри организации.

Организация также приобретает и накапливает много полезного, когда люди получают наставническую поддержку. Наставничество является важным фактором оптимизации адаптационных процессов, сокращая длительность приспособления новых работников к организации и предотвращая текучесть кадров. Помимо успешного завершения адаптации работника, это выражается в подготовке квалифицированных кадров, повышении уровня организационной культуры и ответственности работников, расширении их полномочий, подготовке руководящих кадров, положительной установке персонала организации на обучение и развитие.

Ссылки:

• 1.  Денисёнок А. Наставничество на промышленном предприятии // Менеджер по персоналу. 2011. № 5. С. 50–56.

• 2.  Сравнительный анализ коучинга и наставничества персонала организации, их характеристики / Е.В. Воробьева,

  В.А. Разуменко, Н.К. Семенова, В.В. Смирнова // Молодой ученый. 2016. № 12. С. 1193–1196.

• 3.    Чеглакова Л.М. Наставничество: новые контуры организации социального пространства обучения и развития персонала промышленных организаций // Экономическая социология. 2011. Т. 12, № 2. С. 80–98.

• 4.    Кларин М.В. Современное наставничество: новые черты традиционной практики в организациях XXI века // ЭТАП: экономическая теория, анализ, практика. 2016. № 5. С. 92–112.