Наставничество как метод профессионального развития персонала

После «демографической ямы» в России большая часть предприятий это «старики» и молодежь. Отсутствие связующего звена между данными поколениями является серьезной проблемой для предприятий и негативно сказывается на профессиональном развитии молодых сотрудников. Что ввести еще вчерашнего студента в рабочий процесс просто необходимо развивать и поддерживать «систему наставничества». Под наставничеством - понимается один из приемов управления, благодаря индивидуальному подходу позволяющий повысить производительность труда [3]. Возведенное директорами в ранг философии организации, оно становится инструментом воспитания подрастающих кадров.

Процесс профессионального развития сложен и противоречив. Начало трудовой деятельности - это первые самостоятельные шаги молодого сотрудника, на этом этапе нужна рука мудрого наставника. Когда рядом опытный старший товарищ хаотичный поиск молодого сотрудника превращается в целенаправленный, осмысленный процесс самоутверждения. Применение «системы наставничества» уместно не только при приеме новых сотрудников, но и при переходе специалиста из одного структурного подразделения в другое, при повышении сотрудника в должности и т. д.

Бурное развитие системы наставничества приходиться на 20-30 годы советского времени и достигла своего пика 70-х годах 20 века. Это время обусловлено обобщением труда наставников на производстве, созданием методические рекомендации по созданию и развитию общесоюзного наставнического движения. Перестройка с новыми экономическими условиями начала приводить систему наставничества в упадок, а с развалом советского союза, кризисом 90-х годов система наставничества окончательно разрушила. Важность и необходимость наставничества, способного разрешить проблему передачи уникальных профессиональных знаний от старшего поколения младшему поняли сравнительно недавно (5-6 лет назад). К сожалению, в настоящее время мало научных работ, посвященных институту наставничества на предприятиях и организациях всех форм собственности, следовательно, тем, кто внедряет у себя «систему наставничества», приходится снова идти методом проб и ошибок, несмотря на то, что научно-практические разработки, сделанные в СССР, заслуживают самого серьезного внимания.

Данный процесс делят на формальный и неформальный. К неформальному будут относиться профессиональные отношения, которые создаются между партнерами самопроизвольно. Формальный, организованный процесс управления и поддержки наставничества руководством.

Преимущественно для больших и средних организаций «система наставничества» применяется с целью сокращения текучести кадров и его развитием. [2]

«Система наставничества» способствует не только карьерному росту нового сотрудника, она затрагивает всех участником процесса. Из положительных результатов наставничества можно выделить следующие моменты:

• •    наставляемый имеет поддержку в период адаптации в организации, помощь при выполнении сложных рабочих задач, профессиональный рост и движение по карьерной лестнице;

• •    наставник получает опыт в управленческой деятельности, зарабатывает профессиональный престиж и уважение коллег;

• •    организация нормализует численность персонала, путем уменьшения показателя текучести кадров, формирует команды высококвалифицированных и лояльных сотрудников;

• •    служба по работе с персоналом приобретает мощный поддерживающий ресурс, поскольку наставники становятся задействованы практически во всех основных HR-процессах.

Но все же этот процесс имеет ряд недостатков:

• •    сотрудник, исполняющий наставническую роль, снижает рабочую эффективность;

• •    подача информации хаотична, неструктурированна;

• •    отсутствие педагогических алгоритмов обучения.

Современная российская практика наставничества представляет модель «Расскажи - Покажи - Сделай». Это формальное наставничество, поскольку в процессе наставник предварительно обозначает цель обучения, формируются определенные навыки, мастерство и знания, которыми обучаемый обязан овладеть по завершению процесса наставничества.

На Этапе (расскажи) - обучаемому сотруднику наставник поясняет задание, заранее разделив согласно очередности. Большие задания разбиваются на несколько частей и проводятся отдельными сессиями. Что бы удостовериться, что обучаемый усвоил информацию, наставник задает ему вопросы.

Личность наставника играет ключевую роль в успешном или наоборот, деструктивном эффекте данного метода развития персонала. Определенные возможности, мастерство и знания это не все , чем обладает наставник, важно правильно и вовремя передать свой опыт обучаемому.

Этап (покажи) - наставник демонстрирует, правильное выполнение задания, в процессе которого дает пояснения, что и в какой очередности необходимо делать. По завершению наставник должен удостовериться, что все действия были понятны обучаемому, если это необходимо, повторяет урок.

Этап (сделай) - это этап самостоятельной работы обучаемого. Если наставник неудовлетворен качеством выполненной работы, он может попросить обучаемого выполнить тот или иной шаг заново. На завершающем этапе наставник дает обратную связь обучаемому и проговаривает с ним то, по каким критериям будут оцениваться полученные в обучении результаты.

Навыки, мастерство и умения, полученные сотрудником только вошедшим в организацию, будут формулировать его отношение к труду, его профессиональные качества и даже дальнейшую жизнь. [1] Профессиональная адаптация имеет две взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны: профессиональную и социальнопсихологическую. С благополучным вхождением в коллектив, усвоением и принятием поведенческих норм данного коллектива связана социально-психологическая сторона, а профессиональная - с успешным овладением сотрудника своей специальностью.

Когда организация задумывается о введении «системы наставничества», то обязательно встает вопрос о материальном поощрении труда наставника. Решение данного вопроса является индивидуальным случаем, так как верно правильного ответа нет. Но обязательно надо понимать, что это неоднозначный вопрос, в котором присутствуют и плюсы и минусы. У сотрудника, выполняющего роль наставника и имеющего большой функционал, без материального поощрения просто теряется мотивация к процессу бучения. Так же возможно потерять некий элемент неформального общения наставника и обучаемого при плате процесса натавничества. В организации должна создаваться комфортная атмосфера, где наставничество воспринимается не как обременительная повинность, а как почетная должность. Главнейшей мотивацией для наставников является внимание руководства и разнообразные знаки отличия, придающие им статус и особое положение в коллективе.

Адекватно работающая «система наставничества» на предприятии позволит сохранить у себя ценный персонал, решить проблему смены поколений. Получение существенного экономического эффекта и незначительные материальные вложения – возможны, если руководство предприятия будет проявлять интерес ко всем формам наставничества.