Наставничество в представлениях среднего медперсонала: опыт социологического исследования в Свердловской области

Введение. В последние годы большое внимание уделяется вопросам внедрения наставничества как одного из важнейших факторов быстрой и качественной адаптации новых сотрудников, передачи опыта и ценностей корпоративной культуры, снижения текучести кадров, укрепления кадрового потенциала организаций и учреждений и повышения производительности труда. Признание важности и необходимости наставнической деятельности получило необходимое законодательное оформление: с 1 марта 2025 г. Трудовой кодекс РФ пополнился статьей 351.8, защищающей трудовые права наставников и превращающей наставничество из неформальной практики в официальную трудовую функцию с гарантированной оплатой, выполняемую опытным сотрудником, назначенным работодателем и помогающим новому сотруднику освоить профессиональные навыки на рабочем месте1.

В настоящее время можно наблюдать всплеск интереса к теме наставничества в научной литературе как в целом, так и на примере отдельных сфер функционирования социальных институтов — здравоохранения [6; 16], образования [9; 10; 20], науки [13], государственной службы и управления [4; 11; 12; 15], общественного производства [14; 24], бизнеса [17; 22] и т. д., однако методологически изучение данного феномена выстраивается в исследованиях российских авторов на основании разных критериев определения его роли и содержания.

Так, применительно к здравоохранению, Ю. С. Ненахова, Е. И. Аксенова, Ю. В. Бурдастова и др. [2; 7; 8; 21] в зависимости от специфики целевых групп предлагают 7 моделей: наставничества: для молодых специалистов, для работников старшего поколения или вышедших на работу после длительного перерыва, для сменивших направление деятельности или медицинскую организацию/структурное подразделение, для освоения новых приемов диагностики и лечения и для развития корпоративной культуры. А. Н. Попсуйко, Я. В. Данильченко и др. [23] называют 3 основные модели, акцентируя внимание на специфике взаимодействий, возникающих в ходе наставнической деятельности: «наставник — молодой специалист/стажер», «наставник — специалист с опытом» и «заботливое наставничество». Н. В. Шестак и И. А. Крутий [25] в зависимости от содержания наставнической деятельности определяют 5 моделей: «классическое» наставничество, коучинг, менторство, «баддинг» и фасилитацию. В нашей статье, опубликованной на страницах журнала «Кубанский научный медицинский вестник» [19], исходя из соотнесения интересов акторов, задействованных в наставничестве (собственно наставников, их подопечных и медицинской организации), выделены 3 подхода к пониманию его смысла и содержания: «ди-адный», «триадный» и «интегрированный» (смешанный). Кроме этого, можно обнаружить наличие двух установок в восприятии наставничества: 1) «технократической», в соответствии с которой главное в наставничестве — это обучение начинающих сотрудников стандартам выполнения работы; 2) «гуманитарной», в рамках которой наставничество и процесс адаптации новых сотрудников в целом понимаются как принятие в коллектив, а работа медсестры рассматривается как элемент более широкой системы профессиональной коммуникации [18].

При этом, несмотря на широкое внимание российских исследователей к проблемам внедрения наставничества и предпринимаемые в связи с этим попытки обобщения наставнического опыта на примере отдельных регионов и/или медицинских организаций [1; 3; 5], наблюдается явный дефицит статей, выполненных по результатам прикладных социологических исследований и ориентированных на выяснение специфики того, как воспринимают и интерпретируют наставничество те, кто непосредственно вовлечен в его орбиту, — собственно наставники и их подопечные.

Цель исследования — изучение состояния и перспектив развития наставничества в государственных медицинских организациях в представлениях среднего медицинского персонала. В рамках исследования были изучены 4 группы вопросов: 1) представления о созданной в организации системе наставничества среднего медперсонала; 2) готовность сотрудников стать наставниками; 3) оценка и удовлетворенность текущей системой наставничества; 4) уровень развития наставничества и потребности в изменениях.

Материалы и методы исследования. Всего опрошено 1122 работника из числа среднего медицинского персонала государственных медицинских организаций. Опрос проводился в августе-сентябре 2024 г. Выборка — целевая стихийного наполнения; анкета заполнялась онлайн. Половину участников опроса составили работающие в медицинских организациях Екатеринбурга, 13,7 % — крупных городов Свердловской области (Нижний Тагил, Первоуральск, Каменск-Уральский, Серов), 27,5 % — малых городов, 7,4 % — сельской местности. Подавляющее большинство представлено работниками стационаров (46 %) и амбулаторно-поликлинических учреждений (40,6 %). По стажу работы 71,3 % составили лица, проработавшие в здравоохранении свыше 11 лет, в том числе каждый пятый — от 11 до 20 лет (21,4 %) или свыше 31 года (22,2 %), а каждый четвертый (27,7 %) — от 21 года до 30 лет. Каждый десятый участник опроса имеет стаж работы в здравоохранении до 2 лет (10,8 %) либо от 3 до 5 лет (9,5 %). Опрошенные отличаются относительно низкой мобильностью на рынке труда: почти четверо из десяти (38 %) ни разу за трудовую карьеру не меняли место работы, а почти половина (46 %) меняли его 1–2 раза; лишь каждый шестой опрошенный (16,8 %) менял работу 3 и более раз. Методы: одномерный и сравнительный анализ.

Результаты исследования и их обсуждение. Участникам исследования был задан вопрос о том, создана ли система наставничества среднего медицинского персонала в их организации (рис. 1).

Очевидно, что полученные ответы отражают противоречивость восприятия наставничества среди рядовых сотрудников — специалистов среднего звена (медицинских сестер и фельдшеров). С одной стороны, хотя лишь 9,6 % опрошенных безапелляционно заявили, что такой системы у них «нет ни в каком виде», а 2,1 % указали, что наставничество утверждено «только на бумаге», а «по факту»

никакой работы наставниками не ведется, почти четверть респондентов (24,7 %) вообще не смогла оценить систему наставничества в их медорганиза-ции, затруднившись с ответом. С другой стороны, только каждый пятый участник опроса (20,4 %) отметил, что в его организации создана система наставничества — утверждены программы, назначены наставники и проводится их систематическое обучение; каждый четвертый (27,6 %) сообщил, что система наставничества организована у них неформально — на уровне межличностных отношений, в виде помощи медсестер-стажистов новым сотрудникам, а каждый шестой (15,6 %) — что работа наставников ведется, но какой-то утвержденной программы и обучения наставников у них нет.

Наставничество реализуется только неформально, на уровне межличностных отношений, в форме помощи медсестер-стажистов новым сотрудникам

Создана организованная система наставничества, утверждены программы, назначены наставники, проводится их систематическое обучение и пр.

Работа наставников проводится, но какой-то утвержденной программы в организации и обучения наставников нет

Системы наставничества в организации нет совсем

На бумаге программы наставничества утверждены, наставники назначены, но на деле никакой работы не ведется

Затрудняюсь с ответом

Вышеописанная ситуация вызывает серьезную тревогу, свидетельствуя не только о низкой информированности работников, но и о столь же низкой вовлеченности в описываемую практику: значительная часть рядовых сотрудников имеет очень смутные представления как о целях, смысле и содержании наставничества, так и об особенностях работы наставников среднего медперсонала.

Более того, медсестры-стажисты вовсе «не горят желанием» превратиться в наставников молодых специалистов, о чем говорят ответы респондентов, заявивших, что в их организации наставничества нет вовсе (n = 108), о готовности стать наставником, если в их медицинской организации станут внедрять наставничество (рис. 2).

Рис. 1. Распределение ответов респондентов на вопрос «Создана ли система наставничества для среднего медперсонала в их медицинской организации?» (в % от общего числа опрошенных; n = 1122)

Figure 1. Distribution of respondents' answers to the question whether a mentoring system for mid-level medical personnel has been established in their medical organization (in % of the total number of respondents; n = 1122)

Рис. 2. Распределение ответов на вопрос «Если бы в вашей медицинской организации стали внедрять наставничество, согласились бы вы сами стать наставником?» (в % от числа опрошенных, отметивших, что в их организации наставничества нет; n = 108)

Figure 2. Distribution of responses to the question “If mentoring were introduced in your healthcare organization, would you agree to become a mentor yourself?” (in % of respondents who indicated that there is no mentoring in their organization; n = 108)

Итак, только половина опрошенных (49 %) согласилась бы стать наставниками; не намерены ими быть двое из пяти (40 %), а каждый девятый (11 %) затруднился с ответом.

При этом анализ ответов среднего медперсонала организаций, находящихся на разных территориях Свердловской области, показал, что имеется существенная разница в оценках функционирования системы наставничества: чем меньше город (или это сельская местность), тем больше вероятность того, что респонденты будут полагать, что организованной системы наставничества (с утвержденной программой, назначенными наставниками и пр.) у них нет. Так считает каждый четвертый работающий в сельской местности (21,7 %) и каждый седьмой (13,6 %) — в малом городе. Для сравнения, аналогичного мнения придерживаются лишь 6,3 % работающих в медорганизациях Екатеринбурга и 7,8 % — в крупных городах. При этом от трети до четверти респондентов, работающих в ме-дорганизациях как Екатеринбурга, так и крупных/ малых городов и сельской местности, сообщают о том, что «наставничество реализуется только неформально — на уровне межличностных отношений». Возможно, здесь сказываются отличия в показателях мобильности среднего медперсонала: в сельской местности и малых городах кадровая «текучка» ниже, и зачастую столь же низким является приток молодых специалистов, а потому нет необходимости выстраивать систему наставничества, а достаточно неформального межличностного контакта «стажистов» и «новичков».

В то же время настораживает тот факт, что с изменением величины населенного пункта, обслуживаемого медицинскими организациями, возрастает доля респондентов, затруднившихся с ответом: если в Екатеринбурге таковых только пятая часть (21,7 %), то в сельской местности — почти треть (32,5 %).

Более того, существенно отличаются оценки удовлетворенности текущей системой наставничества, созданной в медицинской организации (по 7-балльной шкале, где 1 балл — «совершенно не удовлетворен», а 7 баллов — «полностью удовлетворен»): самая высокая оценка у тех, кто работает в крупных городах, — 4,8 балла, а самая низкая — у работников организаций, расположенных в сельской местности, — 3,87. При этом средняя оценка удовлетворенности системой наставничества по выборке в целом составила 4,53 балла: половина опрошенных (50,3 %) оценила ее достаточно высоко — от 5 до 7 баллов, в том числе каждый четвертый (26,5 %) — на максимальную оценку. И все же при этом трое из десяти опрошенных (30,6 %) поставили оценки от 1 до 3 баллов.

Заметным также является возрастание «критичности» в оценках респондентов в зависимости от их стажа работы в здравоохранении (рис. 3).

Итак, налицо обратная зависимость между стажем работы и оценкой удовлетворенности системой наставничества: чем больше стаж, тем ниже оценка. К примеру, персонал, имеющий стаж работы в здравоохранении менее 1 года, оценивает наставничество в своей организации на 5,28 балла, до 1 года

1-2 года

3-5 лет

6-10 лет

11-20 лет

21-30 лет свыше 31 года

Рис. 3. Удовлетворенность текущей системой наставничества в зависимости от стажа работы медперсонала в здравоохранении (среднее значение в баллах по шкале от 1 до 5, по общему числу опрошенных по выбранным группам; n = 1122)

Figure 3. Satisfaction with the current mentoring system depending on the length of service of medical personnel in healthcare (average, in points on a scale from 1 to 5, for the total number of respondents in the selected groups; n=1122)

от 1 года до 2 лет — на 5,03 балла, но персонал с опытом работы от 21 года до 30 лет — только на 4,3 балла, а свыше 31 года — на 4,22. Зависимость оценок от стажа можно объяснить различиями в актуальности восприятия наставничества для разных групп респондентов: имеющие небольшой стаж, скорее всего, являются наставляемыми либо только что или совсем недавно были подопечными наставников, а для стажистов опыт наставничества в их трудовой биографии нередко давно забыт, а в настоящее время не востребован, если, конечно, они сами не являются наставниками.

При этом выше других оценивают систему наставничества работники стационарных учреждений — 4,69 балла, чуть ниже — амбулаторно-поликлинических учреждений и диспансеров (4,47 и 4,44 балла соответственно). Самые низкие оценки дали сотрудники станций скорой медицинской помощи и станций переливания крови — лишь 1,5 балла.

Наличие или отсутствие наставника в первые дни работы влияет на общую оценку удовлетворенности созданной системой наставничества в медицинской организации: те, кто утверждает, что у них наставника не было, оценивают текущую ситуацию хуже по сравнению с теми, у кого наставники были («назначенные» или «неформальные»), — 3,85 балла против 5,61 и 4,65 соответственно (рис. 4).

В ходе анализа результатов анкетирования также была выявлена прямая связь между лояльностью работодателю по индексу eNPS, вычисляе- мому по результатам ответов на вопрос «С какой вероятностью вы порекомендуете работу в вашей медицинской организации своим друзьям или знакомым?», и оценкой удовлетворенности системой наставничества, а именно: чем более лояльны сотрудники, тем выше они оценивают свою удовлетворенность. Так, высоколояльные сотрудники оценили систему наставничества в 5,33 балла, а низколояльные — в 3,48.

Несмотря на то что значительная часть опрошенных оценила текущую систему наставничества, созданную в их медицинской организации, достаточно высоко, мы попытались понять, что именно оценивают участники исследования. Так, тем респондентам, кто имеет опыт выполнения наставнических функций (то есть когда-то был наставником или является им в настоящее время, n = 359, 32 % от общего числа опрошенных), был задан вопрос о том, что имеется в их медицинской организации с точки зрения организации наставничества, с предложением выбрать все возможные варианты ответов из готового списка (рис. 5).

Таким образом, с точки зрения организации наставничества в медицинских организациях зачастую определены цели обучения и адаптации новых сотрудников в период наставничества (16,2 %), назначено ответственное лицо, управляющее процессом и системой наставничества (15 %), закреплены функции и назначены наставники (14,8 %), а также утверждена программа наставничества (13,4 %).

Рис. 4. Удовлетворенность текущей системой наставничества в зависимости от наличия / отсутствия у опрошенного наставника в начале трудовой деятельности (среднее, в баллах по шкале от 1 до 5; n = 1065; исключены респонденты, затруднившиеся с ответом по поводу наличия / отсутствия наставника)

Figure 4. Satisfaction with the current mentoring system depending on the presence/ absence of a mentor at the beginning of the work activity (average, in points on a scale from 1 to 5, n=1065; respondents who found it difficult to answer about the presence/absence of a mentor were excluded)

При этом лишь каждый 10-й опрошенный отметил, что в их организации определены принципы распределения наставников и их подопечных (10,3 %) и сформирован понятный порядок организации наставничества (10 %). Несколько меньшую долю в выборе ответов заняли варианты: «Разработаны и используются в работе обучающие материалы, предназначенные для наставников» (8,9 %) и «Наставничество учитывается

Определены цели обучения и адаптации новых сотрудников в период наставничества

Назначено ответственное лицо, который управляет процессом и системой наставничества в организации

Закреплены функции и назначены наставники при премировании и распределении стимулирующих надбавок» (8,6 %). Каждый 13-й участник опроса утверждал, что «наставничество является основанием для дополнительной оплаты» (7,8 %), что проводятся периодические мероприятия по оценке эффективности программ наставничества (7,5 %) и что в их медицинской организации создан кадровый резерв наставников (7,2 %).

16,2

14,8

Утверждена программа наставничества

13,4

Определены принципы распределения наставников и их подопечных

Сформирован понятный порядок к организации наставничества

Разработаны и используются в работе обучающие материалы, предназначенные для наставников

Наставничество учитывается при премировании и распределении стимулирующих надбавок

Наставничество является основанием для дополнительной оплаты

Проводятся периодические мероприятия по оценке эффективности программ наставничества programs

Создан кадровый резерв наставников

Разработана процедура завершения адаптации и наставничества

Сформирована система моральных поощрений и награждений лучших наставников

Проводятся периодические проверки для оценки текущих результатов наставничества

Имеется процедура отбора в наставники (положение, критерии отбора, конкурс и пр.)

Наставники периодически направляются для участия в конференциях и конкурсах

Ничего из перечисленного нет

5,6

4,7

36,8

Рис. 5. Распределение ответов на вопрос «Что имеется в вашей медицинской организации по организации наставничества?» (в % от числа опрошенных, являвшихся или являющихся наставниками; n = 359)

Figure 5. Distribution of responses to the question “What system of mentoring organization exists in your medical organization?” (in % of the number of respondents who were or are mentors; n = 359)

Минимальное число ответов было получено по утверждениям: 1) разработана процедура завершения адаптации и наставничества (6,7 %); 2) сформирована система моральных поощрений и награждений лучших наставников (6,4 %); 3) проводятся периодические проверки для оценки текущих результатов наставничества (6,1 %); 4) имеется процедура отбора в наставники (5,6 %); 5) наставники периодически направляются для участия в конференциях и конкурсах регионального и/или федерального уровня (4,7 %).

Однако самым обескураживающим результатом проведенного исследования стало то, что более трети опрошенных (36,8 %) указали, что ничего из предложенного в их медицинской организации нет вообще; иными словами, лица, которые ранее выполняли или сейчас выполняют наставнические функции, фактически не имеют какого-либо представления о том, как же регулируется и что определяет / регламентирует их поле деятельности.

Анализ ответов респондентов указывает на то, что система наставничества представлена в разных медицинских организациях очень неравномерно / неодинаково. Из этого следует, что в настоящий момент наставничество «размы- то» как с точки зрения функций, так и номинирования — обозначения ролей наставников. Отсюда неясно, что окажется более эффективным: формализовать систему наставничества или балансировать между мягкостью ее внедрения и гибкостью ролей. Излишняя формализация может отпугнуть часть руководителей и работников, негативно повлияв на их мотивацию к участию в наставнической деятельности, но, напротив, отсутствие каких-либо формальных инструментов регламентации наставничества может привести к полному хаосу и несогласованности действий как самих наставников, так и медицинских организаций в целом.

При этом заметно, что самих бывших или нынешних наставников проблемы формализации и/или регламентации их деятельности волнуют отнюдь не в первую очередь: например, при ответе на вопрос, какие изменения необходимы для текущей системы наставничества (рис. 6), большинство (58 %) отметило, что нужно стимулировать наставников как материальными, так и нематериальными поощрениями. Только по трети опрошенных указали на необходимость создания обучающих материалов для «новичков» (35 %) и на утверждение планов обучения и адаптации

Необходимо:

другое 1

Рис. 6. Необходимые изменения в текущей системе наставничества в медицинской организации (в % от общего числа опрошенных; n = 359; участники опроса могли выбрать неограниченное число вариантов ответа)

Figure 6. Necessary changes in the current mentoring system in a healthcare organization (in % of the total number of respondents; n = 359; survey participants could choose an unlimited number of answers)

новых работников (31 %); по четверти респондентов — на необходимость организации систематического обучения наставников (27 %), разработку методических материалов (26 %) и введение формальной должности наставника (23 %).

Итак, налицо противоречие: с одной стороны, в представлениях опрошенных востребована гибкая (нередко неформальная) система наставничества, но с другой — главное для большинства респондентов — это стимулирование наставнической деятельности. Поощрение наставников, как материальное, так и нематериальное (моральное), — ведущая преференция данной роли в ответах участников опроса. Но как же соединить два нередко исключающих друг друга тезиса — не вполне понятно!

Итак, важнейший результат исследования — это указание на недостаток методик наставничества, и их преодоление — это достижимая для управления цель. Куда сложнее решить проблему мотивации, но, как мы уже указывали выше, здесь наиболее востребованы поощрение и системность в работе.

По результатам исследования очевидно, что в настоящее время внедрение наставничества вызывает у среднего медицинского персонала больше вопросов, чем ответов. С одной стороны, институционализированная система наставничества, предполагающая утверждение ее «официального» статуса с четко обозначенными программами и регламентированными процедурами, назначенными «по приказу сверху» наставниками и пр., привлекательна с позиций ее финансового подкрепления — возможные доплаты и премии. С другой же стороны, неформальное наставничество, основанное на принципах «аутентичной дружбы» наставника и его подопечного, предполагающей внимательное и сочувственное слушание, взаимную ответственность и взаимодействие, поощрение личностного роста, эффективную межличностную коммуникацию и дружеские советы, в глазах опрошенных кажется более близким, соответствующим самому «духу» медсестринской корпорации.

Особенно ярко выявленное противоречие проявляется при сравнении крупных городов и малых населенных пунктов: в урбанизированных центрах официально структурированная система наставничества имеет большее распространение и воспринимается более позитивно, а в малых городах и сельской местности выше ценятся неформальные практики. Не менее важную роль здесь играют сопутствующие факторы: стаж работы в здравоохранении (= уровень профессиональной зрелости), наличие или отсутствие наставника в начале трудовой карьеры, опыт наставнической деятельности, лояльность / нелояльность работодателю и т. д.

Все перечисленное в конечном итоге влияет на оценки удовлетворенности или неудовлетворенности системой наставничества, созданной в медицинской организации. Тем самым наставничество всегда должно быть конкретным, встроенным в строго синхронизированную систему места, времени и пространства.

Заключение. Исследование позволило обозначить ключевые проблемы и особенности состояния и перспектив развития наставничества в государственных медицинских организациях в представлениях среднего медперсонала, на основании которых можно сделать следующие выводы:

• 1.    Полученные данные свидетельствуют о недостаточной информированности среднего медицинского персонала: почти четверть опрошенных не смогла четко определить, создана ли в их организации система наставничества, что подчеркивает необходимость повышения уровня осведомленности и соответствующей вовлеченности сотрудников.

• 2.    Только около пятой части опрошенных отметили существование формально организованной системы наставничества в их медорганизации, включающей в себя утвержденные программы и регулярное обучение наставников. Большинство организаций используют неформальные подходы, основанные на межличностных отношениях и поддержке коллег, что снижает эффективность процесса передачи профессиональных навыков и опыта молодым специалистам.

• 3.    Значительная доля медсестер-стажеров проявляет низкую заинтересованность в возможном выполнении функций наставника, что создает дополнительные трудности для внедрения эффективной системы наставничества и требует разработки мер стимулирования и мотивации для привлечения опытных специалистов к обучению новых кадров.

• 4.    Отсутствие единой методологии и стандартов в организации наставнической деятельности является серьезным препятствием для качественного развития профессиональной компетентности молодых специалистов. Необходима разработка унифицированных программ подготовки

• 5.    Для улучшения адаптационных процессов в государственных организациях здравоохранения важно обеспечить развитие механизмов поддержки начинающих специалистов, включая создание эффективных каналов коммуникации, пре-

• доставление необходимых ресурсов и поддержку со стороны руководства организаций.

и сертификации наставников, обеспечивающих повышение качества наставнического сопровождения.

Указанные выводы подчеркивают важность дальнейших исследований, направленных на совершенствование практики наставничества в медицинских организациях, что позволит повысить качество оказания медицинских услуг и укрепить кадровый потенциал среднего медицинского персонала.