Некоторые аспекты оценки деятельности структурных подразделений, сотрудников и преподавателей высших учебных заведений

Одной из серьезных проблем успешного функционирования высших учебных заведений сегодня является отсутствие четкой системы оценки эффективности деятельности сотрудников и профессорско-преподавательского состава (ППС) вуза.

Многоаспектность функциональных направлений, а также специфика деятельности различных категорий работников в вузе значительно усложняет задачу разработки перечня и содержания критериев, по которым можно было бы дать количественную и качественную оценку эффективности их труда. Однако наличие такой системы необходимо, т.к. в условиях повышенных требований к образовательной деятельности она в значительной степени облегчит процесс принятия управленческих решений в части повышения качества образовательного процесса и в целом эффективности деятельности высшего учебного заведения.

Применяемая сегодня для комплексной оценки деятельности вуза система критериев (аккредитационных показателей) далеко не всегда позволяет оценить компетентность и эффективность труда отдельных категорий работников и преподавательского состава, потому что содержит наиболее общие количественные и качественные показатели, характеризующие профессорско-преподавательский состав, а также обобщенные показатели по отдельным направлениям деятельности ППС и подразделений высшего учебного заведения. Тем не менее, в условиях изменения системы оплаты труда в бюджетных учреждениях необходимо разработать систему критериев и методик, позволяющих адекватно оценить соответствие результатов деятельности задачам, поставленным перед персоналом, преподавателями и подразделениями вуза. Одним из элементов такой системы может стать компе-

Таблица 1

Элемент матрицы-основы для составления профилей должностей и требований к ним (на примере ФГОУ ВПО «РГУТиС»)

	Специалист по организации учебного процесса		Специалист по организации и проведению научных исследований		.................
s	стажер
1			инженер- старший лаборант лаборант лаборант
2	специалист по учебноорганизационной работе		инженер	младший научный сотрудник
3	ведущий специалист по учебноорганизационной работе		научный сотрудник	ведущий инженер
4	заместитель начальника отдела	главный специалист по учебноорганизационной работе	заместитель начальника отдела
5	начальник отдела		начальник отдела	заведующий лабораторией
6	декан
7	заместитель проректора	начальник управления	начальник управления	заместитель проректора
8	проректор		проректор

Таблица 2

Сводная таблица минимальных требований по категориям персонала (на примере научного блока ФГОУ ВПО «РГУТиС»)

Лаборант/ старший лаборант/ инженер-лаборант	Младший научный сотрудник/ инженер	Научный сотрудник/ ведущий инженер	Старший научный сотрудник/ научный сотрудник	Начальник отдела/ заведующий лабораторией	Начальник управления/ заместитель проректора/ директор ЦНИИС	Проректор
ПРОФИЛИ
Образование: согласно тарифно-квалификационному справочнику
Опыт работы в аналогичных должностях: согласно тарифно-квалификационному справочнику
			Наличие ученой степени
			Наличие опыта управления командой:		Наличие опыта управления крупной командой/ несколькими командами:	Наличие опыта управления крупным под-разелением
			Наличие опыта управления и самостоятельной реализации организационных и/ или научных проектов	Наличие опыта управления и самостоятельной реализации крупных организационных и/или научных проектов		Наличие опыта управления и самостоятельной реализации крупных организационных и/или научных проектов, формирования новых направлений деятельности
ФУНКЦИОНАЛЫ
	Сбор, анализ и обработка информации			Формулировка направлений научных исследований и постановка научных и организационных задач Одновременное ведение нескольких научных и/ или организационных проектов	Определение стратегий и формирование ключевых научно- ин-новационных проектов и бизнес-продуктов, плановых заданий Формулировка новых направлений, исследований и изысканий Содержательный и адми-нистратив-ный контроль реализации проектов	Определение общей стратегии научных исследований и инновационных разработок Осуществление общей координации организационных мероприятий, научных исследований и инновацион-ныхразработок Координация деятельности научного блока с другими подразделениями вуза
Подготовка и проведение лабораторных исследований по заданию	Подготовка и проведение лабораторных и научных исследований по заданию	Подготовка и проведение самостоятельных лабораторных и научных исследований	Подготовка и проведение углубленных научных исследований

Продолжение таблицы 2

Лаборант/ старший лаборант/ инженер-лаборант Младший научный сотрудник/ инженер Научный сотрудник/ ведущий инженер Старший научный сотрудник/ научный сотрудник Начальник отдела/ заведующий лабораторией Начальник управления/ заместитель проректора/ директор ЦНИИС Проректор Подготовка образцов, презентаций, оформление научных отчетов Контроль состояния и работоспособности лабораторного оборудования Подготовка образцов, презентаций, научных отчетов Разработка образцов, презентаций, подготовка разделов научных отчетов Полное сопровождение научных и организационных проектов Управление командами исследователей более низкого уровня Контроль содержательной стороны проектов и коммерческих предложений Создание ор-ганизацион-ных условий для развития инновационного пред-принима-тельства и коммерциализации научных исследований Отчетность перед органами управления вузом и о рганизацией-учредителем Контроль деятельности подотчетных сотрудников и подразделений Поиск потенциальных заказчиков Проведение встреч, презентаций, переговоров Подбор персонала, оценка, организация профессионального развития сотрудников КОМПЕТЕНЦИИ Компетенции лаборантского состава + Компетенции младшего научного персонала + Компетенции среднего научного персонала + Компетенции старшего научного персонала + Компетенции руководителей среднего звена + Компетенции руководителей высшего звена+ Высокая степень самоорганизации и исполнительской дисциплины, ориентация на результат Обучаемость, открытость, контактность Владение информационными технологиями Навыки подготовки и постановки лабораторных исследований Понимание принципов проведения научных исследований, способность к решению научных проблем Творческое мышление, способность расставлять приоритеты Аналитические способности Навыки эффективных коммуникаций Способность планировать и управлять своим временем Инновационное мышление способность к постановке научных и организационных задач. Способность принимать решения в условиях неопределенности Навыки построения эффективных команд Навыки оценки результатов работы Делегирование полномочий Навыки эффективного ведения переговоров Навыки проведения презентаций Мотивирование    со трудников Навыки разрешения конфликтных ситуаций Забота о развитии сотрудников Способность адекватно оценивать претендентов при подборе персонала Стратегическое мышление Навыки бизнес-планирования Умение работать в команде Навыки стратегического планирования и управления Способность управлять в соответствии с мотивацией и целями вуза тентностный подход к оценке сотрудников и преподавателей вуза с точки зрения соответствия предъявляемым требованиям и эффективности выполнения своих обязанностей.

Первым шагом в разработке такой системы с учетом многоаспектности деятельности и широкого спектра категорий работников должен стать анализ структуры должностей вуза. Поскольку в вузах существует устоявшаяся структура подразделений, и, как уже было отмечено выше, две четко ориентированные в своей деятельности группы персонала: ППС и сотрудники различных уровней и категорий, то и предлагаемый анализ целесообразно проводить раздельно по этим двум категориям. Это обусловлено значительными различиями в функциональных обязанностях, а значит и в профессиональных компетенциях (что немаловажно для дальнейшей разработки предлагаемой системы). Источниками информации для проведения данного анализа являются организационная структура вуза и утвержденное штатное расписание.

В результате анализа должна быть построена матрица, по горизонтальной шкале которой будут выстроены категории персонала по уровню квалификации, а по вертикальной шкале —

категории персонала по функциональной ориентации (часть такой матрицы в качестве примера приведена в табл. 1). Указанная матрица позволит сгруппировать либо, наоборот, обособить те или иные категории персонала, для которых могут быть выработаны общие или специфические «профили». Под профилем в данном случае понимается совокупность требований к определенной категории специалистов, а также «функционалов» или, как принято в терминологии российской практики управления персоналом — должностных обязанностей.

Формирование профилей является вторым этапом процесса создания системы оценки деятельности персонала вуза. Определение профилей для большинства категорий сотрудников и преподавателей вуза не представляет сложности в связи с наличием достаточно четких отработанных требований к уровню их квалификации и функциональным обязанностям. Однако здесь необходимо учитывать требования современных образовательных технологий и вносить по мере необходимости коррективы в «функционалы». В то же время отдельные категории работников подразделений, сравнительно недавно вошедшие в орга-

низационную структуру вузов, не имеют сегодня полноценных качественно определенных «функционалов». Это, как правило, подразделения, занимающиеся такими направлениями деятельности вуза, как инновационное либо стратегическое развитие, маркетинговая деятельность и т.п. Указанная ситуация, прежде всего, характерна для крупных государственных вузов, имеющих давнюю историю, устоявшиеся традиции в управлении и не всегда мобильно реагирующих изменение внешних и внутренних условий деятельности. Для таких вузов крайне важно правильное определение и закрепление функциональных требований и обязанностей для указанных категорий работников, т.к. только в этом случае возможно оценить реальную эффективность указанных направлений деятельности. Источниками информации для формирования «профилей» является докментация, регламентирующая функциональные обязанности персонала: должностные инструкции, различные положения о подразделениях, регламенты процессов и т п., а также опыт других учреждений. Кроме того, целесообразным является проведение выборочных интервью с руководителями функциональных подразделений.

Моделирование компетенций должно производиться на базе некоего универсального списка компетенций и профилей, которые формируются на предыдущем этапе. В качестве метода получения необходимой информации целесообразно использовать интервью с руководителями подразделений, которые предварительно должны быть ознакомлены с перечнем профилей по функциональному направлению и обозначенным выше универсальным списком компетенций. Результатом данного этапа будет дополнение профилей соответствующим перечнем личностных характеристик конкретной категории персонала вуза. Кроме того, для каждой категории персонала должен быть определен минимально допустимый уровень соответствия, например, с градацией «начальный», «средний» и «продвинутый». В табл. 2 на с. 60—61 приведены сводные параметры оценки персонала на примере научного блока ФГОУ ВПО «РГУТиС».

Третьим этапом разработки системы оценки деятельности персонала вуза является моделирование компетенций — требований к личным способностям специалиста решать определенный класс профессиональных за- дач. Указанный процесс менее традиционен для практики работы с персоналом в высших учебных заведениях, следовательно, более проблематичен. И здесь необходимо отметить определенный парадокс: активно работая с формированием компетентностного подхода в вопросах совершенствования образовательных программ и учебного процесса в целом, вузы не реализуют его в своей практической управленческой деятельности.

Таким образом, имея полный и структурированный перечень характеристик, требований и обязанностей для различных категорий персонала вуза (и для сотрудников, и для ППС), руководство вуза может реализовывать целый ряд управленческих функций, начиная с отбора претендентов на замещение вакантных должностей, в т.ч. выборного характера, и заканчивая оценкой профессионального и личностного соответствия конкретных сотрудников и преподавателей предъявляемым требованиям, а также отдельных параметров эффективности их деятельности. Базовым инструментом проведения такой оценки может стать тестирование персонала на соответствие минимально допустимому уровню требований.

Такая система оценки персонала может по аналогии с бизнес-структурами служить базой для разработки плана повышения квалификации и развития персонала высшего учебного заведения, а также для формирования так называемого «резерва управленческих кадров». Несоответствие фактической оценки минимально установленному уровню по конкретным критериям может служить основанием для применения определенных санкций либо (в зависимости от ситуации) указывать на необходимость прохождения данным сотрудником или преподавателем курсов повышения квалификации по направлениям и в объеме, необходимыми для повышения уровня профессиональной и личностной компетенции работника до установленного минимума. В случае превышения нормативных показателей оценки данный работник может быть переведен в другую, более высокую категорию, и/или включен в «резерв управленческих кадров».