Нематериальная мотивация как фактор снижения оттока персонала

Общепризнанный факт - квалифицированный и опытный персонал является одним из наиболее важных ресурсов, позволяющих предприятию развиваться и достигать поставленные стратегические задачи и цели.

В современном мире работать всю жизнь на одном предприятии уже не считается престижным и правильным. Часто наемные сотрудники озвучивают мысль, что чем чаще менять работу, менять должности и работодателей, тем больше опыта и ключевых навыков можно получить.

То есть возникает тенденция, благодаря которой все больше молодых людей, обладающих энергией, активностью и желанием самореализоваться и саморазвиваться, считают, что для развития собственной карьеры требуется часто менять работу.

Так вот для предприятий и для работодателей такое мнение работников приносит очень много вреда. Работник трудоустроен, его обучили, ему присвоили квалификацию, обеспечили комфортным оснащенным рабочим местом, то есть предприятие понесло значительные финансовые и временные затратры, чтобы данный работник стал полноценным членом коллектива и повысил собственную производительность труда.

И вдруг, через два-три года такой сотрудник, обученный, опытный и с нужной квалификацией, решает, что он уже все изучил на данном рабочем месте и ему требуется сменить род деятельности, должность и работодателя. И увольняется.

Предприятие, в лице руководства, вновь вынуждено размещать объявление об открытой вакансии, привлекать и обучать, проводить адаптацию нового работника, то есть вновь вести большие расходы на нового работника, у которого низкая производительность труда и какое-то время такой работник не окупает расходы предприятия.

При этом нет никакой гарантии, что данный работник вдруг не решит, что ему здесь не нравится, и не уволится.

В современном мире уже не действует идеология, что, для того, чтобы хорошо зарабатывать, требуется много и упорно трудится. Различные истории о том, что люди могут зарабатывать миллионы, сидя дома и занимаясь любимым делом, способствовали тому, что все меньше молодых людей, в возрасте до 25 лет, хотят официально трудоустроится и ежедневно ходить на работу, выполнять свои трудовые обязанности и зарабатывать столько, сколько установлено на предприятии на данной должности.

Даже повышение уровня оплаты труда уже не имеет такого принципиального значения для работников, как это было, допустим, еще 10 лет назад.

Как считает В.С. Серов, тенденция «свободолюбия и непримиримости с ограничением в виде трудовых договоров, штатного расписания и требований начальства» все более возрастает и уже не имеет обратного эффекта [ 5, с. 51 ] . Люди осознали, что могут позволить себе намного больше: свободно высказывать свою точку и зрения и не соглашаться с мнением руководства, путешествовать и не подчиняться всеобщим правилам поведения. Это все является основополагающим фактором для возрастания числа тех, кто не желает всю жизнь работать на одном предприятии и в принципе не желает тратить свои годы жизни на ежедневное выполнение одних и тех же трудовых обязанностей, связывать свою жизнь с одними и тем же коллективом.

Проблема удержания опытных, высокопроизводительных сотрудников для предприятий становится все более очевидной и актуальной.

Многие руководители идут по стандартному пути: увеличивая размер заработной платы, компенсируя транспортные и иные расходы сотрудника, связанные с выполнением его трудовых обязанностей, вводя систему дополнительных бонусов и увеличивая размеры премий и начислений.

В некоторых российских предприятиях, например, в ПАО «МТС» в АО «Мегафон» и т.п., помимо материальных способов удержания работников используют и методы нематериального стимулирования труда.

Нематериальная мотивация – это способы неденежного стимулирования труда, то есть не используя увеличение оплаты труда и прочих денежных видов вознаграждения [ 4, с. 25 ] .

К нематериальной мотивации обычно относят карьерный рост, обучение за счет компании, подарки на день рождение и корпоративные праздники, медицинское обеспечение и т.п.

То, насколько будет эффективно применяемый метод мотивации, во многом зависит от психологического типа работника. Некоторых мотивирует только деньги, уровень оплаты и материальные подарки, а кому-то интересно повышать свой уровень знаний и развивать свою карьеру.

В таблице 1 представлена стандартная система разграничения работников по психотипам и факторам мотивационного влияния на каждый из представленных психотипов. Данная система была разработана российским ученым, экспертом в области управления персонала, А.А. Дубовым [ 2, с. 38 ] .

Таблица 1.

Социально-психологические особенности подчиненных

Психотип

Отличительные признаки

Побуждающие факторы

Причины демотивации

Критик	Общение с коллегами строится на критике и иронии. В разговоре использует сложные фразы: «В сущности…», «объективно…», «абстрагируясь…». Хорошо выполняет функции контролера и аудитора.	•    комфортный, спокойный психологический климат в коллективе; •    одобрение начальника; •    выполнение функций по проверке.	•    возражения сотрудников; •    отсутствие дружественной атмосферы.
Идеалист	Это полная противоположность «критика». Добр, неконфликтен и внимателен к окружающим. Во избежание выяснения отношений готов соглашаться с коллегами.	•    этика и гуманность в компании; •    признание пользы его работы; •    участие в общественных мероприятиях.	•   недружелюбность •   отсутствие нравственных ориентиров развития организации.
Аналитик	Лучше всего подходит для экспертной должности. Вдумчивый и внимательный, на совещаниях слушает докладчиков, делает пометки.	•    респектабельность , комфорт рабочего помещения; •    реальные перспективы роста; •    возможность повышения квалификации; •    участие в профессиональных мероприятиях.	•    излишняя суета в организации; •    управление предписывающего типа; •    эмоциональность руководства в принятии решений.
Реалист	Чаще всего занимается организационными вопросами, способен принимать решения. Опирается на собственный опыт и на существующие предписания.	•    принцип семейственности; •    тяготение к управленческим действиям; •    внимательное отношение к вопросам физического состояния сотрудников.	•    отсутствие коллег с высоким уровнем квалификации; •    выполнение маловажных функций.
Прагматик	Активно участвует в изменениях, происходящих в	• получение результата в сжатые сроки;	•   монотонная деятельность; •   затяжные

жизни компании. Является антиподом аналитика, отличается высокой подвижностью и непереносимостью долгих собраний. Может быстро решить проблему при резкой смене ситуации.

•    внедрение новых проектов или открытию филиалов; •    делегирование полномочий для достижения результата в борьбе с какими-либо трудностями.

проекты.

Как видно из таблицы 1, лучше всего поддаются нематериальным методам мотивации такие психотипы, как идеалист и аналитик.

Но, сформировать штат сотрудников только из людей определенного психотипа достаточно сложно, поэтому российские предприятия предпочитают использовать более традиционные способы.

Например, в ПАО «МТС» активно используют такой вид нематериальной мотивации, как участие в соревновании. Соревнование проводится как между команд или структурных подразделений, так и среди работников отдельно взятого подразделения, для которых устанавливается награда в виде звания «Лучший работник» и присуждение трех дополнительных дней отдыха к официальному отпуску или трех дней отгула за счет компании в любой момент времени на выбор самого работника.

Также в ПАО «МТС» широко применяются такие методы нематериальной мотивации, как построение карьерного роста, обучение и повышение квалификации за счет компании. При этом обучение может быть выездным, то есть место прохождения обучения может быть в другом городе. Все расходы на поездку и проживание сотрудника во время обучения оплачивает само ПАО «МТС» [ 3, с. 89 ] .

Достаточно интересным представляется способ нематериальной мотивации персонала, используемой в торговой компании ООО «Гродан».

Для того, чтобы мотивировать менеджеров по продажам, удержать их у себя в штате, компания использует следующий метод [ 3, с. 94 ] :

Раз в квартал подсчитываются итоги работы каждого менеджера по продажам. Работник, у которого с наибольшие результаты по выполнению планов и заданий руководства получает звание «Лучший работник», которое оформлено в виде большой яркой вывески, прикрепляемой над столом работника. На ближайшие три месяца он пересаживается на престижное кресло руководителя, то есть в компании есть специальное кресло, которое обычно приобретается в кабинеты директоров, оно очень удобное, с откидной спинкой и на колесиках. Когда все остальные сидят на обычных офисных стульях с низкой спинкой, работать, сидя в таком кресле намного приятнее.

Также, в течение этих трех месяцев лучшему работнику приносит чай и кофе секретарь компании.

Когда секретарь, при всех работниках, обращается к менеджеру по имени-отчеству, уточняет, приготовить ли ему чай или кофе, а затем, при всех, приносит ему заказанный напиток, это сильно повышает самооценку лучшего работника.

В данном случае используют методы, воздействующие на психологию масс. Во-первых, чувствовать себя особенным, важно любому человеку. Поэтому, тот, кто стал лучшим, будет прилагать усилия, чтобы им оставаться как можно более долгое время.

Во-вторых, те, кто не стал лучшим, начинают испытывать чувство зависти и острое желание также стать лучшим, чтобы получить такие же привилегии.

Метод срабатывает, что и требуется руководству компании.

Еще один интересный способ, который применяется в компании ООО «ТехСервис»: подарок новичку. В компании принято дарить приветственный сувенир всем новеньким. Причем готовит его последний принятый на работу. Нет никаких ограничений, подарком может оказаться все, что угодно: от солидного сервиза до шоколадки. Новичкам приятно, когда их работа начинается с такого сюрприза, и это создает дополнительный стимул для продуктивной деятельности молодого персонала. К тому же такой подарок показывает, что новичок важен компании, ему рады и будут внимательно относиться к его потребностям.

Таким образом, на основании представленных историй из опыта российских компании по применению нематериальной мотивации для стимулирования труда и удержания работников, можно сделать вывод, что наибольшей эффективностью обладают те методы, которые позволяют работнику почувствовать себя особенным, значимым.