О технологии применения рейтинговой оценки во внутривузовской системе материального стимулирования преподавателей

Данная статья является кейсом, который описывает опыт построения системы материального стимулирования научно-педагогических работников (НПР) Технологического института им. Н. Н. Поликарпова (входящего в состав Орловского государственного университета им. И. С. Тургенева), раскрывает суть реализованных технологий по применению рейтинговой оценки профессиональной деятельности НПР во внутривузовской системе материального стимулирования работников.

Актуальность создания в российских вузах систем материального стимулирования НПР возросла после перехода к новой системе оплаты труда в образовательной сфере, которая значительно расширила возможности стимулирования активности работников, что призвано способствовать поступательному росту их профессионального мастерства и, как следствие, повышению качества оказываемых образовательных услуг.

Реализация дифференцированного подход к оплате труда НПР требует получения количественных оценок результатов их профессиональной деятельности. Для этих целей целесообразно использовать внутривузовскую рейтинговую систему, что стало традиционным для многих российских вузов.

Целью написания данной работы является формирование технологии создания системы материального стимулирования работников вуза на основе рейтинговой оценки их профессиональной деятельности.

Для достижения поставленной цели предложено использовать методы интерпретации рейтинговой информации, основанные на индивидуальных квалиметрических шкалах (индивидуальных для каждого рейтинг-листа).

Применение предлагаемой технологии в рамках университетского менеджмента способствует созданию конкурентной среды и обеспечивает позитивные психолого-педагогические влияния внутривузовской системы материального стимулирования на рост профессионального уровня НПР и повышение их производственной активности.

Практические рекомендации по созданию университетской системы материального стимулирования НПР включают в себя необходимость комплексного подхода при создании системы внутривузовского мониторинга, включающей сбор первичной информации о профессиональной деятельности работников, создание корректных методик рейтинговой оценки (на основе собираемых данных) и использование рейтинговой оценки в системе материального стимулирования на основе предложенной методики.

Новым в предложенной нами технологии является метод интерпретации рейтинговых оценок НПР, использующий индивидуальные квалиметрические шкалы.

оздание эффективной системы материального стимулирования работников явля ется одной из наиболее важных предпосылок достижения успеха любого производственного процесса. Применительно к сфере деятельности высших образовательных учреждений система материального стимулирования научно-педагогических работников призвана способствовать повышению качества оказываемых образовательных услуг. В свою очередь, качество образовательных услуг находится в прямой зависимости от качества работы преподавателей и преподавательских коллективов, на повышение которого и должна быть нацелена внутривузовская система материального стимулирования работников. Актуальность создания в российских вузах систем материального стимулирования НПР возросла после перехода с конца 2008 г. к новой системе оплаты труда в образовательной сфере, которая значительно расширила возможности стимулирования работников для поступательного роста их профессионального мастерства и активности.

Построение системы материального и морального стимулирования НПР вуза является комплексной задачей [1]. Она включает в себя следующие основные компоненты:

– накопление информации о результатах профессиональной деятельности НПР;

– получение сопоставимых (количественных) оценок деятельности НПР;

– реализация дифференцированного подход к оплате труда НПР с использованием полученных количественных оценок деятельности НПР.

Работа преподавателя вуза имеет творческий характер, и ее нелегко оценить количественно. Традиционно в российских вузах для этого используют рейтинговые системы, построенные на принципах теории принятия решений [2]. Анализ специфики применения этих принципов к оценке профессиональной деятельности вузовского преподавателя показал сложность этой задачи, неправильное решение которой может привести к появлению сомнительных или даже противоречащих здравому смыслу рейтинговых оценок профессиональной деятельности НПР [3, 4]. В связи с этим основное внимание теоретических работ, посвященных созданию внутривузовских рейтинговых систем, фокусируется на проблеме разработки корректной методики получения рейтинговой оценки профессиональной деятельности работников. Однако создание рейтинговой системы в вузе не является самоцелью. Она нацелена на решение ряда задач внутривузовского менеджмента, в том числе на создание внутривузовской системы материального стимулирования НПР. Вопрос состоит в следующем: как следует интерпретировать рейтинговую информацию о профессиональной деятельности преподавателей и как следует ее использовать в системе материального стимулирования работников вуза?

Авторы большинства работ, посвященных различным аспектам проектирования рейтинговых систем, в этом вопросе ограничиваются декларированием необходимости использования рейтинговой оценки при создании системы материального стимулирования вуза [5–8]. Лишь немногие из авторов предлагают варианты интерпретации рейтинговой информации, которые можно было бы использовать для организации материального стимулирования. Так, для интерпретации рейтинговых оценок использованы квали-метрические шкалы [9, 10]. Авторами предложено ввести четыре уровня рейтинговой оценки НПР: высокий, выше среднего, ниже среднего и низкий. При этом позиционирование работников основано на соотношении их личного рейтинга и среднего рейтинга (цена деления квалиметрической шкалы принимается равной половине значения среднего рейтинга работников).

Чтобы понять, удачным ли является такой вариант интерпретации рейтинговой информации и может ли он быть использован в системе материального стимулирования, рассмотрим простой пример. Таблица 1 содержит рейтинговую информацию для пяти работников вуза и соответствующий им уровень рейтинга, основанный на значении среднего рейтинга.

Действительно, поскольку значение среднего рейтинга работников равно 20,0, то граница между уровнями рейтинга «высокий» и «выше

Таблица 1

Пример определения уровня рейтингов НПР

Идентификатор работника Рейтинг Уровень рейтинга Работник № 1 29,5 Работник № 2 20,75 Выше среднего Работник № 3 20,25 Работник № 4 19,75 Ниже среднего Работник № 5 9,75 Низкий среднего» проходит на уровне значения рейтинга в 30,0 единиц, а граница между уровнями рейтинга «низкий» и «ниже среднего» – на уровне значения рейтинга в 10,0 единиц.

Даже в таком простом примере при визуальном сопоставлении исходных значений рейтингов и полученных значениях уровня возникает сразу два вопроса. Во-первых, правильно ли, что работник № 1 и работники № 2 и № 3 получили один и тот же уровень рейтинга, тогда как абсолютные значения их рейтингов отличаются почти на 50 %? Во-вторых, правильно ли, что работники № 3 и № 4 получили различный уровень рейтинга, тогда как абсолютные значения их рейтингов отличаются меньше, чем на 3 %?

Ответ очевиден: такое разделение работников по уровням нельзя признать удачным, и оно может внести путаницу при интерпретации рейтинговой информации.

Таким образом, использование квалиметри-ческих шкал, основанных на среднем значении рейтинга, может породить несправедливое разделение работников вуза по уровням достигнутых ими результатов в профессиональной деятельности. А значит, этот механизм нельзя использовать в системе материального стимулирования при назначении единых для группы работников сумм стимулирующей надбавки к заработной плате.

Причина того, что квалиметрические шкалы не подходят для разделения работников по результатам их деятельности заключается в том, что этот механизм никак не учитывает распределение рейтинговой информации вдоль числовой оси. Но ведь только анализ этого распределения позволяет отыскать в массиве рейтинговой информации группы работников с приблизительно равными результатами по показателям их деятельности. Для этого приемлемое разделение работников по уровням рейтинга надо подбирать индивидуально для каждого отдельно взятого рейтинг-листа.

Для примера обратимся к исходным данным для рассмотренного выше примера (колонка «Рейтинг» в табл. 1). Очевидно, что наиболее естественным вариантом разделения работников по уровням рейтинга содержит не четыре (как в случае квалиметрической шкалы), а три уровня. К уровню рейтинга «Высокий» следует отнести работника № 1, к уровню рейтинга «Средний» – работников № 2, № 3 и № 4, и к уровню «Низкий» – работника № 5. В расчет здесь принимаются абсолютные значения скачков рейтинга от работника к работнику по всему рейтинг-листу. Для формализации этого процесса можно предложить алгоритм, состоящий из следующих шагов:

– упорядочение рейтинг-листа в порядке убывания значений рейтинга;

– вычисление массива скачков рейтингов от работника к работнику для ранее упорядоченного рейтинг-листа;

– выбор порогового значения скачка рейтинга для фиксации нового уровня рейтинга;

– отметка всех точек скачков рейтинга, больших по значению порогового, как точек разделения уровней рейтинга.

Таблица 2 содержит пример реализации этого алгоритма с использованием исходных данных из табл. 1. В примере в качестве порогового значения для разделения уровней рейтинга взято значение в 3,0 единицы.

Конечно, на практике рейтинг-листы оценки деятельности работников вуза содержат значительно большее число строк. Поэтому разделение работников на группы по уровням рейтинга может оказаться удобным средством для анализа рейтинговой информации при принятии управленческих решений.

Таблица 2

Пример определения границ уровней рейтингов работников

Идентификатор	Рейтинг	Скачок рейтинга	Отметка уровня
Работник № 1	29,5
		8,75	Граница
Работник № 2	20,75
		0,25
Работник № 3	20,25
		0,5
Работник № 4	19,75
		10,0	Граница
Работник № 5	9,75

Но еще более обоснованным нам представляется использование уровней рейтинга в системе материального и морального стимулирования. Используя рейтинговую оценку, всегда следует помнить, что она не является результатом точного измерения процесса и результатов профессиональной деятельности работников вуза. Рейтинговая оценка позволяет выявить лишь общие тенденции в работе работника, поскольку в ней не могут быть учтены все без исключения аспекты его профессиональной деятельности. Утверждать, что один работник работает лучше, чем другой можно только при существенном различии их личных рейтинговых оценок. Поэтому работников, относящихся к одной группе (по уровню рейтинга), не следует разделять при их моральном стимулировании. Что касается материального стимули- рования, то его предпочтительнее осуществлять, исходя из среднего рейтинга для группы работников, который следует вычислять для каждого из уровней рейтинга.

Исходя из этого, рассмотрим математический аппарат, позволяющий осуществлять материальное стимулирование на основе рейтинг-листа оценок деятельности работников вуза.

Предположим, что некоторая сумма денежных средств выделена для установки стимулирующей надбавки к заработной плате группы работников вуза. Для простоты понимания будем считать, что рейтинговые оценки этих работников выделены в один общий рейтинг-лист (без разделения на квалификационные группы).

Если рассматривать рейтинговую оценку работника как числовое значение, характеризующее его вклад в работу образовательного учреждения, то сумма рейтинговых оценок всех работников, включенных в рейтинг-лист, будет являться числовой характеристикой общего объема работ, выполненного всеми работниками вместе. Исходя из этого, доля работы, выполненной одним работ- ником и, соответственно, сумма его стимулирующей надбавки, может быть вычислена по следующей формуле:

S j = V

R j

2 R j

где V - объем денежных средств, выделенных для стимулирования группы работников;

R j - рейтинг j -го работника в рейтинг-листе;

S j - сумма стимулирующей надбавки для j -го работника.

Стимулирующая надбавка, вычисляемая по формуле (1), прямо пропорционально зависит от величины рейтинговой оценки. Это означает, что в случае нулевого значения рейтинговой оценки сумма стимулирующей надбавки тоже будет равна нулю. Поскольку рейтинговая оценка не может охватывать все сферы деятельности работников вуза, такой вариант стимулирования может оказаться не самым удачным. Поэтому для получения большей гибкости системы материального стимулирования стимулирующую надбавку можно разбить на две составляющие - гарантированную и рейтинговую часть. Гарантированная часть стимулирующей надбавки одинакова для всех работников, входящих в один рейтинг-лист. Она может быть относительно небольшой (по сравнению с рейтинговой частью) и призвана способствовать сохранению чувства справедливости у работников, чья профессиональная деятельность по тем или иным причинам менее всего представлена в критериях оценки, задействованных в рейтинговой оценке.

Варьируя соотношением между гарантированной и рейтинговой составляющей стимулирующей надбавки, можно получить различные варианты ее влияния на работников вуза. Доминирование в стимулирующей надбавке рейтинговой составляющей в первую очередь стимулирует повышение активности работников вуза, тогда как их паритетное соотношение может благотворно сказываться на сохранении стабильности в коллективе.

При таком подходе сумма стимулирующей надбавки к заработной плате работника может быть вычислена по следующей формуле:

R

S j = ^Sbase ⁺ ( V — NS base )       ’

2Л

где V - объем денежных средств, выделенных для стимулирования группы работников;

R j - рейтинг j -го работника в рейтинг-листе;

S j - сумма стимулирующей надбавки для j -го работника;

S base - гарантированная сумма стимулирующей надбавки для всех работников;

N - общее количество работников в рейтинг-листе. Рассмотрим пример распределения стимулирующей надбавки с исходными рейтинговыми оценками, взятыми из табл. 1. Предположим, что для стимулирования работников выделена сумма в 10 тысяч рублей. Таблица 3 содержит результаты расчета величины стимулирующей надбавки к заработной плате, вычисленной при различных значениях ее гарантированной части S_base .

Как уже отмечалось, значение среднего рейтинга работников равно 20,0 единиц. Нетрудно

Таблица 3

Примеры распределения стимулирующей надбавки

Идентификатор Рейтинг Стимулирующая надбавка (руб.) личный средний по уровню Sbase = 0 Sbase = 1000 Sbase = 2000 Работник № 1 29,5 29,5 2950 2475 2000 Работник № 2 20,75 2025 2012,5 2000 Работник № 3 20,25 20,25 2025 2012,5 2000 Работник № 4 19,75 2025 2012,5 2000 Работник № 5 9,75 9,75 975 1437,5 2000 заметить, что рейтинг работников № 2, № 3 и № 4, которые относятся к уровню рейтинга «средний», имеют значение личного рейтинга, очень близкое к среднему значению, взятому по всему рейтинг-листу. Следует обратить внимание, что изменение величины гарантированной части надбавки к заработной плате не оказывает сколько-нибудь существенного влияния на величину стимулирующей надбавки для этой группы работников. Степень влияния параметра Sbase на величину стимулирующей надбавки увеличивается по мере увеличения отклонения рейтинга работника от среднего рейтинга работников, вычисленного по всему рейтинг-листу.

На практике процедура организации материального стимулирования работников вуза, проводимая с использованием рейтинговых оценок, может включать в себя следующие основные шаги:

– разделение работников на группы независимого расчета рейтингов (например, по квалификационному признаку);

– расчет рейтинговых оценок в каждой из выделенных групп и получения набора рейтинг-листов;

– выделение общей суммы денежных средств, направляемых на стимулирование работников вуза и распределение этой суммы между группами расчета рейтинга;

– разделение каждого рейтинг-листа по уровням рейтинга и расчет средних рейтингов по каждому уровню;

– определение величины гарантированной части стимулирующей надбавки к заработной плате (индивидуальной для каждого рейтинг-листа или единой для всех работников);

– выполнение автоматизированного расчета величины стимулирующей надбавки для всех работников по всем рейтинг-листам и подготовка набора всех необходимых ведомостей.

Следует отдельно остановиться на этапе разделения работников по уровням рейтинга внутри конкретного рейтинг-листа. Как уже отмечалось выше, справедливое разделение можно выполнить только индивидуально для каждого набора рейтинговых оценок. Алгоритм получения такого разделения, проиллюстрированный в табл. 2, способен создать лишь черновой вариант (или набор таких вариантов) разделения, который в ряде случаев нуждается в определенной корректировке. Приведем один пример. Предположим, что рейтинг-лист содержит группу работников из тридцати человек, которые расположены последовательно друг за другом и при этом рейтинговая оценка у двух соседствующих по рейтингу работников отличается друг от друга примерно на один процент. Поскольку скачки рейтинга от одного работника к другому внутри этой группы незначительны, велика вероятность того, что вся группа работников будет отнесена к одному и тому же уровню рейтинга. При этом разница в рейтинге у первого и последнего из работников, попавших на этот уровень, будет составлять около тридцати процентов. При таких условиях было бы явной несправедливостью одинаково стимулировать обоих работников (по среднему рейтингу уровня).

Можно привести много других примеров, свидетельствующих о трудности разработки алгоритма, обеспечивающего справедливое разделение рейтинговой информации по уровням. И еще более сложной задачей является обоснование надежности такого алгоритма.

Поэтому, с нашей точки зрения, при использовании рейтинговой оценки в системе материального стимулирования не следует стремиться к полной автоматизации всех расчетных процедур. В частности, при разделении работников по уровням их личного рейтинга, предпочтительным представляется автоматизировать лишь получение чернового (стартового) варианта такого разделения. При этом систему следует снабдить развитым инструментарием для редактирования чернового разбиения рейтинг-листа по уровням. Такой инструментарий должен иметь следующие функциональные возможности:

• -    разделение отдельного уровня рейтинга на два подуровня;

• -    соединение двух смежных уровней рейтинга в единый уровень рейтинга;

• -    перемещение первого по списку работника в выделенном уровне рейтинга на более высокий уровень;

• -    перемещение последнего по списку работника в выделенном уровне рейтинга на более низкий уровень.

Нетрудно убедиться в том, что с помощью вышеперечисленных действий можно выполнить любые необходимые манипуляции с уровнями рейтинга, вплоть до разделения рейтинг-листа на уровни по числу работников (то есть не использовать объединение работников в группы по уровню рейтинга) или объединить всех работников в один уровень рейтинга (с одинаковым средним рейтингом).

Элемент интерфейса системы материального стимулирования работников высшего образовательного учреждения, позволяющий в полуавтоматическом режиме разделять работников по уровням рейтинга и рассчитывать для них размер стимулирующей надбавки к заработной плате, показан на рис. 1.

Выбор наилучшего стартового варианта разбиения рейтинг-листа на уровни достигается при визуальном контроле результатов варьирования количеством уровней рейтинга. Опыт применения данного элемента интерфейса свидетельствует, что стартовое разбиение рейтинг-листа по уровням рейтинга целесообразно производить исходя из расположения 5-6 работников на один уровень.

В случае необходимости, стартовое разделение рейтинг-листа по уровням рейтинга может быть подвергнуто дальнейшим преобразованиям. Для этого сначала выполняется выделение конкретного уровня рейтинга. После этого активизируется одна из возможных операций: перенос работника на смежные уровни, слияние выделенного уровня со смежным (верхним или нижним) или разделение выделенного уровня на два подуровня.

е Ведомость распределения надбавки (премии) с учётом рейтингов В

	Фамилия И.О.     | Подр. | Рейтинг | Ср. рейт. | Сумма (руб)		Факт, сцмма = 380 050 р.
	Бондарева С.Р.         ФСПО    49.709    44.406      17750 Василенко О.А.         ФСПО    39,103
				га^дсли1о и- Всего (руб.)....			j гт о у
►	Жарких Е В.            ФСПО    33.986 32.417      12950 Дьяченко С.В.          ФСПО    32.986 Демина Е.Н.           ФСПО    32.72 Сотников Ю.К.          ФСПО    31.298 Ноздрачева Т.А.       ФСПО    31.097						| 380000
► ► ►				минимум каждому... [				100
				Округлять до..			| 50 р. J
►
—	Грязнова В.В.          ФСПО    27.218    24.705      9900 Цуканова Н Е.         ФСПО    23.663 Ермаков И Е.          ФСПО   23.235			Разбивка на			группы
				Разбито на |			16
				1
—	Воронков А.В.          ФСПО    21.953 21.479      8650 Логачева Л.Ф.          ФСПО    21.533 Морозова Н.Л.         ФСПО    21.384 Быкова В Н.            ФСПО    21.046				11 н	I Первого сотрудн. | в верхнюю группу I Последнего сотр. | в нижнюю группу Разбить группу на 2 группы Соединить группу с верхней группой Соединить группу с нижней группой
—	Щербаков В.В.          ФСПО    19.882    19.178      7700 Богданова С.Б.         ФСПО    18.848 Дворянинов В.В.        ФСПО    18,804
—	Никищенкова Г.В.       ФСПО    18,003 17.379      7000 Егоров М.В.            ФСПО    17.799 Рубцова Т.А.           ФСПО    17,567 Коршунова Л.И.        ФСПО    17,561 Крамская Л.А.          ФСПО    17,47 Чудиновский П.Ф.      ФСПО   17,043 Осипова В.В.           ФСПО    17,03 Ветрова И.Ф.          ФСПО    16,555				м 11
				д	ействияс ведомостью 1* | И | S | F |
	Мстиславская Л.И.      ФСПО    15,639    14.974      6050
	Миронова С.Н.         ФСПО    15.379	▼					Закрыть

Рис. 1. Элемент интерфейса для распределения стимулирующей надбавки в системе материального стимулирования

При всех изменениях разбиения рейтинг-листа по уровням автоматически пересчитываются и отображаются размеры среднего рейтинга по уровням и величины стимулирующих надбавок.

Дополнительные функции элемента интерфейса позволяют выбрать вариант округления при расчете сумм стимулирующих надбавок, сохранять и восстанавливать альтернативные варианты разделения для возобновления их редактирования. После завершения процедуры расчета величины стимулирующих надбавок, система позволяет экспортировать ведомости в формате Microsoft Word.

Следует добавить, что система распределения стимулирующей надбавки к заработной плате работников была апробирована и внедрена как составная часть системы материального и морального стимулирования Орловского технологического института им. Н. Н. Поликарпова, входящего в состав Орловского государственного университета им. И. С. Тургенева.