Об университетах и их стратегиях
Автор: Князев Евгений Анатольевич
Журнал: Университетское управление: практика и анализ @umj-ru
Рубрика: Стратегическое управление университетом
Статья в выпуске: 4, 2005 года.
Бесплатный доступ
Роль и ответственность институционального уровня управления повышаются, и государство, а также потенциальные инвесторы, хотят видеть вузы эффективными структурами, эффективно и профессионально управляющимися, органично вписывающимися в рыночные отношения. В статье рассматриваются вопросы стратегического управления в университетах, терминологический аспект стратегического управления, концепции стратегий, роль личности руководителя и т. д.
Короткий адрес: https://sciup.org/142139595
IDR: 142139595
Текст научной статьи Об университетах и их стратегиях
About universities and their strategies
The author of the following article examines strategic management in the universities: terminological aspects, concepts of strategies, the role of leader personality, intersystem differences and tendencies.
«TJP е найти двух других более «затертых» J ^ слов в управленческих дискуссиях в общественном секторе Великобритании... фактически они под угрозой утраты смысла», — так М. Шатток, являющийся одним из крупнейших специалистов в области университетского управления и «отцом» впечатляющих успехов Университета Ворвика, охарактеризовал» лавину терминологии со стратегическими эпитетами, которая распространилась сегодня в академической среде [1]. Эта оценка говорит о многом. В российском высшем образовании характеристика вполне могла бы быть еще более категоричной.
Стратегическое управление в университетах: терминологические аспекты
В новейшей истории российского образования, когда открытость и обращение к зарубежному опыту становятся нормой и широко распространились терминологические (и не только!) заимствования в зарубежных образовательных системах, напомнили о себе культурные отличия. В русском языке практически все богатство наших представлений об управленческой деятельности вобрало в себя одно слово «управление», в английском—для этого понадобилось
больше слов management, governance, leadership, administration, control.
Менеджмент — способ обращения с людьми, власть и искусство управления, особого рода умение и административные навыки, орган управления и административная единица (Оксфордский словарь английского языка).
В отечественных публикациях по проблемам управления в сфере образования довольно часто смешиваются понятия управление, менеджмент, администрирование, руководство. Так, к примеру, в работе [2, 775] авторы прямо постулируют синонимичность понятий менеджмент, управление, руководство. Э. Уткин [3, 9] утверждает (с определенными оговорками), что «терминменеджмент, по сути, является аналогом термина управление, хотя последний намного шире, поскольку применяется к самым разным видам человеческой деятельности».
Менеджмент — это наука управления, процесс управления, искусство управления, функция управления, органы или аппарат управления, люди, управляющие организацией [3, 9]. В специальной литературе этот термин трактуется с еще большим спектром выделяемых аспектов. В. В. Глухов считает, что «по сравнению с понятием менеджмент термины.руководитель, организация... управление коллекти- вом, управление производством являются частными» [ 4, 5].
В нашей ментальной традиции, говоря об управлении, мы чаще имеем в виду должности и структуры, нежели его научное или процессное видение. Но, наверное, сегодня для большинства наших коллег по цеху уже очевидно, что деятельность университетской администрации и университетское управление суть разные понятия. Ведь администрирование—,это «бюрократический метод управления посредством командования» [5]. Напротив, управление — это «элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающие сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ» [Там же]. Управление — целенаправленное воздействие одной системы на другую с целью изменения ее поведения в определенном направлении [4, 6]
Вместе с тем следует признать, далеко не все представители корпуса вузовских управленцев пока способны увидеть различия между университетским управлением и стратегическим университетским управлением. Попробуем с этим разобраться.
^^gСтратегическое управление в университетах: концепции стратегии
К настоящему моменту в менеджменте еще не сложилось общепринятого определения стратегии. Но авторов объединяет то, что, рассматривая организацию (учреждение, предприятие и т. п.) как открытую систему, они признают необходимость разработки системы управления, развития организации для обеспечения взаимодействия с изменениями во внешней среде и выстраивания адекватной линии поведения — планирования деятельности. Обилие предлагаемых в специальной литературе определений стратегии как раз и отражает многообразие и динамичность связей организаций с внешней средой.
Выделение внешней и внутренней среды университета и их постоянный анализ — это краеугольный камень стратегического управления в образовании. Келлер [6] назвал внешнюю среду и внутреннюю институциональную среду «критическими областями для стратегического управления». Для каждой из этих областей он определил по три ключевых элемента, которые должны постоянно находиться под пристальным вниманием. В самой организации — это:
-
1) традиции, ценности и ожидания;
К 2) сильные и слабые стороны, как академи ческие, так и материально-финансовые;
3) компетентность руководства и его приоритеты.
По отношению к внешней среде ключевыми элементами Келлер считает:
-
1) тенденции в ней и связанные с ними угрозы и возможности;
-
2) понимание рынка, рыночных предпочтений и тенденций;
-
3) конкурентную ситуацию и порождаемые ею возможности и угрозы.
-
А . Чандлер [7] одним из первых связал понятия стратегии и планирования, дав следующее определение стратегии: «...предопределение основных долговременных целей и задач предприятия и выбор курса деятельности и размещение необходимых для достижения этих целей ресурсов».
И. Ансофф в совместной работе с Деклерком и Хайесом в 1976 г. ввел понятие стратегического менеджмента, как «комплексного социально-динамичного процесса для стратегической адаптации в противовес линейной интерпретации взаимосвязей между организацией и ее средой, характерной для стратегического планирования» [8].
Значительное развитие концепция стратегии получила в работах Г. Минцберга, который, отчаявшись, видимо, найти всеобъемлющее определение, предложил пять определений стратегии в одном:
-
• план деятельности (продиктованный внешними или внутриорганизационными обстоятельствами или задачами, с акцентом именно на планировании и документировании деятельности);
-
• принцип поведения или следование некоторой модели поведения организации во внешней среде;
-
• уникальная позиция на соответствующем рынке производимых организацией товаров или услуг;
-
• ловкий прием с целью обмануть конкурента;
-
• перспектива илиосновной способ деятельности организации.
Принципы стратегического управления в университетах своими корнями уходят в традиции американского высшего образования с его широким распределением и децентрализацией властных полномочий, относительно слабым государственным регулированием, невмешательством в академические вопросы и сильной координацией на институциональном уровне. Концепция стратегии в высшем образовании США впервые появилась в конце 1970-х.
В Европе картина несколько иная: профессорско-преподавательский состав вполне автономен в вопросах исследований и преподавания, но управленческие решения во многих странах регулируются администрацией университета совместно с органами власти. Это побудило Боэра, Маассена и Девирта [9] разделить стратегическое планирование в организационноадминистративных и академических вопросах. Примечателен здесь сам факт дуалистичного взгляда на принятие управленческих решений в образовании, на разделение академического и административного начал в университетском управлении.
В современной российской практике университетского управления можно найти яркие примеры, иллюстрирующие следование вуза той или иной концепции стратегии. Снова возвращаясь к определению Г. Минцберга, можно утверждать, что в МГТУ «Станкин», СПГТУ ЛЭТИ, ВГУЭС и ЮРГТУ, где отточены процессы планирования, понимание стратегии близко к плану. Примеры Кабардино-Балкарского и Мордовского государственных университетов, занимающих монопольное положение в своих регионах и играющих в них важнейшую роль, показывают жизнеспособность концепции стратегии как уникальной позиции. Я не взялся бы иллюстрировать концепцию стратегии как ловкого приема с целью обмануть конкурента примерами из российской практики межуниверситетских отношений, хотя они мне знакомы; природа их — в острой конкурентной борьбе за «симпатии распорядителей ресурсов».
На протяжении последних тридцати лет понимание природы принятия стратегических решений в системах образования индустриально развитых стран было обогащено, сформировался ряд научных школ.
Независимо от осознанного или неосознанного предпочтения в способе определения стратегии, в основе каждого лежит анализ организации и ее окружения. Именно на основе резуль татов этого анализа строится некоторое цельное и идеальное представление о будущем организации и конструируется способ его достижения.
Спектр применяемых в практике успешных университетов методов стратегического анализа очень широк и разнообразен. Здесь можно было бы упомянуть анализ стратегической позиции вуза по взаимодействию с целевыми группами, PEST-анализ, SWOT-анализ, конкурентный анализ, портфельный анализ и др. Но не это является главным для данной статьи.
«Поскольку анализ и синтез суть разные понятия, стратегическое планирование не является формулированием стратегии. Анализ может предшествовать синтезу и поддерживать его, он может следовать за ним и содействовать ему, но не может его заменить» [10].
Поэтому основные различия в подходах к определению стратегии нужно искать именно в способах ее синтеза. Синтез стратегии — это синтез совокупности деятельности, которая и ведет к сформированному и разделяемому в коллективе видению идеального состояния университета как системы. Поэтому стратегия может быть явной (документированной) или неявной (вербальной), формализуемой или неформали-зуемой. Более того, в стратегии отдельного университета могут сочетаться элементы как в формализованном выражении — миссия, политики, планы, программы, проекты ит. д., так и не представленные в виде документа (принципы, ценности, нормы и т. д.), но неукоснительно реализуемые в практической деятельности.
Г. Минцберг, Б. Альстранд и Дж. Лампель в своем замечательном «путеводителе по дебрям стратегического менеджмента» [11] систематизировали сложившиеся школы стратегического менеджмента. Проведенное автором данной статьи рассмотрение их результатов сквозь призму специфики нашей отрасли позволило увидеть проявления некоторых стратегических концепций и в международной университетской практике. Сегодня можно наблюдать устойчивое воспроизводство в практике деятельности университетов следование концепциям школ планирования, обучения, предпринимательства и конфигурации [12].
Стратегическое управление: в университетах или университетами?
В последнее время, «с легкой руки» экс-министра образования В. М. Филиппова, стали употреблять такие понятия, как управление университетами иуправление в университетах. При этом довольно часто содержание первого связывают скорее с системным уровнем управления в образовании и, соответственно, с политической или стратегической природой принимаемых решений, а содержание второго — с институциональным и более низкими уровнями, на которых решения имеют тактический или оперативный характер. На мой взгляд, это разделение символично и свидетельствует о разрыве пространства деятельности по принятию решений в нашей отрасли, вызванном целым рядом причин. К этим причинам следует отнести:
-
• конфликт между общественно признаваемой ценностью образования и невозможностью обеспечения его адекватной ресурсной поддержки;
-
• конфликт императивности характера отношений между уровнями управления в системе и декларируемой институциональной и академической автономией;
-
• неадекватность организационно-правовых форм деятельности в сфере науки и образования общественным ожиданиям и стоящим задачам;
-
• трудности культурной адаптации академической сферы к рыночным реалиям.
У рассматриваемой проблемы есть определенный подтекст, который проявился в ряде проектов и довольно часто высказывается известными ректорами в вопросительной форме: возможно ли в принципе стратегическое управление в российских университетах в существующих условиях? При этом ответ известен заранее. Условно смысл его таков: дайте денег, а все остальное мы умеем и знаем сами. Беда только в том, что времена изменились и денег давать больше не будут. Их или надо зарабатывать, или привлекать и отрабатывать, или заимствовать с гарантиями возврата.
Стратегическое управление в университетах:
роль личности руководителя
Стратегия — это хорошо обдуманный и опирающийся на всесторонний анализ органи зации и ее окружения замысел плюс его творческое воплощение в деятельности организации всем коллективом, несмотря на внешние угрозы и форс-мажорные обстоятельства.
Что делает процесс стратегического планирования успешным? Опыт консультационных проектов последних трех-четырех лет показывает, что результата достигают те вузы, которым удалось обеспечить:
-
• включенность в процесс первых руководителей вуза,
-
• вовлеченность ключевых профессоров, доцентов и сотрудников,
-
• создание и практическое использование механизмов сбора мнений, коллегиального обсуждения и принятия решений,
-
• аналитическое сопровождение процесса,
-
• организационную и ресурсную поддержку,
-
• хороший темп работы.
Доводилось общаться с руководителями, которые уверены, что у них есть стратегия, что они знают свой вуз, что для них написать миссию вуза — это вопрос двух вечеров за письменным столом (желательно — «вдали от российской суеты и рутины»). Вместе с тем даже ближайшие сподвижники руководителя зачастую не могут ее охарактеризовать, а рядовой профессор или начальник отдела про стратегию скажут «все наоборот, все не так», и написанная миссия оказывается похожей на десятки других — как будто наши руководители их попросту (по-студенчески) друг у друга «сдували».
Может ли быть стратегия результатом творчества только ректора? Здесь при положительном ответе возникает дилемма: либо стопроцентная уверенность в выдающихся способностях лидера и полная управляемость коллектива, либо подмена понятий и непонимание сущности стратегического управления как процесса. В реальной университетской практике лидерская модель стратегии существует и характеризуется рядом присущих ей особенностей:
-
• разрабатывается лично ректором (возможно, с участием его ближайшего окружения),
-
• опирается на личный авторитет и влияние руководителя,
-
• опирается на патерналистскую или иерархическую организационную культуру,
-
• часто не документирована.
Слабые стороны лидерской модели стратегии заключаются в ее персонифицированности и тотальной зависимости от личностного потенциала руководителя. Он же (руководитель) представляет собой и единственный источник оценки правильности стратегии. Жизненный цикл подобных стратегий совпадает с циклами выборов, отодвигая на второй план актуальность внешних или внутренних вызовов для университета. Опыт становления демократических институтов в российском вузовском управлении показывает, что даже крупные университеты и их развитие могут оказаться заложниками в междоусобном соревновании за власть в организации. С другой стороны, наличие в организации «барина», который «рассудит», неизбежно ведет к консервации привычных стереотипов поведения: «мне сказали — я сделал», «зачем мне (тебе) это нужно?», «всем сестрам по серьгам» и др. А отсюда — постоянная необходимость в стимулировании активности и административном прессинге. Как правило, нет механизма преемственности в осуществлении таких стратегий.
Среди руководителей российских вузов много замечательных людей, умудренных научным и жизненным опытом. Однако опыт в условиях, когда среда меняется динамично, может сослужить и недобрую службу. Это довольно часто проявляется в том, как легко, не утруждая себя, некоторые руководители вузов относятся к основным элементам стратегического управления.
Может ли быть стратегия результатом творчества только ректора? Стратегия как замысел — может, стратегия как воплощение — нет. Ибо без широкого вовлечения всего коллектива в определение приоритетов, в осмысленный выбор и самоограничение, без децентрализации в принятии решений и делегирования полномочий и ответственности университет не может быть современным и эффективным.
Межсистемные различия и общие тенденции
В управленческой деятельности в сфере образования особую роль играют три уровня управления — национальный (системный), институциональный (уровень вуза, учебного заведения), базовый (уровень основного академического подразделения — кафедры, отдела). Именно на них сосредотачивается основное внимание, когда мы анализируем общее и раз личия в национальных системах. Для целей настоящей работы особый интерес вызывает институциональный уровень управления. Именно на этом уровне сегодня концентрируется внимание правительств при решении задач развития образования и повышения его вклада в социально-экономическое развитие стран и регионов.
В ставших классическими исследованиях Б. Кларка по системам образования [13, 14], выделяются три модели университетов: бюрократическая (континентальная), коллегиальная (британская) и рыночная (американская). Ниже приводится сводная таблица инструментов управления, применяемых в различных образовательных системах (табл. 1). При ее составлении использованы материалы учебных курсов программы «Мастер-курс...» Центра по изучению политики в области высшего образования (CHEPS) Университета Твенте (Нидерланды), обучаться на которых автору довелось. Конечно, жизнь богаче любых схем. В действительности «чистые» модели редки. В управленческой концепции любого реального университета можно найти черты всех трех моделей.
В США исторически развивается рыночная модель университета. Инструменты и принципы стратегического менеджмента широко используются. Но это не означает всеобщего управленческого благополучия. Вот что думают авторитетные американские специалисты о положении дел с управлением в вузах:
«Американские университеты — это крупнейшая. национальная индустрия, хотя сами они — среди наименее похожих на бизнес и хорошо управляемых организаций» (Джордж Келлер [6]).
«Американские колледжи и университеты управляются убого, но исключительно эффективно» (Роберт Бирнбаум [15]).
Можно выдвинуть различные гипотезы о причинах подобных оценок:
-
• Успех системы достигнут, несмотря на плохой менеджмент, и если бы менеджмент улучшился, система могла бы стать еще более эффективной.
-
• В университетах и колледжах управление и основная деятельность не связаны непосредственным образом. Совершенствование управления не сказывается заметно на основной деятельности.
Таблица 1
Инструменты управления, применяемые в университетах различных образовательных систем
Модель |
Уровень |
Организационные структуры |
Механизмы |
Континентальная |
Бюрократические |
Бюрократические (государственное регулирование, запутанное право, стандартизация, иерархия и ответственность в должностях, законодательное закрепление механизмов академического руководства) |
|
1 |
Кафедра и профессор — завкафедрой, как полномочный академический администратор |
— Высокая роль и полномочия профессоров (прямое финансирование и защищенность законом) — Не требуются механизмы академической интеграции |
|
2 |
Факультет (ППС) и декан |
|
|
3 |
Совет (или сенат) и ректор |
— Ограниченное влияние администрации — Слабые возможности финансового регулирования — Нет необходимости в политиках на этом уровне (из-за государственной регуляции и стандартов) |
|
Британская |
Коллегиальные , система гильдий |
Клановые (коллегиальные механизмы, опора на традиции и общую профессиональную культуру, социализация общей культуры и коммуникаций, ограниченное использование, организационная ответственность сочетается с коллегиальными формами) |
|
1 |
Специальный департамент и его глава |
— Более коллегиальные решения (больше профессоров) — Распределение ресурсов через департамент — Набор и назначение академического персонала — Ответственность за исследования и обучение |
|
2 |
Факультет (ППС, группировки связанных областей) и декан факультета (профессор, исполнительный председатель совета) |
— Более значимая роль факультетов — Общие для факультета стандарты приема — Экзамены, новые степени, новые курсы |
|
3 |
Академический сенат Вице-канцлер (высшее академическое и официальное лицо университета) Законодательное собрание (местные аристократы, персонал, студенты) и его высший исполнительный орган — совет |
— Сенат имеет завершенные полномочия для определения академической политики (распределение бюджета между департаментом и общими службами), работает через комитеты — Внешние ревизоры (назначаются сенатом для обеспечения общих академических стандартов во всех департаментах). Система внешних ревизоров удерживает стандарты через профессиональные заключения и непрерывную социализацию профессиональных норм — Совет несет ответственность за финансы, планирование и основные средства, выдвижение вице-канцлера. Вице-канцлер обеспечивает коммуникации между различными группами в университете |
Окончание табл. 1
Модель |
Уровень |
Организационные структуры |
Механизмы |
Американская |
Общая структура — федерация коллегиальных групп, бюрократически упорядоченная и ведомая учредителями |
Рыночные (отсутствие национальных стандартов по приему, по академической политике и персоналу, конкурентная среда, сильный негосударственный сектор. Концентрация академических полномочий в административных позициях) |
|
1 2 3 |
Департамент и во главе его — председатель (из ППС) Школа или колледж как формальное организационное подразделение (свой ППС) и декан Президент или канцлер (сбор средств, внешние связи) Провост — академический администратор (в ранге вице-президента) Сенат или ассамблея Совет попечителей (общая ответственность за университет, возглавляется — необязательно — президентом) |
— Председатель — администратор и член ППС в одном лице — Решения в департаменте принимаются голосованием — Департаменты контролируются сверху (и отчеты) в вопросах учебных планов и академического персонала — Свой ППС — Ограниченные права (через определенную академическую политику) — Декан работает под политикой. Политика вырабатывается через коллегиальные совещания и комитеты — Декан контролирует бюджет, штаты ППС, академические программы, участвует в кадровых назначениях (по департаментам) — Координация учебных планов, академического персонала и исследовательской работы — Общая политика и академические рекомендации — Различные комитеты объединяют ППС и администраторов |

Колледжи и университеты достигают успеха, поскольку они плохо управляются. Попытки усовершенствовать менеджмент негативно скажутся на результатах работы.
В континентальной Европе наиболее широкое распространение получила бюрократическая модель, весьма характерная и для нашей системы образования. В Великобритании исторически зародилась и развилась академическая модель университета. В последние годы система пережила довольно серьезные преобразования. Неоднократно цитировавшийся уже Б. Кларк охарактеризовал положение европейских университетов, которые он изучал в течение почти пятнадцати лет, следующим образом: «Вузы тонут в потоке общественных запросов ввиду неспособности ^включая управленческую) этому потоку противостоять» [13].
Приведенные свидетельства специалистов показывают, что университеты меняются, и это происходит во всех странах. Общество требует большей эффективности от их деятельности, а правительства ужесточают контроль за эффективностью расходования бюджетных ресурсов.
Вектор изменений в нашей стране — тот же! Предлагаемые правительством повышение ответственности и самостоятельности вузов в сочетании с отказом государства от субсидиарной ответственности по их обязательствам, введение новых организационно-правовых форм, особое внимание к вопросам качества свидетельствуют об этом. Вне всяких сомнений, преодолеваемые нашими вузами препятствия и их новая волна, которую инициируют намечаемые на 2006-2010 гг. правительством меры, изменят системный ландшафт и поставят вузы перед необходимостью повышения качества и эффективности управления.
Уже сегодня можно выделить некоторые ключевые проблемы управления университетами в нашей стране. Обострение конкуренции за ресурсы и потребителя ставит проблему перехода от стратегии «как все» к стратегии дифференциации . Нужно выделяться из общей массы.
Но погружение вузов в более жесткие рыночные условия неизбежно вызовет конфликты корпоративной культуры университетов и потребует кардинального изменения управленческой парадигмы: перехода от антикризисного управления к стратегическому и регулярному менеджменту.
Поэтому уже сегодня, когда идеи стратегического управления университетами становятся близкими для практиков, важно избегать ошибок, которые в развитых странах уже преодолены, важно изучать опыт других, опыт друг друга.
Завершить данную статью попытаюсь небольшим сравнением подходов к организации процессов стратегического управления в российских университетах и университетах зарубежных. Основу для обобщений вряд ли можно квалифицировать как безусловно репрезентативную: мой опыт охватывает взаимодействие примерно с 30-35 российскими университетами и около 20-25 университетов Западной Европы и США. В рамках консультационных работ в ряде российских вузов, через экспертизу значительного числа интереснейших российских или международных управленческих проектов и, конечно же, через работу с до кументами и публикациями, общаясь с коллегами, я имел уникальную возможность знакомиться с данными по вузам, с их представлениями о развитии.
Показатели, выбранные для сравнения реализуемых подходов, следующие:
-
• мотивация руководства (чем продиктован интерес к стратегическому управлению),
-
• миссия университета,
-
• стратегия (ее сфокусированность),
-
• вовлеченность руководства и лидерство в процессе разработки стратегии,
-
• аналитическое обеспечение разработки стратегии, информационная прозрачность университета,
-
• социальная база работ, группа стратегического планирования (табл. 2).
Вместо выводов
Роль и ответственность институционального уровня управления повышаются. Государства в лице правительств, потенциальные инвесторы хотят видеть вузы эффективными структурами, эффективно и профессионально управляющимися, органично вписывающимися в рыночные отношения. В этой связи приведу
Таблица 2
Основные отличия российских и западных вузов на этапе разработки стратегии
«Как бы нам сегодня ни хотелось выращивать собственных суперуправленцев для высшего образования, завтра менеджмент в этой отрасли будет все более состоять из управленческих команд, собранных из профессионалов с разнообразными навыками и компетенциями. Положение и успех университетов и колледжей завтрашнего дня все более будет зависеть от качества менеджмента и все менее — от качества его профессорско-преподавательского состава» .
Спорно? ДА! Остро? Несомненно! Но авторитетно и достойно внимания и осмысления.