Оценка эффективности управления в гостиничном бизнесе: динамический подход

To view a copy of this license, visit

Количество методик, предлагающих оценку эффективности управления, из года в год растет. Это: SMART (Strategic Measurement and Reporting Technique, основанная на отчетности компании, в том числе публичной) [15]; РММ (Performance measurement matrix, в основе которой производительность сотрудников различных уровней) [18]; BSC (Balanced Scorecard, сочетающей комплекс показателей как финансовой стороны деятельности, так и производственной, что в какой-то мере использовалось еще при плановой экономике в СССР – методика техпромфинплана) [17], методика эффективности действий в процессе управления [2]; методика оценки затрат на прохождение управляющей информации, сокращение которых отражает эффект от управления [10]; утилитарные, основанные на сопоставлении конкурентных позиций в отрасли, в том числе и гостиничном бизнесе и традиционных показателей типа ADR и RevPAR [6].

Однако их результаты и рекомендации по-прежнему видятся практиками несовершенными [19]. Во многом это связано с попыткой создать универсальную методику, применимую во всех сферах деятельности, что и не удовлетворяет практиков.

Интерес к вопросам оценки эффективности обусловлен связанными между собой причинами. Владелец коммерческой компании (акционер, участник общества или товарищества) заинтересован либо в «бесконечном» существовании организации, либо продаже собственности (акции, пая, всего бизнеса). И данная стоимость не должна уменьшаться со временем, а увеличиваться. Проверка сигналов о деятельности выступает доказательством или опровержением данного желания. К таким же сигналам прибегает и наемный менеджмент, который присутствует в большинстве организационно-правовых форм деятельности, в том числе и гостиничной сфере, и связан с невозможностью только силами собственника осуществлять управление компанией.

Сегодня на практике такими сигналами выступают финансовый результат и рентабельность, что исследователи относят к «…традици-онной финансовой модели» [13, с. 142]. Данная модель является общемировой – более 74 % исследований, попавших в выборку, показало, что всегда в качестве обязательного критерия оценки управления являются финансовые показатели [16]. И нельзя не согласиться, что это упрощает «… факты хозяйственной жизни, совершаемых в ходе принятия решений» [12, с. 4], но имеет объективную причину. Она связана с тем, что рассчитать собственно затраты на управление сложно, поэтому «идеальный» расчет отнесения прироста финансового результата к изменению затрат на управление на практике невозможен. Пример: главный бухгалтер в гостинице выполняет не только профессиональные функции, но и управленческие (планирование числа сотрудников отдела, обучение и собеседование с новичками, определение потребности в программном обеспечении, коммуникации с другими службами и руководством). И распределить расходы на оплату труда по двум группам функций пропорционально затраченному времени за период – задача ежегодного тематического анализа. Вероятно, что ни один собственник не посчитает целесообразной подобную задачу для оплаты дополнительной штатной единицы, а сама оценка времени будет носить приблизительный характер, что обесценивает подход.

С этой точки зрения традиционная финансовая модель оценки эффективности управления остается актуальной, однако ее можно дополнить динамическим элементом. Его возможность определяется тем, что получение итогов деятельности осуществляется в рыночных условиях и именно они могут мешать получению желаемого финансового результата. Для этого можно в основу оценки «…добавить не только фактические данные (факт), но и рыночные данные (по рынку)» [1, с. 333]. Но открытым исследовательским вопросом остается интерпретация и поиск баз данных для расчета критериев и систематизации выводов.

Методика динамической оценки эффективности управления

Методика предлагаемой оценки состоит из нескольких последовательных этапов.

Первый этап. Определение периода проведения. Исторически в РФ это календарный год с 1931 года (когда использовался термин «хозяйственный год»)1. Хотя данный период может быть иным: в США финансовый год для федерального правительства установлен с 1 октября, а в 46 штатах он начинается 1 июля; в Японии с 1 апреля, в Финляндии определяется каждой компанией самостоятельно и закрепляется уставом2. Несмотря на то что для внутренней оценки компания может выбрать любой период, открытая информация по рынку конкурентам будет доступна только за календарный год.

Второй этап. Определение критериев оценки. Зависит от организационно– правовой формы бизнеса.

Сегодня в мире 10 077 компаний осуществляют деятельность в форме акционерных обществ, чьи акции входят в листинги мировых фондовых бирж. На них приходится 113 500 млрд долл. капитализации. В их числе и крупнейшие в сфере гостиничного бизнеса: Marriott International (тикер на бирже MAR, США), Hilton Worldwide (HLT, США), Oriental Land (4661.T, Япония), Las Vegas Sands (LVS, США), Galaxy Entertainment (0027.HK, Гонконг), InterContinental Hotels Group (IHG, Великобритания), Huazhu Hotels (HTHT), Accor (AC.PA, Франция)3.

Для данной формы организации бизнеса преимущество состоит в постоянно обновляемой рыночной информации о капитализации компании и ее динамике, которые рассматриваются как «… результат корпоративного управления» [7, с. 292] или как качество управления [4].

Заинтересованному лицу достаточно зайти на сайт биржи или брокера и увидеть изменение стоимости одной акции компании (в относительном выражении) и сравнить ее с относительным приростом аналогичной компании. Положительная динамика данной величины свидетельствует об эффективности управления.

Однако использование данного критерия в РФ затруднено не только в сфере гостиничного бизнеса. На 01.07.2024 г. в РФ было зарегистрировано 51774 акционерных обществ, из которых публичными являются только 5651 (или 1,6 %) (по данным Росстата4, рассчитано автором).

В деятельности гостиниц и прочих мест для временного проживания (ОКВЭД 2–55.1) зарегистрировано 365 акционерных обществ и только 43 публичных (или 11,8 %). При этом всего зарегистрировано по ОКВЭД 2–55.1: 11961 компаний, следовательно, только 0,4 % собственников гостиниц и их управляющих могут рассчитывать на внешнюю оценку эффективности управления. В гостиничном бизнесе преобладают общества с ограниченной ответственностью (11424 или 96 %), для которых оценка капитализации невозможна и, следовательно, необходимы иные критерии деятельности текущего периода.

Методика не предназначена для оценки верно выбранной концепции, которая формирует статус предприятия на рынке [5] или частные вопросы, например использованные инструменты продвижения [8]. Кумулятивным критерием для коммерческой деятельности выступает превышение заработанных средств над потраченными. Показателем, измеряющим количественно данное превышение, выступает прибыль. И для гостиничного бизнеса рекомендуется использовать «прибыль от продаж», а не «прибыль до налогообложения». Причина такого выбора определяется особенностями финансового учета: прибыль от продаж определяется доходами только от основного вида деятельности, то есть напрямую связан со сферой гостиничного бизнеса (при ОКВЭД 2–55.10), а прибыль до налогообложения формируется и под влиянием иных причин: финансовая деятельность, прочие доходы (бόльшая часть из которых представляет собой коммерческую аренду). Поэтому автор считает нецелесообразным использовать предлагаемые некоторыми авторами показатели ROA, ROE (например, [11, с. 96]).

Целью же данной методики является оценка управления основной деятельностью – услугами по размещению в рамках финансовой модели: результат работы компании признается за результат управления ею.

Вторым критерием, отражающим умение подстраиваться к внешней среде, можно назвать «эффективность управления в турбулентной среде». Количественное измерение возможно посредством выручки, отражающей спрос клиентов на услуги размещения в конкретной гостинице. И сравнение фактических данных с данными по конкурентам, когда «…позитивная динамика наблюдается во многих крупных городах Российской Федерации, таких как Москва, Санкт-Петербург, Казань, Сочи, Нижний Новгород, Калининград» [3] – поможет дать оценку действиям управляющих, поскольку, кроме позитивной динамики, возможен и нисходящий тренд.

Третий критерий – внутренняя эффективность управления ресурсами в ходе оказания гостиничных услуг. Комплексным измерителем выступают понесенные затраты. В данном случае под затратами следует рассматривать полную себестоимость (сумма себестоимости продаж, коммерческих и управленческих расходов).

Четвертый критерий – эффективность управление ресурсами с учетом реализованного спроса. Измерить количественно критерий можно уровнем затрат по основной деятельности. В отличие от предыдущих критериев, данный является универсальным, так как нивелирует размер гостиницы и отражает как умение приспособиться к внешней среде, так и внутреннюю эффективность в принятии решений.

Пятый критерий – эффективность продаж. Измеряется таким показателем, как рентабельность продаж или услуг (в последнем случае рекомендуется расчет вести по полной себестоимости). Как и предыдущий критерий, рентабельность является универсальным измерителем, не зависящим от размера бизнеса, но «… комплексно характеризующий эффективность использования ресурсов…» [14, с. 171].

Очевидно, что предлагаемые показатели взаимосвязаны и учитывать все нет необходимости, руководствуясь принципом достаточности. Разница между выручкой и полной себестоимостью формирует прибыль от продаж, поэтому включать оба критерия в методику нецелесообразно. Соотношение темпов роста выручки и полной себестоимости будет коррелировать в изменениях как с рентабельностью продаж (услуг), так и уровнем затрат. Поэтому целесообразно оставить на выбор одну из групп: выручка–полная себестоимость; выручка–прибыль; выручка–рентабельность продаж (услуг) или выручка– уровень затрат.

Сегодня на макроуровне доступны данные по выручке и затратам в сфере гостиничного бизнеса. Поэтому включение вместо пары «вы-ручка–затраты» иных критериев потребует самостоятельных расчетов, которые приведены в табл. 1.

Представленные критерии определяются за два смежных года в виде индексов динамики или темпов роста (прироста). Это является особенностью динамической модели: она позволяется нивелировать масштабы деятельности, оценивая только эффективность действия управляющих гостиничным бизнесом.

Табл. 1 Статистические данные для оценки эффективности

Table 1. Statistical data for effectiveness assessment

Критерий	Гостиница                       Сфера гостиничного бизнеса в регионе Данные Росстата «Доходы коллективного средства
Выручка	Отчет о финансовых результатах, расчет не т ебется                               размещения от предоставляемых услуг без НДС, тре уется                                акцизов и аналогичных платежей», расчет не требуется
Полная себестоимость	Отчет о финансовых результатах: сумма     Данные Росстата «Затраты коллективного средства себестоимости продаж, управленческих    размещения, связанные с производством и реализацией и коммерческих расходов                   продукции (работ, услуг, товаров)», расчет не требуется
Прибыль от продаж	Отчет о финансовых результатах, расчет не Самостоятельный расчет: разница между доходами требуется                                и затратами Отчет о финансовых результатах: деление
Уровень затрат	прибыли от реализации на полную         Самостоятельный расчет: затраты, деленные на доходы себестоимость
Рентабельность продаж	Отчет о финансовых результатах: деление Самостоятельный расчет: разница между доходами прибыли от реализации на выручку        и затратами, деленная на доходы Отчет о финансовых результатах: деление
Рентабельность услуг	прибыли от реализации на сумму          Самостоятельный расчет: разница между доходами себестоимости продаж, коммерческих      и затратами, деленная на затраты и управленческих расходов

Третий этап. Сбор информации и обработка данных. Задачей методики является возможность использования открытых данных для собственников, которые непосредственно не связаны с работой гостиницы. Такими открытыми и бесплатными базами данных о конкурентах на сегодня являются платформы: Audit-it.ru1, List-org.com2, ресурс БФО3 и другие. Безусловно, располагая достаточными средствами, крупный бизнес может оформить платную подписку на платформе Interfax – Международная информационная группа4. Данные о рынке и его развитии можно получить с сайта Федеральной службы государственной статистики и используя Единую межведомственную информационно-статистическую систему5, воспользоваться данными раздела 1.23.1. «Деятельность коллективных средств размещения». И несмотря на то что средства, получаемые гостиницами, называются в статистике «доходы», согласно паспорту показателя очевидно, что они эквивалентны выручке.

Четвертый этап. Систематизация данных и получение оценки об эффективности управления с учетом сложившейся ситуации во внешней среде. Выводы определяются исходя из сопоставления темпов роста по выбранным критериям. Это позволяет «…значение показателя привязать к ситуации в отрасли…» [9, с. 642].

Положительные коэффициенты опережения по финансовым критериям являются свидетельством эффективности управления. Если критерий связан с затратами, то очевидно, что управление признается эффективным, когда коэффициент отрицательный.

Практическая демонстрация методики выполнена на примере иркутских гостиниц (у всех основной вид деятельности ОКВЭД 2–55.10):

• •    отель «IRKUTSK CITY CENTER»: сертифицирован на четыре звезды, ИНН 3808236813, число номеров – 208, организационноправовая форма – общество с ограниченной ответственностью;

• •    отель «Иркутск»: сертифицирован на три звезды, ИНН 3808234566, число номеров – 163, организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью;

• •    гостиничный комплекс «Ангара»: сертифицирован на три звезды, ИНН 3808236813, число номеров – 300, организационноправовая форма – открытое акционерное общество;

• •    гостиница «Отель ibis Иркутск Центр: сертифицирован на три звезды, ИНН 3812153623, число номеров – 127, организационноправовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Все гостиницы расположены в историческом центре города, функционируют на рынке более пяти лет, имеют удобную транспортную доступность, собственные сайты для бронирования, относительно крупные (номерной фонд более 100 номеров) для города с численностью населения чуть более 600 тысяч человек. И можно считать, что являются прямыми конкурентами. В выборку не включены рядом расположенные отели «Тайга» (номерной фонд – 25) и «Русь» (56) из-за незначительного числа номеров.

Информация о финансовых результатах получена с «Сервис проверки контрагентов» (URL: . ГК «Ангара»

является акционерным обществом, поэтому он обязан размещать информацию о результатах деятельности для инвесторов на сайте в рубрике «Раскрытие информации»1.

Для оценки включена пара критериев «выручка – полная себестоимость».

Индексы динамики определены по итогам 2023 года по отношению к предыдущему – 2022 г. (табл. 2).

Не прибегая к источникам внешней информации, можно сказать, что управление во всех конкурирующих гостиницах можно признать эффективным: темпы роста выручки в 2023 г. опережали темпы роста полной себестоимости, что и стало причиной значительного прироста прибыли и рентабельности.

Использование внешней информации приводит к результатам, показанным в табл. 3.

Положительный коэффициент опережения показывает, что управляющие гостиницами в полной мере смогли использовать рост спроса на услуги размещения, то есть эффективность управления в турбулентной среде является положительной. Однако конкурентное сравнение показывает и явного аутсайдера – руководство отелем «Иркутск», которое хоть и использовало рост емкости рынка, но хуже, чем руководство конкурентов.

Табл. 2. Динамика эффективности управления

Table 2. Dynamics of management efficiency

Критерий	Показатель	Отель
		IRKUTSK CITY CENTER	Иркутск	Ангара	Ibis
Эффективность управления в турбулентной среде	Темп роста выручки	1,320	1,250	1,349	1,330
Внутренняя эффективность управление ресурсами	Темп роста полной себестоимости	1,151	1,094	1,136	1,124

Табл. 3. Коэффициенты опережения / отставания Table 3. Lead/lag coefficients

Показатель	Иркутская область	Отель
		IRKUTSK CITY CENTER	Иркутск	Ангара	Ibis
Темп роста выручки	1,196	+12,4 %	+5,4 %	+15,3 %	+13,4 %
Темп роста полной себестоимости по основной деятельности	1,159	–0,8 %	– 6,5 %	-2,3 %	-3,5 %

1 Гостиничный комплекс «Ангара». Раскрытие информации. URL:

Отрицательное значение коэффициента по полной себестоимости свидетельствует о лучшей эффективности управления внутренними ресурсами на фоне других участников рынка. При этом обнаруживается менее эффективное управление у отеля IRKUTSK CITY CENTER. Качество управления ресурсами приблизилось к среднеотраслевому по области, что свидетельствует об исчерпании резервов роста затрат для привлечения клиентов. А вот руководству отеля «Иркутск» можно предложить изменить стратегию: увеличить затраты на продвижение для роста спроса со стороны клиентов. Руководство отелей «Ангара» и «Ibis» при сохранении действующей стратегии должно ответить на вопрос: удастся ли стабилизировать расходы при растущем внешнем спросе со стороны клиентов.

Заключение

Использование предлагаемой методики оценки эффективности управления позволяет не довольствоваться руководству и собственникам гостиниц получением прибыли, а выстраивать стратегию развития с учетом формирующегося спроса в регионе. В рассматриваемом примере 2023 г. в целом по Иркутской области был для туризма и сферы размещения позитивным. Однако, помня, что экономика развивается циклически, рано или поздно можно ожидать и сокращения спроса. В этом случае, когда гостиничный бизнес будет работать с убытками, предлагаемый динамический подход окажется более востребованным: управление будет признаваться эффективным, если темп роста доходов в области будет отставать от темпов роста выручки конкретной гостиницы (коэффициент опережения будет также положительным, а по полной себестоимости – отрицательным). Идея, заложенная в динамический подход, позволяет и дать справедливую количественную оценку по конкурентам. Дальнейшее позитивное использование методики видится в детализации статистических, постоянно обновляемых данных на сайте Росстата по отдельным муниципальным образованиям, а не только по объектам – регионам.