Оценка ресурсного потенциала торговой организации - важнейшее условие ее конкурентоспособности

В условиях глобализации рынка, усиления влияния конкуренции на развитие товарных рынков, снижения реальных доходов населения, ресурсный потенциал торговой организации является основанием возможностей ее экономического роста и эффективного развития. Управление ресурсами является одной из важнейших задач в управлении многогранной деятельностью организации.

Под ресурсным потенциалом организации следует понимать способность ее экономической и управленческой системы к использованию внутренних ресурсов с максимальным экономическим эффектом в условиях влияния факторов внешней среды [11].

От ресурсного потенциала зависит, насколько эффективно реализуется выбранная стратегия развития организации [4]. Стратегия позволяет организации концентрировать усилия и организационные ресурсы на ключевых направлениях, способных принести организации экономический и финансовый успех. Ограниченность ресурсов и снижение их реальной стоимости любого предприятия становится проблематичным его развития в перспективе.

С точки зрения стратегического управления ресурсный потенциал организации имеет три уровня (рис. 1).

Потенциал организации первого уровня оценивается в пределах текущего года и определяет оперативные цели. Основная цель первого уровня - выбор необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач. Оценка этого потенциала закладывается в основу краткосрочного оперативного планирования торговой организации [9].

Потенциал организации второго уровня оценивается в среднесрочном периоде и определяет тактические цели. Основная цель второго уровня -обоснование задач и средств, необходимых для достижения среднесрочных целей. Основной областью принятия управленческих решений при тактическом планировании является определение способов, средств и воздействий на достижение целей организации. Тактическое планирование охватывает взаимосвязи внутри организации и между его подразделениями и организацию в це-

Рис. 1. Уровни ресурсного потенциала с точки зрения стратегического управления

лом. Примером таких целей может быть освоение новых технологий в работе торговых предприятий. К их числу относятся применение WMS и RFID технологий в торговле, автоматизированных систем в организации розничной продажи товаров, применение дистанционной методов продажи товаров и др. [11].

Стратегический потенциал организации определяет стратегические цели и планы организации. Основная цель третьего уровня – разработка стратегии развития организации. В основу такого планирования поставлен анализ внутренних и внешних конкурентных сил и поиск путей по использованию ресурсов организации для преодоления внешних воздействий.

Стратегический потенциал опирается на потенциал первого и второго уровня, соответственно, оценка ресурсного потенциала всех трех уровней важна при разработке стратегии развития организации [10].

Главная предпосылка, лежащая в основе оценки ресурсов – признание того, что организация владеет или управляет ресурсами, поддерживающими ее уникальные сильные стороны, позволяющей ей выполнять функции лучше или по более низкой стоимости, чем конкуренты [6, 7].

Прежде всего, на наш взгляд, представление организации на рынке на основе ресурсов основываются на четырех категориях ресурсов как потенциальных источников конкурентного преимущества:

• 1.    Материальные ресурсы, представляющие покупательскую ценность: здания, оборудование, земля, товарно-материальные запасы. Рыночная стоимость ресурсов зависит от их покупательской ценности.

• 2.    Нематериальные активы. Факторы, которые не поддаются финансовой оценке, но которые делают вклад в покупательскую ценность без непо-

• средственного потребления. Примером может служить покупательская лояльность, корпоративная репутация организации, товар, цены, качество товаров и обслуживания покупателей.

• 3.    Организационные потенциальные возможности. Процессы в действии, которые трансформируют материальные и нематериальные активы в товары и услуги. Этот вопрос относится к управлению ресурсами и как они используются для достижения целей организации.

• 4.    Главные компетенции, к которым относятся: индивидуальные качества, навыки и талант менеджеров, коллективная организационная мощность и постоянное обучение персонала, которые позволяют организации действовать в важных процессах и функциях для трансформации материальных и нематериальных активов в конкурентно особую покупательную ценность.

Источник конкурентного преимущества многофакторный и не может применяться только к одному типу ресурсов. Это взаимодействие всех типов ресурсов в корпоративном контексте [1]. Сложность, с практической точки зрения, – координировать ресурсы в их взаимодействии.

Другой подход оценки потенциала организации – во взаимосвязи между ресурсами. Необходимо рассмотреть связь между экономическими ресурсами (доходы, материальные активы) и стратегической концепцией конкурентного преимущества организации [9].

Теория представления организации на основе ресурсов не исключает вероятность того, что конкурентное преимущество может быть применительно к отдельным ресурсам. Однако концентрация внимания на использовании только на отдельных ресурсах может привести к непредсказуемым последствиям для организации. Например, отвлечение финансовых средств на новое строительство торговых объектов может привести к ухудшению качества работы уже действующих объектов, а, следовательно, к потере имиджа у покупателей и партнеров, что равносильно угрозе банкротства.

На наш взгляд, прежде всего, следует оценить конкурентное превосходство организации. Оно заключается в трех аспектах:

• 1.    Соответствие покупательского спроса на товары и услуги, покупательским потребностям, вкусам, предпочтениям и цене.

• 2.    Объективное определение конкурентной ценности ресурсов организации и их конкурентного преимущества. Выявить, какие функции организация выполняет лучше, чем конкурент, и как этой ситуацией воспользоваться.

• 3.    Конкурентное преимущество часто гарантируется сочетанием ресурсов, которые в отдельности не могут быть конкретно превосходными, но их продукт в сочетании достигает желаемых результатов [12].

Изменения в политической, социальной или технологической среде могут влиять на ключевые факторы успеха. Эти факторы являются общими.

Однако каждая отрасль изменяется с учетом ее специфики. Ключевые факторы успеха являются функцией отраслевой структуры и меняются по мере развития отрасли и смежных отраслей.

Конкурентное положение является ключевым фактором успеха. Инновации конкурентов подтверждают новые ключевые факторы успеха.

Что помогает торговой организации быть конкурентоспособной?

Неподражаемость. Этот фактор в торговле наиболее уязвимый, так как сложно для конкурентов сохранить или имитировать одни и те же ресурсы. Если конкуренты могут копировать какой-либо ресурс, тогда прибыль полученного от этого ресурса организацией будет краткосрочной. Неподражаемость очень редко является устойчивой, так как конкуренты, изучив факторы успеха организации, начинают применять те же способы. Этот фактор заставляет организацию вносить изменения в ресурс.

Долговечность. Этот фактор относится к скорости, с которой возможности ресурсов исчерпываются. Из-за постоянных инноваций и гиперконкуренции во внешней среде на товарных рынках первоначально ценные ресурсы часто теряют свою способность обеспечить конкурентное преимущество в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Способность ресурса противостоять внешним воздействиям на долговременной основе дает возможность организации длительное время сохранять конкурентное преимущество.

Возможность присвоения. Это относится к тому, как получить прибыль, выработанную каким-либо ресурсом. Если конкурентно ценные ресурсы можно купить или продать, то они могут быть куплены или проданы конкурентами. Следовательно, выигрывает тот, кто может своевремен- но воспользоваться ситуацией присвоения ресурса с целью получения при использовании прибыли.

Альтернативность ресурсов. Возможность использования альтернативных ресурсов, которые могут соответствовать ценности уже существующих конкурентных ресурсов организации и превышать ее. Фирмы-конкуренты могут предлагать товары и услуги по более низкой стоимости или дифференцированной ценности.

Важным элементом ресурсного потенциала является инновационный потенциал. Инновационный потенциал организации - это совокупность имеющихся у организации средств, возможностей для использования новаций в своей деятельности в соответствии с базовыми целями ее развития. В инновациях в торговле выделяют следующие направления: механизация и автоматизация оптимального торгово-технологического процесса на базе самой современной техники, внедрение новых технологий в организации работы предприятия, а также повышение качества труда и методов управления. Возможностями развития на основе инноваций обладают, как правило, крупные торговые сети, чем они с успехом пользуются. Это может быть развитие за счет слияния и поглощения (Х5 Retail Group, «Дикси» и другие), использование франчайзинга (Mark’s&Spencer’s, Nike, «Терволина» и другие), создания сети (Symbol Groups) – наиболее известные под торговой маркой Spar, Obi.

Такое развитие позволяет снизить издержки организации, формировать цены более низкие, чем у конкурентов, получать стабильную прибыль, наращивать инновационный потенциал.

Состояние ресурсов является стратегической платформой . Она создает предпосылки для формирования направлений ее роста и при необходимости играет роль стабилизирующего фактора. Стратегическая платформа строится на основе:

• 1.    Диагностики факторов рынка – производится на основе исследования внешнего окружения организации, включающей различные системы, с которыми она взаимодействует, и влиять на которые в целом она не может, за исключением воздействия лишь на отдельные элементы [5].

• 2.    Оценка рыночного потенциала и ресурсной эффективности. Задача аналитиков заключается в достоверности анализа и высокой степени объективности оценки ресурсов и их возможностей на использование в укреплении рыночных позиций организации. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность для организации может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности.

• 3.    Определение конкурентоспособности основывается на предыдущем этапе. При этом определяют степень и эффективность использования рыночного потенциала. Если рыночный потенциал организации используется не в полной мере или неэффективно, то основное внимание при разработке стратегии развития организации торговли необходимо направить на поиск и реализацию неиспользованных возможностей, резервов роста.

Внешняя среда косвенного воздействия характеризует систему условий и факторов, прямой контроль над которыми организация осуществлять не имеет возможности. Основными элементами макросреды являются: экономические, технологические, политические и социальные факторы. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них. При формировании внешней среды основное влияние оказывает государственная экономическая политика и государственное регулирование деятельности хозяйствующих субъектов [6, 9].

Внешняя среда непосредственного воздействия характеризует систему условий и факторов, которые формируются в процессе экономических отношений организации с контрагентами по хозяйственным операциям и сделкам, и на которые она может оказывать влияние в процессе непосредственных коммуникативных связей. Осуществление эффективных экономических отношений с такими контрагентами (поставщики, покупатели, конкуренты, рынок труда, финансовые структуры, различные посредники) по хозяйственной деятельности позволяет организации управлять системой соответствующих условий и факторов в благоприятном для нее направлении.

Анализ представления торговой организации на основе ее ресурсов ориентирован на потребности организации в соответствии с тем, что нужно сделать с ресурсами в результате изменений во внешней среде и которые влияют на конкурентную ценность ресурсов.

Оценка рыночного потенциала производится после оценки ресурсного потенциала организации и учитывает реальные возможности последней с учетом факторов рынка. Другими словами, для определения рыночного потенциала организации торговли необходимо сопоставить ресурсный по- тенциал организации с основными тенденциями и требованиями рынка (рис. 2).

При несовпадении ресурсного и рыночного потенциалов можно говорить о том, что у организации имеется потенциал, который не отвечает требованиям рынка. Это может касаться как отдельных элементов ресурсного потенциала: кадрового потенциала, организационного потенциала, технологического потенциала и других, так и потенциала организации в целом.

Анализ стратегических действий (альтернатив). На этом этапе разработки стратегии формулируются и оцениваются стратегические альтернативы, учитывающие соотношение рыночного и ресурсного потенциала организации и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры и т. д.

Анализ стратегических альтернатив включает в себя анализ применимости, приемлемости и выполнимости стратегии.

Применимость характеризует степень соответствия стратегии тем особенностям положения организации, которые выявил стратегический ана-

Ресурсныйпотенциал

Р

Потенциал, не отвечающий требованиям рынка

е

Неиспользованные возможности, резервы роста

Рыночныипотенциал

Ресурсныйпотенциал

Р е с У Р с н ы й п о т е н ц и а л

Рис. 2. Соотношение рыночного и ресурсного потенциалов

лиз, и способность стратегии обеспечить сохранение конкурентного преимущества или усиление конкурентной позиции компании. В оценке применимости можно выделить три аспекта: обоснованность, совместимость и непротиворечивость.

Приемлемость характеризует последствия принятия конкретной стратегии и финансовые результаты, которых она позволяет достигнуть, в аспекте их соответствия ожиданиям различных групп владельцев прав требования на результаты деятельности компании. Два главных критерия приемлемости стратегии – это прирост ценности компании для ее владельцев и соответствие стратегии ожиданиям основных факторов.

Осуществимость характеризует возможность успешной реализации стратегии, доступность необходимых ресурсов и наличие требуемого уровня компетентности. При анализе выполнимости стратегии оценивается потребность в финансировании, проводится анализ безубыточности и обеспеченности ресурсами.

Соответствуя внешнему окружению, целям организации и ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям организации [7].

Выбор стратегии развития организации – это определение конкретных путей развития на длительный период, обеспечивающих долгосрочную эффективность функционирования [3].

Следует учесть, что будущее отличается неопределенностью. У организации три пути развития:

• 1.    Повлиять на будущее, что для торговли потребительскими товарами это неприемлемо, так торговля сама зависима от развития экономики, потребительского рынка и потребительского спроса.

• 2.    Приспособиться к будущему. В основе лежит бенчмакинговый подход, который ставит организацию в положение операционного превосходства, которое позволяет ей использовать тенденции в развитии отрасли и конкурентной среды для реализации своих целей.

• 3.    Использовать стратегические варианты. Эта активная позиция, предполагающая вложение минимального количества средств, при реализации стратегических путей, избегая излишней уязвимости.

Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предусмотренные предприятием цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возникает необходимость пересмотра общей стратегии под влиянием значительных внешних перемен или резкого ухудшения внутреннего состояния организации. В этой связи оценка потенциала организации является основополагающим процессом для материализации сценария развития рыночной среды и выбора стратегических намерений организации.