Оценка стимулирования работников культуры сквозь призму теорий мотивации

Мотивация персонала – это сложный и многокомпонентный механизм который определяет поведение конкретного индивида. Поэтому это некая подборка действий, направленная на улучшение эффективности сотрудников, а также способ привлечения и удержание квалифицированных специалистов в организации. При выборе системы стимулирования персоналом руководителю очень важно обратить внимание на то, чтобы мотивационные методы управления не только использовались с целью получения максимальной прибыли и стратегических результатов организации, но и были ориентированы на повышение эффективности и развитие каждого сотрудника.

Целью данной статьи является анализ процессов стимулирования в учреждениях культуры сквозь призму теорий мотивации. Эмпирическую основу нашей работы составили результаты авторского социологического исследования, проведенного в учреждениях клубного типа г. Улан-Удэ, в сентябре 2022 г. В исследовании приняли участие творческий и технический персонал 4 учреждений города: МАУ КДЦ «Заречный», МАУ Городской культурный центр, МАУ КДЦ «Рассвет», ДК им. А. П. Вагжа-нова.

Проблемы мотивации вызывали интерес у российских и зарубежных исследователей и специалистов-практиков управленческого звена на протяжении нескольких веков. За рубежом вопросами мотивации активно занимались Ф. Херцберг, А. Маслоу, К. Арджирис, Э. Мэйо, Ф. Тейлор, Д. Мак-Грегор, У. Оучи и др. В России различные аспекты данной проблемы поднимали С.Б. Каверина, Е.Н. Ветлужских, А.Я. Кибанов, В.И. Ковалева, О.К. Комарова, Г.П. Гагаринская, А.В. Соловьева и др.

В рамках данной статьи будем опираться на определение, предложенное Ламбертом Дэк-ерсом: «Мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей» [1].

Зная потребности и мотивы сотрудника, руководитель более успешно использует их для эффективного стимулирования. Используя дифференцированный подход, учитывая возрастные особенности работника, его материальное положение и т.д., руководитель более гибко применяет способы и методы мотивации. Учет перечисленных выше факторов, от которых зависит успех применения стимулирования подчиненного, во многом определяет полноценное функционирование как отдельно работника, так и организации в целом.

На сегодняшний день исследователи Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко выделяют несколько способов мотивации. Так, в частности, можно выделить 5 типов:

• 1)    материальная (заработная плата, премии, стимулирующие выплаты);

• 2)    нематериальная (служебный транспорт, организация питания за счёт организации);

• 3)    социальная (престиж работы, продвижение по служебной лестнице);

• 4)    моральная (уважение окружающих, отличительные знаки, награды);

• 5)    творческая (возможность саморазвития, повышения квалификации, самореализация в организации) [2].

Большего успеха добиваются те руководители, которые основывают свою систему мотивации не только на собственном опыте, но и на знаниях теоретических концепций и положений. Рассмотрим некоторые теории мотивации, которые могут применяться в современной практике управления. Как известно, первоначальными теориями мотивации стали теории X, Y, Z. В основе этих теорий лежит разделение людей по степени их отношения к рабочему процессу.

Теория Х (Ф. Тейлора) содержит в себе взгляды на работников, в мотивах которых лежат только биологические потребности, не любовь к работе. Сотрудники, описанные в теории, демонстрируют безответственное отношение к рабочему процессу. Данный тип людей не любит трудиться, избегает напряжения в работе, при любой возможности неэффективно выполняет распоряжения и задания. Такие сотрудники требуют жёсткого и постоянного контроля со стороны руководства. Приходится следить за результатами их рабочего процесса, нормировать их деятельность, постоянно принуждать к труду. По результатам нашего исследования, в учреждениях культуры таких нерадивых сотрудников немного. Так, согласно полученным данным лишь, 2,1% работников отмечают, что не выполняют указаний руководителя и при любой возможности перекладывают ответственность на других (диаграмма 1).

Диаграмма 1. Распределение ответов на вопрос: «Как Вы относитесь к инициативе и ответственности в коллективе», в (%)

Теория Y (Д. Мак-Грегора) отражает в себе взгляды на работников, в основе деятельности которых лежат социальные потребности и желание качественно работать. Такие сотрудники воспринимают работу как средство удовлетворения, они готовы брать на себя ответственность за планирование и результаты выполненной работы. В любом коллективе есть такие сотрудники, которых в организации может насчитываться от 15 до 20 % от общего числа сотрудников [3].

Они любят свою работу, трудятся с полной отдачей сил, воспринимают работу как источник удовлетворения, работая в своё удовольствие. Они ответственные, не ждут вознаграждения, но, если их мотивировать в соответствии с их потребностями в самовыражении, эффективность их труда возрастает. Результаты нашего исследования показали, что инициативных и активных специалистов в учреждениях культуры достаточно много. Больше половины опрошенных респондентов (57,4 %) выбрали позицию: «Мне нравится выходить с предложениями об инновациях» (диаграмма 1).

Теория Z (У. Оучи) разработана на основе японского опыта управления. Положения этой теории звучат так: в мотивах людей сочетаются биологические и социальные потребности, сотрудники предпочитают работать в коллективе и осознают, что они находятся в «производственной семье». Такие сотрудники понимают, что для того, чтобы получить большее вознаграждение, необходимо приложить максимум усилий. Преобладает индивидуальная ответственность за свою работу и понимание, что от его труда зависит эффективность деятельности организации. Мотивация таких сотрудников заключается в достойном финансовом вознаграждении, признании его значимости в организации, долгосрочном найме. В нашем исследовании доля тех, кто готов брать ответственность на себя, составляет 31,9 % (диаграмма 1).

Осознание причастности к трудовому коллективу и рабочему процессу также во многом определяет высокую мотивированность работника. Анализируя результаты ответов на вопрос: «Какое место в Вашей жизни занимает работа?» (диаграмма 2) получаем, что лишь

• 4,3% специалистов считают работу незначимым видом деятельности в жизни, выбирая позицию: «Наименее значимое место, в жизни есть более интересные вещи». Большинство респондентов (53,2%) выбирает вариант: «Труд значим в жизни человека, как и остальные виды деятельности». Треть респондентов (34%) ответила, что труд занимает наиболее значимое место и является основой жизни человека». Таким образом, приходим к выводу, что большая часть опрошенных работников культуры осознают значимость своего труда и готовы работать с полной отдачей сил, с максимальной эффективностью (диаграмма 2).

  

  Наиболее значимое место, это основа жизни человека

  Более значимое место, чем другие виды деятельности

  Труд значим в жизни человека, как и остальные виды деятельности

  Менее значимое место, чем другие виды деятельности

  Наименее значимое место, в жизни есть более интересные вещи

  
  

  Диаграмма 2. Распределение ответов на вопрос: «Какое место в Вашей жизни занимает работа?», в (%)

  
  

На протяжении ХХ-ХХI вв. в развитых странах происходит переход от индустриального к постиндустриальному обществу, который обусловлен развитием науки, ускоренным введением новшеств, ориентацией производства на целевую аудиторию, повышением человеческого фактора в организации. В этих условиях все больший упор в управлении делается на мотивацию сотрудника, происходит формирование новых теорий мотивации.

Главной мыслью содержательных теорий мотивации (Д. Макклелланд, К. Альдерфер, Ф. Герцберг и др.) является определение внутренних потребностей человека, которые вынуждают его действовать конкретным способом. К содержательным теориям относится теория А. Маслоу, основанная на разработанной им пирамиде потребностей. Оценку стимулирования работников культуры с учётом их потребностей мы рассмотрели в предыдущей нашей публикации [4].

В данной работе более подробно рассмотрим двухфакторную теорию Ф. Герцберга, который выделяет мотивационные и гигиенические факторы, влияющие на деятельность сотрудников. Он отмечает, что наличие гигиенических факторов воспринимается как само собой разумеющееся и не влияет на результативность деятельности сотрудников (если же они отсутствуют, то работники начинают работать хуже). Для повышения эффективности труда необходимо использовать мотивационные факторы (достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение и т.д.).

В современной практике существует ряд руководителей, которые стремятся создать благоприятные условия для своих подчиненных. Улучшают обстановку в офисе, ставят новые кресла, делают лучше освещение, производят ремонт в офисах. Однако производительность труда специалистов не растёт, что вызывает недоумение и недовольство управленческого аппарата. Обращаясь к результатам нашего социологического исследования, находим подтверждение положениям теории Ф. Герцберга. Так, среди ответов респондентов на вопрос: «Какие факторы заставляют Вас работать лучше?», приоритетными стали позиции, определяющие внутреннее стремление специалистов к труду, поддерживающие интерес к работе и возможности для профессионального и карьерного роста: «интерес к работе» (46,8%), «творческая составляющая труда» (74,5%), «процесс выполнения работы» (38,3%), «возможность саморазвития»

(34%), «самореализация в организации» (27,7%).

Среди гигиенических факторов наиболее выбираемыми стали: «удобное рабочее место» (23,4%), «уважение окружающих» (14,9%), «заработная плата» (12,8%). Очевидно, что значения вариантов, отражающих гигиенические факторы значительно ниже, чем у мотивационных, а потому, для успешного роста продуктивности труда в организации, необходима заинтересованность сотрудников в работе и увеличение мотивационных факторов.

Процессуальные теории мотивации были предложены в 60е годы прошлого столетия и основываются, в первую очередь, на поведении людей с учетом их восприятия и познания (Дж. С. Адамс, В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер). Теория справедливости Дж. С. Адамса строится на желании человека сравнивать как деятельность, результативность своего труда, так и вознаграждение в сравнении с аналогичными показателями других людей. При сравнении сотрудник делает заключение: является ли поощрение справедливым, что вызывает чувство удовлетворения (в случае если стимулирование справедливо), либо скрытую агрессию и недовольство (если вознаграждение ошибочно).

Когда возникает несправедливость при распределении ресурсов в коллективе, появляется обида, скрытая агрессия, в редких случаях саботирование управленческих распоряжений, эффективность труда сотрудников падает. В связи с этим, очень важно, чтобы поощрения сотрудников соотносились с результативностью их деятельности. В нашем исследовании был сформулирован вопрос, позволяющий выявить отношение респондентов к справедливости вознаграждения в учреждениях культуры. Полученные данные позволяют утверждать, что в исследованных учреждениях культуры процесс поощрения соответствует ожиданиям сотрудников и затраченным усилиям работников. Больше половины опрошенных (61,7%) выбрали позицию: «заработная плата назначается в соответствии с затраченными усилиями». Лишь 4,3% респондентов ответили, что заработная плата назначается без учета потраченных усилий и 10,6% считают, что «приближенные» к руководству получают больше, чем они.

Как отмечалось нами выше, в теории описывается то, что сотрудник сравнивает результаты своих достижений с коллегами. Возвращаясь к нашему исследованию, обнаруживаем, что на вопрос: «Как Вы считаете, как работают ваши коллеги?»

(диаграмма 3) большинство опрошенных выбрало ответ: «Все работают примерно одинаково» – 74,5%, «Каждый норовит отлынивать от работы» –

12,8 %, в меньшей степени сотрудники ответили: «Каждый стремится взять больше ответственности» – 4,3 %.

Диаграмма 3. Распределение ответов на вопрос «Как Вы считаете, как работают ваши коллеги?» в (%)

Помимо коллективной работы в творческом коллективе сотрудники оценивают результаты своей трудовой деятельности. Возвращаясь к нашему социологическому исследованию, получаем, что большинство проголосовало за вариант: «Работаю наравне со всеми» 70,2 %, «Работаю больше других» – 25,5 %. Самое малое количество голосов (4,3%) было отдано за позиции: «При любой возможности неэффективно работаю или игнорирую рабочий процесс» (диаграмма 4). Таким образом, очевидно, что четверть опрошенных работников культуры считают, что работают они больше других, соответственно, вероятнее всего ждут более весомого вознаграждения, нежели другие специалисты.

Знакомство с основными положениями теории справедливости Дж. С. Адамса позволяет руководителям осознать причины дисбаланса в организации, искоренить такие поводы для конфликта как улучшение условий работы, поощрение одного или нескольких сотрудников, без учета их вклада в успех деятельности коллектива.

Работаю больше других

Работаю наравне со всеми

При любой возможности не эффективно работаю или игнорирую рабочий процесс

Диаграмма 4. Распределение ответов на вопрос «Оцените, как работаете Вы?» в (%)

Завершая работу, отметим, что успех организации зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации. Чтобы деятельность была максимально эффективной необходимо стимулировать сотрудников к достижению высокого результата, при этом учитывать их потребности, создавать в организации такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд и карьерный рост более осознанно. Только те сотрудники, которые заинтересованы в своей работе, действительно могут вывести свою организацию на новый уровень. Однако достаточно часто персонал организации не видит связи между собственным заработком и целями организации и, в результате, выполняет массу действий, которые являются лишь имитацией бурной деятельности.

Таким образом, основные тезисы исследованных теорий находят свое отражение в поведенческих проявлениях опрошенных работников культуры, а потому руководителям организаций культуры важно знать и ситуационно, дифференцированно использовать их в своей практике. Рассмотренные научные концепции, представленные ими подходы к системе мотивации труда, являются важным инструментом в управлении персоналом и непрерывном развитии организации.

Примечания

• 1.    Дэкерс Л. Мотивация: теория и практика: расширенный курс / [пер. с англ. Д. Ю. Кралечкин, Л. Е. Переяславцев, Ю. А. Тре-палина]. М. : ГроссМедиа, 2007. C. 37.

• 2.    Мотивация персонала : учеб. пособие : практ. задания (практикум) / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко, С. Н. Апенько, А. И. Мерко. М. : АльфаПресс, 2010. С. 275.

• 3.    Егоршин А. П. Управление персоналом : учебник для вузов. 4-е изд., испр. Н. Новгород : НИМБ, 2003. С. 12.

• 4.    Татарова С. П., Коротков Е. С. Мотивация работников культуры с учетом реализации их потребностей // Наука, инновации, образование: актуальные вопросы XXI века : сб. ст. III Междунар. науч.-практ. конф. (Пенза, 15 окт. 2022 г.). Пенза : Наука и Просвещение, 2022. С. 189-192.