Оценка уровня цифровизации организаций региона: кейс Пермского края

Мерзлов И. Ю., Шилова Е. В. Оценка уровня цифровизации организаций региона: кейс Пермского края // Вестник Пермского университета. Сер. «Экономика». 2023. Т. 18, № 1. С. 107–133. 1994-9960-2023-1-107-133

Merzlov I. Yu., Shilova E. V. Digitalization measurement of the regional organizations: A case of Perm region. Perm University Herald. Economy, 2023, vol. 18, no. 1, pp. 107–133.

Процессы цифровой трансформации, затронувшие практически все сферы жизни общества, рассматриваются в качестве приоритетных инструментов повышения эффективности деятельности хозяйствующих субъектов за счет оптимизации бизнес-процессов, снижения операционных затрат, увеличения уровня понимания клиентского опыта, развития профессиональных компетенций сотрудников и повышения уровня корпоративной культуры [1–3]. Кроме того, цифровизация формирует совершенно иную парадигму управления конкурентоспособностью экономических субъектов. Цифровые технологии в деятельности организаций выступают базовыми детерминантами конкурентоспособности, обеспечивая требуемый уровень информационной доступности как для внутренних бизнес-процессов, так и для внешних контрагентов и клиентов.

Последнее десятилетие насыщено исследованиями в области цифровизации и цифровой трансформации на разных уровнях. Наблюдается высокая публикационная активность научного сообщества по проблемам цифровизации стран, регионов, городов, отраслей и организаций. Разработаны различные рейтинги цифровизации1. Анализ публикаций по исследуемой тематике показал, что цифровизация затрагивает организации разных отраслей2 [5–8]. При этом отличия заключаются в масштабах и темпах их цифровой трансформации. Для оценки динамики этих процессов, которая позволит топ-менеджменту организаций сравнивать уровень цифрови- зации за ряд лет и оценивать эффективность принятых решений, требуется найти адекватную методологию.

Существующие рейтинги цифровизации базируются на различных аспектах, характеризующих данный процесс. Как правило, они основаны на экспертных и индексных методах, в основе которых лежат статистические данные по оценке уровня информатизации, автоматизации и цифровой зрелости. Следует отметить, что данные, которые предоставляет Федеральная служба государственной статистики, далеко не в полной мере отражают современные тенденции процессов цифровой трансформации, так как показатели, используемые для оценки цифровизации (количество компьютеров на одного сотрудника, количество устройств, подключенных к промышленному интернету вещей), не позволяют дать объективную оценку состоянию дел в данной сфере. Одним из возможных решений этой проблемы является разработка комплексной методики, которая в дальнейшем может использоваться в качестве отправной точки при формировании стратегий цифровой трансформации как на уровне отдельной организации, так и на отраслевом и региональном уровнях. В частности, последнее приобретает особую актуальность в связи с поручениями Президента Российской Федерации: «Главам субъектов РФ до 1 сентября 2021 г. разработать и утвердить стратегии цифровой трансформации ключевых отраслей экономики, социальной сферы и государственного управления в целях достижения их “цифровой зрелости”»; «Правительству РФ разработать и ут- researches/digital-life-of-russian-cities (дата обращения: 28.11.2022); Минстрой России опубликовал индекс IQ городов // Минстрой России. 20.07.2022. URL: (дата обращения: 28.11.2022).

• ²    Ведиг М. Цифровизация в горнодобывающей промышленности. Информационный бюллетень / под ред. М. И. Полищука. М., 2019. 20 с. URL: http://www.good- climate.com/materials/files/152.pdf (дата обращения: 18.08.2021); Цифровизация и «Фарма 4.0» // ISPE. 25 декабря 2020 г. URL: https://ispe.ru/news/cifrovizaciya-i- farma-4-0 (дата обращения: 18.08.2021).

вердить стратегии цифровой трансформации не менее десяти отраслей экономики, социальной сферы…» 1 .

КОНЦЕПТУАЛЬНОЕ ОСМЫСЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ «ЦИФРОВИЗАЦИЯ»

Вопросы цифровизации как некоего феномена, характерного для современного общества, стали привлекать внимание ученых начиная с конца 90-х гг. XX в. Именно в это время в мире начал массово использоваться интернет. Так, в исследованиях того времени большое внимание уделяется влиянию использования интернета на общество, делаются попытки сравнительного анализа эффективности работы тех, кто использует ресурсы интернета, и тех, кто ими не пользуется [9; 10]. Исследования аналитической компании Deloitte 2 показали, что организации, имеющие высокий уровень цифровой зрелости, чаще, чем организации с более низкой цифровой зрелостью, транслируют высокие показатели доходности, превышающие среднеотраслевые.

В начале XXI в. было введено понятие «цифровое неравенство первого уровня» [11], которое заключается в неравенстве возможностей доступа в интернет в силу тех или иных социально-экономических и культурных различий [12].

По мере дальнейшего распространения интернета и развития новых информационнокоммуникационных технологий (ИКТ) некоторые ученые расширили понимание цифровизации, включив в него различные способы использования интернета и владение цифровыми навыками [13]. В настоящее время это понимание лежит в основе второго уровня цифрового неравенства [14].

Далее был выделен третий уровень цифрового разрыва [15; 16], выражающийся в тех выгодах и результатах, которые получают пользователи ИКТ [17].

В последнее время, пытаясь углубить понимание цифрового неравенства, ученые пришли к пониманию нового вида капитала – цифрового. Так, M. Ragnedda дает следующее определение: «Цифровой капитал – это накопленные цифровые компетенции (в том числе информация, коммуникация, безопасность, создание контента и решение проблем) и цифровые технологии» [18].

При этом цифровой капитал содержит два базовых элемента: цифровую доступность и цифровую грамотность. В свою очередь, цифровая доступность включает в себя следующие составляющие: цифровое оборудование, каналы связи, техническая поддержка и обучение, а также время, проведенное в режиме онлайн-работы. Цифровая грамотность состоит из пяти сфер: технические навыки владения ИКТ, коммуникация и сотрудничество, цифровой контент, безопасность и навыки решения сложных ситуаций [19].

В настоящее время существует большое количество вариантов определения цифровизации (в данном контексте термин «цифровая трансформация» будет использоваться нами как синоним термина «цифровизация»). Например, E. Stolterman и A. C. Fors в своем исследовании отмечают, что цифровизация является бизнес-моделью, обусловленной «изменениями, связанными с применением цифровых технологий во всех сферах жизни человеческого общества» [20]. Одно из альтернативных определений: «Цифровая трансформация – это способность превращать существующие продукты или услуги в цифро- vvesti-cifrovye-pesochnicy-poruchenija-prezidenta-v-sfere- ii.html (дата обращения: 01.08.2021).

• ²    Gurumurthy R., Schatsky D. Pivoting to digital maturity. Seven capabilities central to digital transformation // Deloitte. 13 March 2019. URL: https://www2.deloitte.com/us/en/ insights/focus/digital-maturity/digital-maturity-pivot- model.html (дата обращения: 08.08.2021).

вые аналоги и тем самым создавать преимущества перед материальными продуктами» [21].

P. C. Verhoef с соавторами трактуют цифровую трансформацию как «изменение того, как фирма использует цифровые технологии для разработки новой цифровой бизнес-мо-дели, которая помогает создавать и присваивать больше ценности для фирмы» [22] .

H. Emily , F. Mondher , B. Imed выделяют четыре основных аспекта цифровизации: цифровые мощности, бизнес-модели, операционные процессы и опыт пользователей ИКТ [23].

Ряд ученых выделяет ключевые виды технологий, которые лежат в основе цифровой трансформации: киберфизические системы, умные фабрики, цифровые двойники, интернет вещей, большие данные, искусственный интеллект, облачные вычисления [24–30].

В своей работе C. Rossato и P. Castellani приходят к выводу, что цифровизация в проанализированных ими компаниях принесла следующие положительные эффекты: повышение эффективности бизнес-процессов, рост уровня качества понимания клиентского опыта, развитие профессиональных компетенций и совершенствование корпоративной культуры. Исследователи говорят о том, что такая эволюция может принести компании конкурентные преимущества в форме более эффективных бизнес-процессов и, следовательно, более высоких показателей ее деятельности [31].

Одной из ключевых особенностей цифровизации является наличие потенциала, способного изменять и трансформировать бизнес-процессы организации и экосистемы [32; 33].

Значимость влияния цифровизации на эффективность межфирменных взаимодействий и обеспечение тем самым устойчивого экономического развития хозяйствующих субъектов рассмотрены в работе В. Е. Попова и В. Л. Симоновой [34].

Количественной оценке влияния цифровизации на развитие бизнеса посвящено гораздо меньше исследований. В частности, F. Calvino и C. Criscuolo провели статистиче- ский анализ такого влияния в 15 различных странах. В результате авторы пришли к выводу, что технологические факторы обеспечивают положительную динамику развития бизнеса со средним весом 40 %. Вместе с тем между странами сохраняются существенные различия в динамике развития высокотехнологичных отраслей, что связано с институциональными и политическими факторами [35].

Ряд исследователей отмечает, что цифровизация стала стратегическим приоритетом для многих организаций, однако их движение в этом направлении редко бывает прямолинейным [33; 36].

Процесс цифровой трансформации неразрывно связан с политикой, которая проводится на государственном уровне. Наряду с наиболее часто упоминаемой в обществе программой германского правительства Индустрия 4.0, подобные инициативы были запущены и в других странах, например: в Китае – программа «Сделано в Китае 2025» ( Made-in-China 2025 ), в США – «Промышленный интернет» ( Industrial Internet ) и «Умное производство» ( Smart Manufacturing ), в Японии – «Умные производственные системы» ( Intelligent Manufacturing Systems ), в ЕС – «Фабрики будущего» ( Factories of the Future ) и в Великобритании – « Будущее промышленности» ( Future of Manufacturing ) [37; 38]. Основополагающие подходы и идеи перечисленных программ находятся на пересечении множества дисциплин, включая электронику, бизнес и управление, информатику, проектирование бизнеса и информационных систем, а также машиностроение [39].

Вместе с тем изменения моделей ведения бизнеса, связанные с цифровизацией, ведут к появлению дополнительных видов рисков. Так, K. Kovaitė и J. Stankevičienė на микроуровне выделяют шесть типов таких рисков: технические, компетенционные, принимаемые персоналом, принимаемые клиентами и партнерами, финансовые, а также конфиденциальность данных и безопасность [40; 41].

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫИ ЦИФРОВИЗАЦИЯ:МИКРОУРОВЕНЬ

Представленный обзор исследований, изучающих различные аспекты цифровизации (цифровой трансформации), позволяет аргументированно утверждать, что на микроуровне цифровизация неразрывно связана с изменениями бизнес-процессов. В частности, отмечается, что ИКТ являются мощным инструментом для управления бизнес-про-цессами и для трансформации бизнеса [42].

В своем исследовании S. Appel с соавторами отмечают, что моделирование и выполнение бизнес-процессов широко распространено на различных предприятиях. Процессы моделируются бизнес-экспертами и переводятся в исполняемые представления отдельных рабочих операций [43].

T. Davenport определяет бизнес-процесс как структурированный, измеряемый набор действий, предназначенных для достижения конкретного результата в интересах определенного клиента или рынка. Это подразумевает смещение фокусов с конечного продукта в сторону оценки того, как выполняется работа в рамках организации. Другими словами, бизнес-процесс – это конкретная последовательность трудовых действий во времени и пространстве, имеющих начало и конец, а также четко определенные ресурсы и результаты, выраженные в плане действий [44].

В литературе представлено несколько классификаций бизнес-процессов, имеющих при этом много общих характеристик [45–48].

Так, классификация M. J. Earl является наиболее емкой и обобщает основные идеи других исследователей. В ней выделяются четыре типа бизнес-процессов по их роли в цепочке создания добавленной стоимости [46]:

• 1)    основные бизнес-процессы – обеспечивают реализацию ключевых направлений

деятельности организации и напрямую связаны с обслуживанием внешних клиентов (обычно являются основными в рамках процесса создания добавленной стоимости);

• 2)    вспомогательные процессы – часто включают обслуживание внутренних клиентов и подразумевают выполнение вспомогательных видов деятельности (как правило, к ним относятся процессы, связанные с администрированием основных видов деятельности организации);

• 3)    процессы «деловой среды» – выходят за пределы самой организации и включают организацию взаимодействия с поставщиками, клиентами и партнерами;

• 4)    управленческие процессы – с их помощью организация планирует, организует, контролирует свою деятельность.

P. K. Singh подчеркивает, что типичная организация должна иметь не более 15 ключевых бизнес-процессов, которые будут зависеть в том числе от ее сферы деятельности и целей [49].

Компания AchieveIt выделяет три типа бизнес-процессов:

• 1)    управленческие, включая корпоративное управление и стратегический менеджмент;

• 2)    операционные (например, в промышленной компании к ним относятся закупки, производство, маркетинг и продажи);

• 3)    поддерживающие, включая бухгалтерию, управление персоналом и информационные технологии 1 .

Подобную классификацию предлагает и E. Dickmann , выделяющий три категории биз-нес-процессов [50]:

• 1)    первичные, которые включают в себя такие операции, как производство, маркетинг и продажи, – они призваны обеспечить внешнего клиента определенной ценностью на основе поставки продуктов и (или) услуг;

• 2)    вторичные – не обеспечивают напрямую внешнего клиента ценностью, но являются жизненно важными для существования

  www.achieveit.com/wp-content/uploads/2014/02/WP_9 308.pdf (дата обращения: 28.07.2021).

организации, поскольку поддерживают бесперебойное функционирование как первичных бизнес-процессов, так и рабочего процесса (например, в бухгалтерии, отделе кадров и службе технической поддержки);

• 3)    управления – включает планирование, мониторинг и контроль деятельности организации (к примеру, внутренние коммуникации, бюджетирование и функционирование инфраструктуры).

Важным является понимание того, какие из бизнес-процессов являются основными. Так, определение основного бизнес-процесса ( Core process ) дано в Стандарте системы менеджмента качества ISO 9001: «Это процесс, который является стратегически важным с учетом ориентации компании и вносит значительный вклад в успех бизнеса. Основные процессы характеризуются следующими аспектами: они создают ценность, внешний клиент находится в начале и в конце процесса, они вносят значительный вклад в успех компании и удовлетворение потребностей клиента, они имеют прямое отношение к клиенту и прямое влияние на клиента, клиент готов платить за результат процесса» 1 .

Как правило, выделяют от пяти до десяти основных бизнес-систем и соответствующих бизнес-процессов 2 :

• – стратегия маркетинга и взаимоотношения с клиентами;

  – привлечение клиентов (продажи);

  – развитие и удовлетворенность сотрудников (управление человеческими ресурсами);

  – информационные технологии;

  – управление качеством, совершенствование процессов и управление изменениями;

  – производство продукции;

  – логистика;

  – бухгалтерский учет;

  – управление финансами и управленческий учет;

  – стратегическое управление.

Бизнес-процессы материализуются в различных формах, включая технологию, разработку продукции, обучение сотрудников, обслуживание клиентов [50; 51].

Как показывает опыт управления современными организациями, внедрение инструментов цифровизации возможно во всех перечисленных группах бизнес-процессов, что фактически открывает большой потенциал использования специализированных ИКТ в каждом из процессов. Так, для бизнес-процесса «Управление персоналом» компании используют специализированное ИКТ Oracle E-Business Suite , E-Staff , BOSS Personnel Manager , для биз-нес-процесса «Производство (оказание услуг, выполнение работ)» – Autocad Civil 3D , 1C:MES , 1C:Управление производством, для бизнес-процесса «Маркетинг» – Oracle E-Business Suite , CRM , для бизнес-процесса «Логистика» – Client Base , 4logist , 1C:Транспортная логистика.

ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕУРОВНЯ ЦИФРОВИЗАЦИИ

Стремясь дать оценку уровню цифровизации, исследователи наиболее часто рассчитывают различные индексы. На наш взгляд, наиболее комплексным подходом к оценке является методология расчета Индекса цифровой экономики и общества ( The Digital Economy and Society Index – DESI ), разработанная Еврокомиссией и используемая для оценки уровня цифровизации стран ЕС. Расчет данного индекса основан на оценке показателей, включенных в пять основных субиндексов:

• 1)    доступность и качество связи (включая уровень использования фиксированного широкополосного доступа и его охват, мобильный широкополосный доступ и уровень цен на широкополосный доступ);

your-5-10-core-business-processes (дата обращения: 27.07.2021); What Are the Top Ten Core Business Processes? // Bizmanualz. URL: (дата обращения: 27.07.2021).

• 2)    человеческий капитал (включая уровень цифровых навыков у населения);

• 3)    уровень проникновения интернета среди населения;

• 4)    уровень использования ИКТ бизнесом;

• 5)    уровень государственных услуг, оказываемых в цифровой форме 1 .

Для целей нашего исследования отдельного внимания заслуживает субиндекс, характеризующий уровень использования ИКТ бизнесом ( Digital Intensity Index ). Он строится на основе расчета следующих показателей: применение в бизнесе систем информационной безопасности, информирование персонала о требованиях соблюдения информационной безопасности, максимальная скорость интер-нет-соединения не менее 30 Мб/с, использование ERP -системы, использование хотя бы одной социальной сети, использование CRM -системы, пользование компьютером и интернетом на работе более 50 % сотрудников, применение в своей работе портативных гаджетов более 20 % сотрудников, достижение доли продаж организации в онлайн-формате не менее 1 % ее оборота, организация работы со счетами, выставляемые заказчиками из других стран ЕС в электронном виде. Каждый из указанных показателей рассчитывается как процент от общего количества исследованных организаций, отдельно по крупному и малому (среднему) бизнесу 2 .

Разработаны также индексы, характеризующие отдельные аспекты процесса цифровизации. Например, Индекс цифрового капитала ( Digital Capital Index ). Следует отметить, что он носит социальную направленность и показывает готовность населения эффективно взаимодействовать с ИКТ.

Альтернативный индекс – Индекс цифрового потребителя ( UK Consumer Digital Index ). Данный индекс уже на протяжении шести лет применяется для оценки уровня использования ИКТ населением Великобритании. В основе расчета индекса лежит проведение структурированного опроса жителей страны. Вопросы включают в себя три блока:

• 1)    как человек осуществляет денежные платежи и оплачивает свои покупки;

• 2)    как человек использует цифровые сервисы и продукты;

• 3)    как цифровые технологии используются в повседневной жизни 3 .

Значения данного индекса ранжируются по четырем уровням:

• 1)    очень низкий – респондент не использует электронную почту (отсутствует персональный компьютер);

• 2)    низкий – респондент использует электронную почту и у него есть персональный компьютер;

• 3)    высокий – респондент пользуется он-лайн-банкингом и другими онлайн-сервисами;

• 4)    очень высокий – респонденты очень часто используют различные онлайн-сервисы и совершают онлайн-платежи 4 .

Вопросам оценки уровня цифровизации на микроуровне научное сообщество стало уделять внимание с 2011 г. Взгляды ученых в настоящее время фокусируются на необходимости измерения восприимчивости организаций к цифровой трансформации (при этом определяется уровень адаптивности: высокий, средний и низкий) [52] и оценки текущего состояния цифровизации предприятий (интенсивности внедрения цифровых технологий в практику предприятий) 5 [53].

• ⁴    Там же.

• ⁵    Потетенко С. В. Оценка уровня цифровизации предприятий (организаций) и отраслей // ОАО «Гипро-связь». Минск, 4 марта 2020 г. 14 с. URL : https://www.itu.int/ en/ITU-D/Regional-Presence/CIS/Documents/Events/2020/ 03_Minsk/Presentations/ITU%20Workshop%204%20March %202020%20-%20Sergey%20Potetenko.pdf (дата обращения: 21.07.2021).

Так, Индекс цифрового ускорения ( Digital Acceleration Index – DAI ) позволяет оценить цифровое развитие организации в 36 категориях, таких как клиентские пути, цифровая цепочка поставок и персонализация маркетинга [54]. К сожалению, более подробная информация о методологии данного индекса в публичном доступе отсутствует.

Индекс цифровой трансформации ( Digital Transformation Index ) основан на проведении опросов компаний из различных сфер бизнеса. По результатам полученных ответов респондент может быть отнесен в одну из пяти групп:

• 1)    «отстающие в цифровизации» – в таких организациях отсутствует план по цифровизации, изменения в цифровых технологиях и инвестиции в них происходят крайне редко;

• 2)    «цифровые последователи» – инвестиции в ИКТ несущественны, есть предварительные планы по цифровизации;

• 3)    «цифровые специалисты» – реализуют постепенную цифровую трансформацию, есть планирование этого процесса;

• 4)    «приверженцы цифровизации» – разработан подробный план цифровой трансформации, выделены соответствующие инвестиции;

• 5)    «цифровые лидеры» – цифровизация является основой корпоративной культуры организации 1 .

Отметим, что отличительной особенностью данного индекса является то, что учитывается не только текущий уровень цифровизации исследуемой организации, но и ее планы развития в данном направлении.

Многие авторы предлагают оценивать цифровую трансформацию в различных областях деятельности организации: клиентский опыт, операционные процессы, стратегия, структура и культура организации, ресурсы, бизнес-мо-дель 2 [55]. Некоторые ученые рекомендуют определять уровень цифровизации, учитывая степень цифровой трансформации бизнес-процессов исследуемой организации [56–58].

В последние пять лет наблюдается стремительный рост количества российских методик оценки цифровой зрелости и уровня цифровизации организаций.

Исследователи А. В. Бабкин и А. Ю. Пестова предлагают порядок оценки уровня цифровизации промышленного предприятия, включающий тринадцать этапов. Оценка проводится по группам показателей (материально-техническое обеспечение, показатели трудовых ресурсов). Итогом является разработка комплекса мер по повышению показателей, оказывающих существенное влияние на интегральный показатель уровня цифровизации [59].

Комитетом Алтайской торгово-промышленной палаты по информационным технологиям предложена оценка цифровой зрелости, включающая определение уровня готовности организации к цифровой трансформации, и оценка уровня внедрения цифровых технологий и их влияния на бизнес-модель организации. В методике для оценки выделены пять основных детерминант: «целеполагание, стратегия, бизнес-модель», «организационная структура и процессы», «люди», «продукт», «ресурсы». В итоге компанию можно будет отнести к одному из уровней цифровой зрелости (рис. 1).

Model. Achieving Digital Maturity to Drive Grow // Deloitte. URL: Documents/Technology-MediaTelecommunications/ (дата обращения: 08.08.2021); Are You Ready for Digital Transformation? Measuring Your Digital Business Aptitude // KPMG. URL: (дата обращения: 08.08.2021); Digital Business Transformation: A Conceptual Framework. 2015 Global Center for Digital Business Transformation. URL: (дата обращения: 08.08.2021).

Драйвер цифровой трансформации в промышленности <___________________________________>	Осуществляет опережающее внедрение цифровых решений X и формирует вокруг себя цифровую среду для интеграции партнеров (поставщиков, клиентов)
Отраслевой лидер цифровой трансформации Высокий уровень цифровой зрелости	Управляет ростом стоимости бизнеса за счет внедрения новых цифровых технологий, продуктов и услуг . Интегрирует процессы цифровизации в операционную ~ и производственную деятельность компании

Продвинутый уровень Предполагает наличие у компании планов и реализуемых цифровой зрелости * инициатив по цифровизации

*_________________________________________/

Базовый уровень цифровой зрелости S___________________________________/ Низкий уровень цифровой зрелости

^ Требует четкого планирования ресурсов, приоритизации задач и инициатив Требует мер по развитию процессов управления организацией X и продолжению автоматизации процессов, без которых реализация проектов цифровой трансформации будет иметь существенные риски

Источник: составлено авторами по: Как оценить цифровую зрелость предприятия? // Центр информационной безопасности. 21 января 2020 г. URL: (дата обращения: 08.08.2021).

Рис. 1. Уровни цифровой зрелости предприятия

Fig. 1. Organizations’ digital maturity

Консультантами ООО «ТерраЛинк» разработана трехэтапная методика оценки цифровой зрелости организации, по результатам проведения которой определяется перечень функциональных направлений и бизнес-про-цессов, готовых к преобразованиям, а также выявляются возможные риски, связанные с цифровой трансформацией, и даются рекомендации по построению бизнес-модели цифровой компании 1 .

• А. А. Карачев и соавторы сформировали алгоритм оценки уровня цифровизации пред-

• приятий оборонно-промышленного комплекса (ОПК)2. Алгоритм предполагает заполнение 38 форм оценки показателей по десяти ключевым направлениям предприятия: конструкторская подготовка производства, технологическая подготовка производства, автоматизация производственных процессов, управление планированием и ресурсами предприятия, управление маркетингом и сбытом, управление сервисным и гарантийным обслуживанием, управление государственными контрактами, электронный документооборот предприятия,

  ции цифрового производства на предприятиях ОПК как инструмент мониторинга процессов цифровизации: презентация // Информационные технологии на службе оборонно-промышленного комплекса – ИТОПК 2018. 12 с. URL: https://disk.yandex.ru/d/qsBxCcaC9pW- w(дата обращения: 08.08.2021).

управление межзаводской кооперацией, информационная безопасность, оценка аппаратного и программного обеспечения. По результатам заполнения форм формируется матрица уровня цифровизации ключевых направлений и определяются приоритетные направления цифровой трансформации предприятий ОПК.

Агентство цифровой трансформации DT Consulting проводит диагностику цифровой зрелости организаций отдельно по четырем направлениям: производство, продукт, продажи, возможности 1 . На основании полученных результатов также составляется перечень мер по цифровой трансформации диагностируемых направлений.

Д. С. Бурлака и Е. Е. Абушова предлагают рассчитывать уровень цифровизации предприятия, изучая пятнадцать ключевых аспектов (цифровое моделирование и оптимизация бизнес-процессов, управление интеллектуальной собственностью, производственная система, эффективное управление проектами и др.). Далее определяются показатели цифровизации основных направлений и итоговый уровень цифровизации организации в целом. Авторами описано пять возможных уровней цифровизации производственного предприятия: хаотичный, первичный, управляемый, интегрируемый и оптимизированный [60].

Обзор зарубежных и отечественных методик позволил выявить, что в большинстве из них оценка цифровизации организаций осуществляется посредством расчета обобщающего индекса и (или) отнесения уровня цифровизации организаций к одной из групп цифровой зрелости. Множество методик основаны на экспертной оценке с учетом весомости бизнес-процесса в деятельности организации или весомости ключевой области, оцениваемой экспертами. Среди основных ограничений в использовании таких методик оценки можно отметить следующие: отсутствие единообразия оцениваемых факторов, многообразие учитываемых показателей, от- сутствие учета отраслевой специфики, разное количество уровней иерархии цифровизации, разные подходы к оценке уровня цифровизации (баллы, уровни).

Авторы настоящей статьи постарались нивелировать эти ограничения, предложив комплексную методику оценки уровня цифровизации хозяйствующих субъектов и распределения их в двухкритериальной матрице по видам уровня цифровизации. К ее преимуществам следует отнести максимальную простоту применения и возможность использования как в целях проведения самообследо-вания топ-менеджментом своей организации, так и для осуществления экспертной оценки в целях сравнительного анализа уровня цифровизации отдельных отраслей и регионов.

КОМПЛЕКСНАЯ МЕТОДИКА ОЦЕНКИУРОВНЯ ЦИФРОВИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИЙ

Авторами разработана комплексная методика оценки уровня цифровизации организаций, применимая для хозяйствующих субъектов различных форм собственности, размеров и видов экономической деятельности, а также предложена двухкритериальная матрица видов организаций по уровню цифровизации.

В связи с тем что цифровая трансформация, как было показано, в первую очередь затрагивает именно бизнес-процессы организаций, в методике заложена оценка уровня использования в них специализированных ИКТ (т.е. такое повсеместно используемое программное обеспечение, как MS Word, MS Excel, электронная почта, в применении данной методики не учитывается). В основу методики положена оценка шести бизнес-процессов организации, конкретизированных подпроцессами (см. табл.). Обзор литературы показал, что именно эти процессы являются ключевыми и обеспечивают конкурентоспособность организации.

URL: (дата обращения: 08.08.2021).

"о о -Д S S CU сл л CU S д о й ^ -Д Д • 1—< "2 со 3 со CU со CU о йч со л со й ад О О со CU со CU о ct со со CL> .S со ^ ^ н

X X л о н X и н о Q X « о О н ? « ю О

о Ри о ? о о

X cd X Л X ^ S к Рч О О со X S

S X X в & 8

X О 2 s

X X X X £

<-> О Л Д И с д X д д л Д а « и И Д г> И-* m ^ w и д о « ^ м Д Д с а си § g 'Д’ и о л Д Д У m S о Д и О к 'О Н

Л § Й е ^ S

(Й «и 2 й qj cd X©

й ж X О щ Й X й » § s s » к а

6 о X cd X X е

с^      X 8 g g д ё s S 2 § 5 g g ® S о ° g   -^ ®    S

и й О « а о

ей (§

s § X ж й 9 cd ^ Рч £ х

'З § а а X ГС cd 3 Рч

। ’X о ^ к § ми W § X Й О Й X £ « X X X ж Р Й Д Й

X х X д л 5 Й   Й X 2 6 ’§ « S к м й X О X Н Й X-

X ж Й о Рч cd « О

X н о §

cd X Ри со X R cd X <

cd X § к Н £ О Рч

cd X X о X X cd X о ЙГ

cd X и

X cd О ж s х s X Г X и

x x Рч O Й \ф и ж «

X а о 11 г х cd Рч X

8 ’X X X cd Рч Ж о X X

Р7 X X cd Й 1 5 X© О

о н X о Ри К

Ри я К $ S гг ® о Й X Рч о g Ри н С й о X

S    и Г Ж к к 8 § я 5    2 2      со  гс 5 Я ^ о S « § Г s g д я о С S g X М X X П

X О 2 х S х ххх х л а X    Ж Т      СО s й ж Д Н « х   о о ХС „ н Й О X X cd 2 ^ л Рч X

2    m ^ Д Я X S 5    ° И S   н    s S л—■ о К С     s

S    § Х X и о к s & s 5 § 3 sog к g S

g С Cd

X cd Рч о cd О X о к и cd о ^ У

X X 0 & X о X X X Ри

cd s л cd X § и S X н Й о R X М V© 1—< qj Ри О X

cd cd X О X & с

cd X cd Рч к cd <

О

cd s & X со 3 n & £

S 3 X ^ -94 « х о * Р Й ж й о И Рч Рч X X g * X Г й ж э з С к

Й X X й Рч й X Й X cd о Рч со ж Рч

а X X cd § 3 S 3 i §

й X 8 2 Й н Cd (J & о Ё Я Й д qj Й « й Й о о я и Рч <и X

MaaahodnWou эинионэд

Оценка уровня цифровизации каждой отдельно взятой организации включала в себя три последовательных этапа:

• 1)    подготовка к интервьюированию и само интервьюирование компетентных представителей организации;

• 2)    обработка результатов и определение уровня цифровизации организации;

• 3)    сравнение текущего уровня цифровизации с максимально возможными, составление дорожной карты по устранению разрывов между ними.

Второй этап

Направлен на расчет итогового балла, который позволяет отнести организацию к одному из пяти уровней цифровизации. Все расчеты осуществляются автоматически в программе MS Excel как по конкретному бизнес-процессу, так и в целом по уровню цифровизации внутренней среды организации и взаимодействия с внешними контрагентами.

Уровень цифровизации отдельно взятого бизнес-процесса определяется по формуле

Первый этап

Респондентам (топ-менеджерам исследуемой организации, в должностные обязанности которых входит управление соответствующим бизнес-процессом) предлагалось последовательно отвечать на два вопроса: 1) о фактическом наличии соответствующего бизнес-про-цесса в исследуемой организации; 2) об использовании в данном бизнес-процессе специализированных ИКТ (т.е. ИКТ, позволяющих ускорить работу бизнес-процесса, интегрировать данные, вводимые как вручную, так и автоматически). Кроме того, респондентам нужно было ответить на вопросы об интеграции используемых ИКТ в единую систему управления организацией (например, в ERP -систему) и о цифровизации процессов взаимодействия с внешними контрагентами. Шаблон анкеты для оценки уровня цифровизации организаций приведен в ранее опубликованной нами работе [61].

Отсутствие в организации того или иного бизнес-процесса, обусловленное спецификой ее деятельности (например, отсутствие производства в торгово-посреднической компании), не уменьшает итоговый расчетный балл по данной организации в целом. В связи с этим данная методика может быть применима к широкому перечню организаций любого вида экономической деятельности, включая НКО и государственные учреждения, а полученные данные могут использоваться в дальнейшем для расчета соответствующего индекса по отраслям и регионам.

LOD int =

I j j

x 100%,

где LoD_i^j_nt – уровень цифровизации j -го биз-нес-процесса исследуемой организации; n j – количество подпроцессов конкретного биз-нес-процесса, при реализации которых используются специализированные ИКТ; N j – общее количество подпроцессов рассматриваемого бизнес-процесса исследуемой организации.

Общий уровень цифровизации внутренних бизнес-процессов организации рассчитывается по формуле

LoD

int

X nj

X N

x 100%,

где LoD_int – общий уровень цифровизации внутренних бизнес-процессов исследуемой организации; X n j — общее количество подпроцессов, при реализации которых используются специализированные ИКТ; X N j — общее количество подпроцессов, реализуемых в исследуемой организации.

Далее определяется обеспеченность специализированными ИКТ подпроцессов в рамках каждого из шести бизнес-процессов при взаимодействии с внешними контрагентами. Например, если при осуществлении бизнес-процесса «Управление персоналом» хотя бы один подпроцесс (подбор персонала, адаптация или оценка (аттестация) персонала)

выполняется с помощью специализированного программного обеспечения, облачного сервиса или иного инструмента цифровизации, предполагающего взаимодействие (обмен данными) с внешним контрагентом (службой занятости, кадровыми агентствами, платформами для подбора персонала), то в рамках методики считается, что данный бизнес-процесс претерпевает цифровую трансформацию. Ответ «да» переводится в значение «1», используемое в расчете общего процента по организации.

Общий уровень цифровизации взаимодействия организации с внешними контрагентами рассчитывается по формуле

E ⁿ j

LoDext = -=—ext- x 100%,       (3)

E bp

где LoDext – общий уровень цифровизации бизнес-процессов при взаимодействии с внеш- ними контрагентами; n – количество LoDejxt бизнес-процессов, участвующих во взаимодействии с внешними контрагентами, при реализации которых используются специализированные ИКТ; E BP - общее количество бизнес-процессов, участвующих во взаимодействии с внешними контрагентами, реализуемых в исследуемой организации (максимально 6).

Результаты расчетов позволяют отнести организацию к одному из уровней цифровизации – от первого до пятого (рис. 2).

При соотнесении результатов оценки уровня цифровизации внутренних бизнес-процессов и уровня цифровизации процессов взаимодействия с агентами во внешней среде по многокритериальной матрице определяется вид организации по уровню цифровизации в целом (рис. 3).

• 5 уровень

Цифровая экосистема (комплексная цифровизация, более 80% взаимодействия с контрагентами происходит в цифровом формате)

'                        /                                         \                       '

4 уровень

«Умная» организация (комплексная цифровизация, от 50 до 80 % взаимодействия с контрагентами происходит в цифровом формате)

3 уровень

Комплексная цифровизация (от 80 до 100% бизнес-процессов используют специализированное ПО)

2 уровень

Частичная цифровизация (от 30 до 80% бизнес-процессов используют специализированное ПО)

1 уровень

Локальная цифровизация (менее 30 % бизнес-процессов используют специализированное ПО)

Источник: составлено авторами.

Рис. 2. Иерархия цифровизации организации

• Fig. 2.    Digitalization hierarchy of the organization

Цифровизация взаимоотношений с контрагентами

Обеспечивают взаимодействие с контрагентами в цифровом формате от общего количества бизнес-процессов, %
Нет или до 50	50–80	Более 80

o^ S О \O д о s о s 5 & Д § щ 5	о о 00
	00 сП
	сП S

Комплексная цифровизация	«Умная» организация	Цифровая экосистема
Частичная цифровизация
Локальная цифровизация

Источник: составлено авторами.

Рис. 3. Двухкритериальная матрица видов организаций по уровню цифровизации

• Fig. 3.    Two-criterion matrix of organization types by their digitalization

Соответственно, организацию следует отнести к уровню:

• 1)    «Локальная цифровизация», если специализированные ИКТ задействованы менее чем в 30 % ее бизнес-процессов, а взаимодействие в цифровом формате с контрагентами происходит менее чем в 50 % подпроцессов;

• 2)    «Частичная цифровизация», если специализированные ИКТ задействованы в 30– 80 % ее внутренних бизнес-процессов, но взаимодействие с контрагентами в цифровом формате реализуется менее чем в 50 % подпроцессов;

• 3)    «Комплексная цифровизация», если специализированные ИКТ задействованы в 80– 100 % ее внутренних бизнес-процессов, при этом взаимодействие с контрагентами в цифровом формате происходит также менее чем в 50 % подпроцессов;

• 4)    «Умная организация», если внутренняя среда исследуемой организации претерпела цифровую трансформацию на 80–100 %, взаимо-

• действие с внешними контрагентами в цифровом формате происходит в 50–80 % всех подпроцессов;

• 5)    «Цифровая экосистема», если при тех же условиях цифровизации внутренней среды (80–100 %) более 80 % взаимодействий с внешними контрагентами происходит с использованием специализированных ИКТ.

Четвертый и пятый уровни присваиваются организации только при условии комплексной цифровизации внутренних бизнес-процессов, поэтому в матрице в четырех правых нижних квадрантах не предусмотрены виды организаций.

Третий этап

Результат оценки текущего уровня цифровизации организации сравнивается с целевым и разрабатывается дорожная карта по устранению разрывов между ними.

Следует обратить внимание, что при обеспечении репрезентативных объемов выборки респондентов могут быть рассчитаны индексы уровня цифровизации отдельных отраслей, отраслей в региональном масштабе. Исследования в данном направлении будут являться предметом будущих работ авторов статьи.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Апробация авторской методики проводилась в период с сентября 2020 г. по июль 2021 г. путем использования метода структурированного интервью топ-менеджеров организаций-респондентов.

В исследовании приняли участие 126 организаций. Выборка носила случайный характер, и в нее попали организации различных сфер деятельности: здравоохранение, строительство, розничная и оптовая торговля, общественное питание, производство, добыча минерального сырья, образование, деятельность ресторанов и кафе (рис. 4).

Более половины участников исследования (57 %) относятся к малому бизнесу (в качестве критерия используется наличие соответствующей организации в базе МСП ИФНС , 19 % респондентов – к микропредприятиям, 9,8 % – к среднему бизнесу, 14,2 % – к крупным организациям.

Источник: ОК 029-2014 (КДЕС Ред. 2). Общероссийский классификатор видов экономической деятельности // СПС КонсультантПлюс. URL: (дата обращения: 26.06.2021).

Рис. 4. Структура выборки по ОКВЭД

Fig. 4. The sampling structure under the Russian classifier of economic activities

Обобщенные результаты оценки цифровизации бизнес-процесса «Управление персоналом» представлены на рис. 5.

Уровень цифровизации бизнес-процесса

Рис. 5. Цифровизация бизнес-процесса «Управление персоналом», %

Fig. 5. Digitalization of a business process “Personnel management”, %

Как видно из рис. 5, свыше 81 % подпроцессов бизнес-процесса «Управление персоналом» осуществляются с помощью современных цифровых технологий у 35,7 % попавших в выборку организаций, в том числе у 33,5 % организаций все восемь подпроцессов (100%-я цифровизация) бизнес-процесса «Управление персоналом» полностью претерпели цифровую трансформацию. Большая часть подпроцессов (31–80 %) переведена в режим управления с помощью цифровых технологий у 17 % организаций-респондентов, менее 30 % подпроцессов по управлению персоналом в режиме цифровых технологий наблюдается у 19 % организаций. Не используют программное обеспечение для реализации функций по управлению персоналом 28,3 % опрошенных организаций.

Результаты оценки цифровизации бизнес-процесса «Производство» отражены на рис. 6, где показано, что данный бизнес-процесс переведен в режим цифрового управления у 48 % исследуемых организаций. У 31 % организа- ций-респондентов отмечено полное отсутствие применения цифровых технологий при осуществлении данного бизнес-процесса в связи со спецификой деятельности (гостиничный бизнес, образование), поэтому при расчете итогового значения уровня цифровизации этот бизнес-процесс у них в расчете не учитывался. Ряд организаций частично трансформировал данный бизнес-процесс: их доля в выборке составила чуть более 20 % (4 % организаций трансформировали один подпроцесс бизнес-процесса «Производство», 17 % – 2–3 подпроцесса).

Уровень цифровизации бизнес-процесса

Рис. 6. Цифровизация бизнес-процесса «Производство», %

Fig. 6. Digitalization of a business process “Production”, %

Как показали результаты оценки трансформации бизнес-процесса «Маркетинг» (рис. 7), 48 % организаций-респондентов вообще не использовали специализированные ИКТ, 40 % – управляют данным бизнес-процессом в цифровом формате, 12 % – лишь в рамках 1–2 подпроцессов.

Бизнес-процесс «Логистика» – один из лидеров по уровню цифровизации (рис. 8). Так, 45 % организаций-респондентов отметили, что у них данный бизнес-процесс претерпел цифровую трансформацию на 81–100 %. Еще 14,5 % исследуемых организаций реализуют от одного до четырех подпроцессов данного бизнес-процесса с помощью специализированных ИКТ. При этом 26 % респондентов отметили, что данный бизнес-процесс полностью осуществляется без использования специализированных ИКТ.

Уровень цифровизации бизнес-процесса

Рис. 7. Цифровизация бизнес-процесса «Маркетинг», %

• Fig. 7. Digitalization of a business process “Marketing”, %

В наибольшей степени подвергся цифровой трансформации в исследуемых организациях бизнес-процесс «Финансы и бухгалтерия» (рис. 9). На диаграмме видно, что 88 % организаций-респондентов для осуществления функций бизнес-процесса «Финансы и бухгалтерия» используют специализированные ИКТ и лишь 12 % – не отметили их применение.

57                                  Кроме того, была дана оценка цифровой

Рис. 8. Цифровизация бизнес-процесса «Логистика», %

Fig. 8. Digitalization of a business process “Logistics”, %

Рис. 10. Цифровизация бизнес-процесса «Общехозяйственная деятельность», %

Fig. 10. Digitalization of a business process “General economic activity”, %

организации

Уровень цифровизации бизнес-процесса

Рис. 9. Цифровизация бизнес-процесса «Финансы и бухгалтерия», %

Fig. 9. Digitalization of a business process “Finance and Accounting”, %

По результатам интервьюирования, более половины организаций-респондентов (74 %) перевели управление рядом подпроцессов бизнес-процесса «Общехозяйственная деятельность» на специализированные инструменты цифровизации и только 14 % организаций пока не используют их с этой целью.

По результатам оценки уровня цифровизации бизнес-процессов был определен уровень цифровизации внутренней среды организаций – участников исследований (рис. 11).

Уровень цифровизации бизнес-процесса

Рис. 11. Цифровизация внутренней среды организаций-респондентов, %

Fig. 11. Digitalization of the internal environment in respondent organizations, %

Представленная на рис. 11 диаграмма позволяет отметить, что 69 % организаций-респондентов уже пересмотрели свои взгляды на цифровую трансформацию и активно внедрили (33,3 %) или внедряют (35,7 %) инструменты цифровизации в управление ключевыми бизнес-процессами, в то время как 28,2 % исследуемых организаций только встают на этот путь.

На следующем этапе был оценен уровень цифровизации взаимодействия организаций с контрагентами, т.е. цифровизация процессов «деловой среды». В результате выявлено, что 40 % участников исследования, имея низкий или средний уровень цифровизации внутренних бизнес-процессов, переводят взаимодействие с внешними контрагентами в цифровой формат. Другими словами, даже если менеджмент организации не готов к вложениям в цифровизацию внутренних бизнес-процессов, внешняя среда вынуждает внедрять цифровые технологии как минимум на уровне взаимодействия с контрагентами. На рис. 12 в качестве примера представлен фрагмент распределения значений уровня цифровизации внутренней среды и уровня цифровизации взаимодействия с внешними контрагентами первых сорока компаний анализируемой выборки.

Цифровизация внутренней среды, %

■ Цифровизация взаимодействия с контрагентами, %

Рис. 12. Значения уровней цифровизации внутренней среды и взаимодействия с внешними контрагентами, %

Fig. 12. Digitalization values of the internal environment and interaction with contractors, %

На диаграмме рис. 13 отражено, что 26 % организаций, участвовавших в исследовании, осуществляют взаимодействие с внешними контрагентами с помощью цифровых технологий практически во всех своих бизнес-процессах, 28 % организаций-респондентов – в 2–5 бизнес-процессах, 22 % организаций – в 1–2 бизнес-процессах. Кроме того, в ответах респондентов был отмечен факт полного отсутствия цифровизации бизнес-процессов при взаимодействии исследуемых организаций с внешними контрагентами у 24 % опрошенных.

Далее все исследованные организации были распределены в двухкритериальной матрице по уровням цифровизации (рис. 14).

Уровень цифровизации взаимодействия организаций с внешними контрагентами

Рис. 13. Цифровизация взаимодействия организаций-респондентов с внешними контрагентами, % Fig. 13. Digitalization of interaction in respondent organizations with contractors, %

Цифровизация взаимоотношений с контрагентами

Обеспечивают взаимодействие с контрагентами в цифровом формате от общего количества бизнес-процессов, %
Нет или до 50	50–80	Более 80

Комплексная цифровизация 9,5 %	«Умная» организация 4,5 %	Цифровая экосистема 19 %
Частичная цифровизация 45 %
Локальная цифровизация 21 %

Примечание . Указана доля организаций-респондентов в процентах от их общего количества (126 ед.). Источник : составлено авторами по результатам проведенных исследований.

Рис. 14. Распределение организаций-респондентов в двухкритериальной матрице по уровню цифровизации

Fig. 14. Distribution of respondent organizations in a two-criterion matrix by their digitalization

Таким образом, по данным матрицы, среди предприятий, участвовавших в исследовании, наибольшую долю занимают организации с частичным уровнем цифровизации (45 %), 21 % – организации с локальной цифровизацией, 19 % – организации уровня «Цифровая экосистема». К уровню «Комплексная цифровизация» по результатам интервьюирования отнесено 9,5 % организаций-респондентов, «Умных» организаций в выборку попало 4,5 %.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В статье предложена и апробирована методика оценки уровня цифровизации организаций, которая отличается от представленных в литературе методик простотой применения и относительно малыми временными затратами менеджмента исследуемых организаций на прохождение интервьюирования. Объективность результатов достигается за счет того, что в качестве респондентов выступают компетентные менеджеры организаций, в полной мере владеющие информацией о применяемых в соответствующих бизнес-процес-сах специализированных ИКТ.

Следует отметить, что предложенная методика может использоваться руководством организаций для проведения самообследова-ния, результатом которого является определение текущего уровня цифровизации бизнеса. Последнее, в свою очередь, может выступать основой для дальнейшей разработки