Оценка успешности маркетинговой стратегии проникновения производителей насосного оборудования на внешний рынок

Возросшая конкуренция на внутренних и внешних рынках вынуждает предприятия-изготовители погружного насосного оборудования идти на все большие уступки потребителям и посредникам в сбыте своей продукции с помощью разработки маркетинговой стратегии, особенно в условиях выхода на внешние рынки. От правильного выбора стратегии проникновения на зарубежные рынки зависит планирование и организация прочих видов деятельности маркетолога и, в конечном счете, успешность предприятия на внешних рынках.

Достаточно легко корректировать тактические действия, но изменение неверно избранной стратегии сопровождается значительными финансовыми и прочими потерями. Важность изменений в стратегии машиностроительного предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией.

Для крупных машиностроительных предприятий, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры наличие маркетинговой стратегии проникновения на зарубежные рынки считается просто необходимым условием выживания, так как успешное функционирование предприятия-производителя погружного насосного оборудования на долгосрочной основе находит ограничение со стороны внешних по отношению к предприятию факторов.

Окружающая среда машиностроительных предприятий в последние десятилетия становится все менее стабильной, особенно на международном уровне. Это выражается, в частности, в усилении конъюнктурных колебаний рыночного спроса, в тенденции индивидуализации потребительских предпочтений, в росте конкуренции, в ускорении морального старения большинства продукции и технологий вследствие научно-технического прогресса, в обострении сырьевой и энергетической проблем.

В мировом хозяйстве не существует единых универсальных форм для организации всех предприятий на основе принципов маркетинга. Разра- ботка и применение конкретных маркетинговых приемов требует дифференцированного подхода, учитывающего особенности функционирования предприятии и, прежде всего, специфику рынка, на котором они действуют.

Насосостроение является одной из важнейших подотраслей машиностроения. Без насосов невозможно осуществление технологических процессов почти ни в одной отрасли народного хозяйства. Своему развитию отрасль обязана нефтегазовому комплексу, так как высокий спрос на отечественные насосы формируют в основном нефтяные компании.

В настоящее время в нефтегазодобывающих компаниях основной объём нефти добывается с помощью УЭЦН электроцентробежного насосного оборудования. УЭЦН предназначены для откачки пластовой жидкости из нефтяных скважин и используются для форсирования отбора жидкости.

Основных участников рынка погружного насосного оборудования можно условно разделить на нефтегазовые компании - они являются основными потребителями погружного насосного оборудования, государственные организации, машиностроительные, автомобильные заводы и промышленные предприятия вне зависимости от отраслевой принадлежности, частный сектор.

Освоение отечественными производителями погружных насосов методов стратегического маркетинга и их применение во внешнеэкономической деятельности становится критическим условием проникновения на зарубежные рынки и завоевания там определенной рыночной доли.

Конкуренция на внешних рынках погружных насосов существует давно. Ее можно рассматривать в различных аспектах.

Во-первых, это конкуренция между отечественными и зарубежными производителями. Она в полной мере соответствует потребностям по критерию цена/качество.

Во-вторых, конкуренция между самими российскими предприятиями, стремящимися занять свою нишу на зарубежных рынках насосного оборудования.

В-третьих, конкуренция между российскими предприятиями и исторически сильными насосными производителями стран СНГ, особенно Молдовы и Беларуси.

В-четвертых, конкуренция на рынке обостряется появлением разработок, использующих новые идеи, новые материалы и т. д.

В-пятых, освоение выпуска насосного оборудования предприятиями, ранее не занимавшимися этим видом деятельности. Несмотря на то, что качество продукции у них заведомо ниже, зачастую продукция даже не сертифицирована – она имеет определенный спрос на рынке.

В-шестых, переход на насосы конкурентов за счет компенсационных поставок или простого лоббирования интересов.

Отечественные машиностроительные предприятия столкнулись со значительными трудностями в реализации своих насосов из-за их более низких потребительских свойств. Чтобы не потерять рынок сбыта, предприятия-изготовители пошли по пути заметного снижения отпускных цен. На этом рынке реально стала работать схема «це-на/качество».

Проблемы предприятий-производителей насосов в большинстве своем общие с другими «вспомогательными» подотрослями: на данный момент преградой между продавцами и покупателями становятся отсутствие единых стандартов, нестыковки с общемировыми стандартами, принципами сертификации, подходами к проблемам испытаний и признания их результатов; много ручной работы; отсутствует структурированная система сервиса; неграмотная ценовая политика; участники рынка действуют несогласованно, порой они даже элементарно не знают о деятельности друг друга.

Неэффективность деятельности машиностроительного предприятия происходит из-за неудовлетворительного управления маркетингом, отсутствия опыта и применения устаревших, даже иногда с точки зрения российской действительности, методов маркетинга. Необходимость повышения эффективности управления маркетингом отечественных предприятий обусловлена требованиями рынка, финансово-экономическим положением самих предприятий.

Резкие изменения социально-экономических, политических условий, расширение географии мирохозяйственных связей и их усложнение, качественный характер и темпы самих изменений вызвали серьезные проблемы в управлении организациями и потребовали пересмотра организационных принципов управления ими в быстро меняющихся условиях.

Маркетинговая стратегия на зарубежных рынках предприятия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на зарубежных рын- ках путем координации и распределения ресурсов предприятия [1].

Цель маркетинговой стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность и повысят конкурентоспособность на рынке [2].

Маркетинговая стратегия на зарубежных рынках позволяет компании направить свои (всегда ограниченные) ресурсы и усилия на ещё большее увеличение продаж на данных рынках и усиление конкурентного преимущества. Маркетинговая стратегия работает наиболее эффективно, когда является составной частью корпоративной стратегии, в которой описывается то, как компания должна находить и работать с клиентами, возможностями и конкурентами в данном сегменте рынка [3].

До принятия решения о стратегии необходимо выработать несколько вариантов возможных стратегий. Всегда существует более одной стратегии, при помощи которой можно добиться выполнения поставленных задач, и, конечно, одни варианты будут лучше других. Предприятие ставит перед собой цель выхода на зарубежные рынки и одновременно рост продаж на них. Существует, по крайней мере, пять стратегических вариантов, которые позволяют добиться этой цели:

• 1.    Экспансия на международных рынках.

• 2.    Инновации.

• 3.    Поглощения других структур бизнеса.

• 4.    Новые каналы дистрибуции.

• 5.    Увеличение рыночной доли через ценовые скидки и (или) активные кампании продвижения продаж [4].

Соответственно, подготовив варианты стратегий, далее можно их анализировать и выбирать лучший, по заранее установленному критерию.

Единой методики продвижения продукции на экспорт не существует, она, как правило, ситуативна. Обычно эта схема состоит из трех последовательных этапов. На первом этапе проводятся мониторинг и детальный анализ рынка, выявляется потребность рынка в продукции. Второй этап характеризуется определением позиционирования продукции на этом рынке, проводится анализ сильных и слабых сторон (так называемый SWOT-анализ) продукции по критериям цены, качества и уникальности. После подготовки аналитической базы можно переходить к третьему этапу – подготовке коммерческого предложения.

Разработка маркетинговой стратегии позволяет рассмотреть и оценить ситуацию в комплексе, что при грамотном подходе позволит выработать реальную программу действий, отвечающих требованиям рынка и удовлетворить реальные цели предприятий-производителей погружного насосного оборудования.

При разработке стратегии необходимо выделить отдельные региональные рынки. Выделяются три региональных рынка: европейский, американский и азиатский. Для каждого регионального рынка разрабатывается своя стратегия с учетом рассмотренных факторов. При этом для каждого регионального рынка определены основные части стратегии:

• 1.    Определение интервала планирования стратегии.

• 2.    Определение емкости рынка.

• 3.    Приоритет по бюджету.

• 4.    Определение ресурсов.

• 5.    Оценка успешности стратегии.

Эффективность реализации стратегии выхода на зарубежный рынок зависит также от маркетинговой политики производителей УЭЦН. Во внешнеэкономической деятельности маркетинговая политика предприятия-производителя УЭЦН представляет собой комплекс системы организации производства и сбыта товара, оказания услуг, ориентированных на зарубежного потребителя, на основе исследования и прогнозирования тенденций развития мирового рынка.

Реализация стратегии является самой трудной и длительной задачей для всего предприятия. Эффективность реализации стратегии требует соответствующей внутренней организации производителей УЭЦН, больших организационных возможностей, тактики, политики предприятия, стимулирования работников, управления по целям и бюджеты. Для реализации стратегии может потребоваться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Для того, чтобы определить эффективность стратегии необходимо оценить успешность разработанной стратегии проникновения отечественных производителей погружного насосного оборудования. Для этого необходимо определить ключевые комплексные факторы успешности (КФУ). Под КФУ в данном исследовании понимаются действия по реализации стратегии для обеспечения успешного проникновения на внешние рынки. Для всех отраслей существуют как общепринятые факторы, так и дополнительные специфические.

Для предприятий-производителей погружного насосного оборудования предложены следующие дополнительные специфические КФУ.

• КФУ 1. Рост интенсивности освоения новых залежей нефти.

КФУ 2. Рост объемов ввода скважин с УЭЦН.

КФУ 3. Условия эксплуатации и обслуживания насосных установок.

КФУ 4. Соблюдение сроков поставки погружного насосного оборудования.

КФУ 5. Достаточность технических ресурсов.

КФУ 6. Достаточность маркетинговой информации о внешних рынках.

КФУ 7. Координация управления между представительством и предприятием.

КФУ 8. Безотказность насосного оборудования.

Для удобства сведем все основные и специфические КФУ для производителей УЭЦН в таб- лицу, где будут определяться основные показатели успешности стратегии по каждому региональному рынку отдельно.

Оценивать успешность проникновения на внешние рынки предприятия-производителя насосного оборудования необходимо по каждому типу рынка ( N ) в отдельности.

После выявления основных и специфических для производителей насосного оборудования факторов определяем уровень измерения КФУ по рынку N . Показатель значимости предприятия x_i определяется, исходя из оценки в баллах по рынку N .

Баллы для оценки рынка N предложены, исходя из уровней измерения КФУ. Максимальное значение для положительного результата показателя – 5 баллов, среднего – 3 балла и низкого – 1 балл. Показатель своевременности проникновения на рынок N определяется, исходя из времени, в течение которого произошло достижение целей стратегии.

Показатели успешности У_Ni по рынку N рассчитываются следующим образом:

У Ni = X i - x i >  max,               (1)

где x_i – показатель значимости комплексных факторов успешности предприятия-производителя насосного оборудования по отдельному типу рынка; z_i – оценка в баллах комплексных факторов успешности показателя предприятия-производителя насосного оборудования по отдельному типу рынка.

Итоговый показатель оценки успешности стратегии проникновения на внешний рынок N , определяется путем суммирования показателей успешности по рынку N , каждого комплексного фактора:

У УNi = УN1 + УN 2 + УN13.

Анализ проводится при дополнительном определении максимальных и минимальных значений показателей успешности:

• У ^Vm ax = У Xim ax + У Zim ax,(3)

Nmax       imax где У УNmax - максимальный суммарный показатель комплексных факторов успешности проникновения на внешний региональный рынок N; У ximax - максимальный суммарный показатель значимости по всем комплексным факторам успешности; У zimax - максимальный суммарный показатель оценки в баллах по всем комплексным факторам успешности.

• У У N min = У ^xi mm ⁺ У z i min ,        ⁽⁴⁾

где У У_{N min} - минимальный суммарный показатель комплексных факторов успешности проникновения на внешний региональный рынок N ; У x i min - минимальный суммарный показатель значимости по всем комплексным факторам ус-

Оценка успешности стратегии проникновения на внешний региональный рынок N

Комплексные факторы успешности проникновения на внешний рынок N	Уровень измерения КФУ по рынку N	Показатель значимости предприятия ( xi )	Оценка в баллах по рынку N ( zi )	Показатели успешности У Ni по рынку N ( x i . zi )
1. Объем продаж	1.    Высокий 2.    Средний 3.    Низкий	х 1 =	5 3 1	х 1. zi
2. Срок окупаемости затрат	1.    Высокий 2.    Средний 3.    Низкий	х 2 =	5 3 1	х 2. zi
3. Цена продукции	1.    Высокий 2.    Средний 3.    Низкий	х 3 =	1 3 5	х 3. zi
4. Качество продукции	1.    Высокий 2.    Средний 3.    Низкий	х 4=	5 3 1	х 4. zi
5. Рост интенсивности освоения новых залежей нефти на рынке N	1.    Высокий 2.    Средний 3.    Низкий	х 5 =	5 3 1	х 5. zi
6. Рост объемов ввода скважин с УЭЦН на рынке N	1.    Высокий 2.    Средний 3.    Низкий	х 6 =	5 3 1	х 6. zi
7. Условия эксплуатации и обслуживания насосных установок на рынке N	1.    Высокий 2.    Средний 3.    Низкий	х 7 =	5 3 1	х 7. zi
8. Соблюдение сроков поставки погружного насосного оборудования на рынке N	1.    Высокий 2.    Средний 3.    Низкий	х 8 =	5 3 1	х 8. zi
9. Достаточность технических ресурсов на рынке N	1.    Высокий 2.    Средний 3.    Низкий	х 9 =	5 3 1	х 9. zi
10. Достаточность маркетинговой информации о внешних рынках на рынке N	1.    Высокий 2.    Средний 3.    Низкий	х 10 =	5 3 1	х 10. zi
11. Координация управления представительством на рынке N и предприятием.	1.    Высокий 2.    Средний 3.    Низкий	х 11 =	5 3 1	х 11. zi
12. Безотказность насосного оборудования на рынке N	1.    Высокий 2.    Средний 3.    Низкий	х 12 =	5 3 1	х 12. zi
13. Своевременность проникновения на рынок N	1.    Быстро 2.    Постепенно 3.    Медленно	х 13 =	5 1 –5	х 13. zi
Итоговый показатель оценки успешности стратегии проникновения на внешний рынок N				Σ У Ni

∑ ^УN max ^≤∑ ^УNcp ^≥∑ ^УN min ^.

пешности; ∑ z_{i min} – минимальный суммарный показатель оценки в баллах по всем комплексным факторам успешности.

Для определения предела максимальных и минимальных суммарных значений показателей успешности, при которых применяемая предприятием-производителем погружного насосного оборудования стратегия проникновения на внешний региональный рынок имеет положительную тенденцию, необходимо соблюдение условия, где

Здесь ∑ У _Ncp – средний суммарный показатель оценки в баллах по всем комплексным факторам успешности или точка определения успешности стратегии на региональном рынке N .

Точкой определения успешности ( ∑ У_Ncp )

стратегии проникновения на внешний региональный рынок называется показатель успешности стратегии при выявленных недостатках и достоин- ствах комплексных факторов, предел максимальных и минимальных суммарных значений показателей успешности, при котором применяемая предприятием-производителем погружного насосного оборудования стратегия проникновения на внешний региональный рынок имеет устойчивою положительную тенденцию.

После расчета итогового показателя оценки успешности стратегии и с учетом определения максимальных и минимальных значений показателей успешности, маркетологами предприятия проводится анализ успешности стратегии проникновения на внешний рынок по каждому региональному рынку.

На основе анализа выявляются преимущества и недостатки по каждому комплексному фактору на отдельном рынке, что позволяет предприятию выработать необходимые маркетинговые решения по улучшению работы на региональных рынках и предпринять решительные действия по устранению выявленных недостатков.