Омниканальное управление как ключевой приоритет цифровой трансформации организаций сектора B2B дистрибьюции и сервисного обслуживания

E.Yu. Bakharev, , A.Yu. Anisimov, , Synergy University, Moscow, Russia

Современная экономическая ситуация характеризуется ускорением цифровой трансформации всех без исключения бизнес-процессов. Руководители организаций, независимо от отраслевых вертикалей, планируют или уже приступили к реализации цифровой стратегической инициативы. Основной целью цифровой трансформации для организаций является получение конкурентного преимущества, предоставление своим клиентам более качественных продуктов и услуг, а также повышение потребительской лояльности.

Организации B2B не являются исключением, наряду с традиционным каналом продаж многие организации B2B также используют каналы цифровой коммерции. Традиционно организации B2B зависят от отлаженного механизма продаж, дилер- ских и дистрибьюторских каналов распределения. Однако нарушения устоявшихся каналов распределения продукции, вызванные пандемией covid-19, а затем санкционной политикой США и ЕС, привели к необходимости перестройки глобальных цепей поставок, осложнившейся отсутствием четко выстроенных цифровых каналов взаимодействия в секторе B2B. Несмотря на рост электронной коммерции в секторе B2B, по данным McKinsey [1], около 70 % инициатив цифровой трансформации терпят неудачу, что вызывает необходимость поиска методов и инструментов решения проблем цифровой трансформации, а также определения наиболее перспективных для организации направлений развития электронной коммерции.

В связи с вышеприведёнными доводами была определена цель исследования, состоящая в выяв- лении тенденций цифровой трансформации организаций сектора B2B дистрибьюции и сервисного обслуживания.

Гипотезой исследования является предположение о том, что в условиях цифровой трансформации экономики омниканальное управление оказывает влияние на эффективность системы распределения продукции организаций сектора B2B дистрибьюции и сервисного обслуживания.

Теория и методы

В современных условиях поиску ключевых приоритетов цифровой трансформации организаций сектора B2B уделяется значительное внимание. Современные задачи и инструменты цифровой трансформации сектора представлены в публикации Шут А.А., отмечено, что B2B рынок в меньшей степени использует цифровизацию биз-нес-процессов, чем рынок В2C. В бизнес-про-цессах рынка В2В, связанных со сбытом, хранением и транспортировкой продукции, часто используются устаревшие методы учета и автоматизации, что снижает эффективность бизнеса [2]. Гурнович Т.Г. и др. [3] акцентируют внимание на том, что для повышения производительности и эффективности на всех этапах: от снабжения, организации производства, контроля качества, продвижения продукции, дистрибуции до управления человеческими ресурсами, финансами, инвестициями необходимы технологические решения. Активное распространение экосистемных моделей отмечено в работе Середенко Д.Б. [4], показано, что платфор-мизация бизнес-процессов влияет на социальноэкономические аспекты развития бизнеса, привлекая все больше пользователей в цифровые каналы для распространения товаров и услуг. Успешные организации делают акцент на более высокой операционной эффективности. Шигаев А.В. предлагает сосредоточить усилия на цифровой трансформации каналов дистрибуции или разработке новых продуктов и услуг [5]. Цифровая трансформация системы сбыта и распределения в качестве ключевого направления для организаций также предлагается в исследовании Веренич А.Д. [6].

По мере развития бизнеса производители и дистрибьюторы переходят на цифровые технологии. Однако для оптимизации возможностей электронной коммерции B2B-организации должны сосредоточиться на интеграции систем управления ресурсами в систему цифровых каналов взаимодействия с потребителями для обновления цен и запасов в режиме реального времени. Внедрение таких функций, как персонализированные скидки и распродажи, а также возможность повторного заказа и контроль над вариантами доставки улучшает базовый коммерческий опыт. Кроме этого, руководство организаций B2B должно выбрать коммерческую платформу, способную справиться со сложным рабочим процессом с участием многих заинтересованных сторон, необходимым в сценариях использования B2B. По мере роста бизнеса руководство организаций, как правило, добавляют несколько приложений в свой технологический стек для автоматизации различных бизнес-процессов, что приводит к разнообразному портфелю приложений и непоследовательному, разрозненному клиентскому опыту. Многие организации B2B часто страдают от запутанных, разрозненных стеков технологий, усложняющих организацию бизнес-процессов, что вызывает необходимость разработки стратегии цифровой трансформации организации, определяющей конкретные цели, задачи и направления внедрения цифровых технологий. В качестве основных подходов, в рамках которых происходит теоретизация процессов разработки стратегии цифровой трансформации организаций, можно выделить следующие, представленные на рис. 1.

Так, Зайцев В.Е. концентрирует внимание на двух основных подходах к разработке стратегии цифровой трансформации: воспроизводственном и киберсистемном. Содержание первого состоит в использовании цифровых технологий в экономической деятельности и формировании нового типа экономических отношений – межмашинного взаимодействия (M2M). В рамках второго подхода стратегия цифровой трансформации основывается на объективных экономических законах для отображения поведения экономики, реагирующей на управленческие воздействия и события внешней среды в режиме реального времени, в киберпространстве [7].

Ресурсо-ориентированный подход (RBV) при разработке стратегии цифровой трансформации отличается вниманием к внутренним ресурсам и возможностям организации как ключевых детерминант устойчивого конкурентного преимущества. В контексте цифровой трансформации RBV подчеркивает важность цифровых ресурсов, таких как данные, ИТ-инфраструктура и навыки сотрудников.

Концепция динамических возможностей при разработке стратегии цифровой трансформации учитывает способности организации адаптироваться к быстро меняющимся внешним условиям посредством обновления своих ресурсов и возможностей [10]. В рамках подхода, основанного на динамических возможностях, Лью Х. и др. [11] предложили четыре их измерения: соответствие внешним ресурсам, соответствие внутренним ресурсам, соответствие внешним возможностям и соответствие внутренним возможностям. Исследования динамических возможностей расширено в публикации Михаелис Б. и др. [12], распределение ресурсов, изменения окружающей среды, касающиеся создания и присвоения ценности в среде цифровой экономики. Виал Г. [13] предложил применение динамических возможностей в качестве теоретической основы для изучения механиз-

Рис. 1. Подходы к разработке стратегии цифровой трансформации бизнеса

Источник: составлено авторами по [8, 9]

мов, которые позволяют организациям взаимодействовать с информационно-коммуникационными технологиями (далее ИКТ) для обеспечения стратегического обновления.

Теория институциональных изменений рассматривает цифровую трансформацию через призму изменений в институциональной среде [14]. Экосистемный подход подчеркивает важность взаимодействия организации с внешними партнерами и заинтересованными сторонами в процессе цифровой трансформации. Организации рассматриваются как часть более широкой экосистемы, где успех цифровой трансформации зависит от координации с другими участниками рынка [4].

Систематизация подходов к разработке стратегии цифровой трансформации позволяет выделить направления цифровой трансформации, ориентированные как на внутреннюю трансформацию в рамках ресурсно-ориентированного подхода, так и на внешнюю трансформацию, направленную на изменение способа создания ценности для потребителей. Также необходимо отметить, что исследование в цифровой трансформации сектора B2B в основном связано с использованием новых цифровых технологий для улучшения или создания совершенно новых продуктов, процессов, процедур и т. д. в организации. Однако для достижения успешной цифровой трансформации должны про- изойти изменения на различных уровнях управления, как внутри организации, включая адаптацию бизнес-модели, обмен ресурсами и возможностями, реконфигурацию процессов и структур, так и во внешних связях, включая способы коммуникации с потребителями, поставщиками, а также другими субъектами экосиситемы [15].

Соответственно, учитывая структурные изменения, вызываемые цифровой трансформацией, в имеющихся исследованиях авторы акцентируют внимание на влиянии и последствиях цифровой трансформации как внутри организации (т. е. изменение бизнес-моделей или организационных конфигураций), так и необходимость развития определенных динамических возможностей, связанных с цифровой трансформацией за ее пределами (т. е. потребность в новых формах сотрудничества с клиентами в связи с изменениями в их поведении). При этом динамические возможности рассматриваются как ключевые возможности не только с точки зрения готовности к цифровой трансформации, но и с точки зрения способности организации использовать их потенциал.

Концепция динамических способностей предполагает, что конкурентное преимущество возникает из «способности организации интегрировать, создавать и перестраивать внутренние и внешние компетенции для реагирования на быстро меняю- щиеся условия» путем «целенаправленного создания, расширения или модификации своей ресурсной базы» [16]. Динамические возможности считаются высокоуровневыми способностями, которые позволяют организации обучаться, создавать новые портфели активов и обновлять обычные возможности [17]. Они включают в себя способности к восприятию, освоению и реконфигурации, необходимые для процессов адаптации организации. Способность к восприятию связана со способностью руководства организации сканировать внешнюю среду, интерпретировать информацию и выявлять возможности. Способность к освоению представляет собой способность руководства организации интерпретировать информацию и принимать решения о стратегических инвестициях, например, связанных с выбором бизнес-моделей и архитектур продуктов. Реконфигурация возможностей касается способности руководства организации управлять ресурсами, трансформировать процессы и виды деятельности, а также создавать новые возможности в ответ на рыночные изменения. В совокупности все три возможности позволяют руководству организаций B2B направлять свои ресурсы в соответствии с потребностями рынка на создание конкурентного преимущества в динамичной среде.

Динамические возможности заключены в человеческом, информационном или организационном капитале организации и объединяют эти ресурсы для обеспечения их успешного развития. В стремлении к цифровой трансформации переосмысление руководством организаций того, как она создает и доставляет ценность клиентам, часто требует от него поиска, приобретения или разработки новых цифровых решений и возможностей. Динамические возможности в аспекте цифровой трансформации представил Кох Х. [18], предложив разделить их на внутренние возможности, внешние возможности и возможности охвата. Внутренние возможности сосредоточены на внутренних проблемах, таких как развитие технологии и подбор персонала. Внешние возможности сконцентрированы на управлении внешними связями и реагированием на изменение рынка. Возможности охвата интегрируют внутренние и внешние возможности. В сфере дистрибуции наиболее важную роль для руководства организаций имеют возможности, охвата, относящиеся к интеграционному и стратегическому аспекту омниканального подхода. Интеграция каналов дистрибуции имеет решающее значение для стратегии цифровой трансформации и оказывает обратное влияние как на внешние, так и на внутренние возможности организации [19].

Так, например, Банерйее М. [20], Тренз М. [21] и др. продемонстрировали важность омника-нальности в современном секторе торговли и услуг. Однако существует недостаток исследований в отношении интеграции различных каналов и их влияния на потребителей, что подчёркивается в работах Банерйее М. [20] и Лехрер Ц. [22]. Несмотря на то, что интегрированный или бесшовный опыт использования различных каналов является одной из жизненно важных основ омника-нального управления, в научной литературе часто использовался разрозненный подход в этом направлении, когда офлайн- и онлайн-каналы рассматривались раздельно [23, 24]. Так, рядом авторов, в том числе Акгаевой М. Д. [25] и Хансон Р. [26] отмечается, что организационная разрозненность по-прежнему является наиболее значительным препятствием на пути к созданию клиентоориентированного бизнеса.

Результаты

В целом доля организаций, осуществляющих дистрибьюцию промышленного оборудования через интернет, а также другие глобальные информационные системы (далее ГИС), не превышает 1,8 % в 2022 году. Исследование доли продаж в общем объёме товарооборота организаций, осуществляющих свою деятельность с использованием ИКТ, показывает, что только у 12 % организаций объем продаж через интернет занимает от 70 до 100 % общего товарооборота. Большая часть организаций имеет долю интернет-продаж в общей структуре товарооборота менее 10 % (рис. 2).

Структура продаж по направлениям использования ГИС в секторе производства и дистрибуции промышленного оборудования (рис. 3) демонстрирует, что наибольшую долю в структуре используемых ИКТ для организации сбыта продукции составляют веб-сайты, их доля в 2022 году составила 68,7 %, что ниже, чем в 2021 году на

■ 2021 г. ■ 2022 г.

Рис. 2. Гистограмма распределения организации по доли продаж товаров (работ, услуг) по заказам, полученных по ГИС, в общем объеме оборота организаций

Источник: составлено авторами по данным (дата обращения 15.06.2024)

■ 2022 ■ 2021

Рис. 3. Структура продаж по направлениям использования ГИС в секторе дистрибуции промышленного оборудования, %

Источник: составлено авторами по данным (дата обращения 15.06.2024)

11,27 %. Данные рис. 2 показывают, что в 2022 году по сравнению с 2021 годом снижается количество организаций, использующих цифровые технологии в продажах. Незначительный рост можно отметить только в организации продаж через маркетплейсы.

Оценка направлений использования вебсайтов (рис. 4) показывает, что в большей степени организации размещают каталоги товаров или прейскурантов услуг. Адаптацию для просмотра веб-сайтов на портативных устройствах имеют только 43 % обследованных организаций, оплата услуг или бронирование товара возможны менее чем у 25 % организаций.

Исследование использования социальных сетей для организации продаж организациями сектора B2B производства и дистрибуции промышленного оборудования показывает, что они используются в целях организации рекламы (рис. 5).

Представленные на рис. 2–5 данные показывают, что организация продаж с использованием цифровых технологий находится на низком уровне, при этом отсутствие пропорциональности использования цифровых технологий позволяет сделать вывод об отсутствии интеграции каналов рас-

Рис. 4. Доля организаций по направлениям использования веб-сайта в 2022 году, %

Источник: составлено авторами по данным (дата обращения 15.06.2024)

Продажа товаров (работ, услуг), производимых организацией, напрямую через социальные сети (например, Facebook shop)

Сотрудничество с бизнес-партнерами или другими организациями

Наем сотрудников

Получение отзывов / обзоров / вопросов о товарах (работах, услугах), производимых организацией, и публикация ответов на них

Реклама товаров (работ, услуг), производимых организацией

0,00       20,00      40,00      60,00      80,00      100,00

Рис. 5. Структура организаций по направлениям использования социальных сетей в 2022 году, % Источник: составлено авторами по данным (дата обращения 15.06.2024)

пределения продукции. Для организации бесшовного процесса распределения продукции необходимо соответствие между использованием вебсайтов, инструментов адаптации просмотра вебсайтов на портативных устройствах, возможности оплаты услуг или бронирования товара для обеспечения возможности перехода потребителей в процессе покупки между различными каналами продаж, т. е. необходимый уровень использования цифровых технологий для различных каналов продаж, а также степень их интеграции должна составлять 100 % (рис. 6).

На современном этапе общее качество обслуживания является одним из главных элементов, влияющих на покупательское намерение клиентов и определяющих успех омниканально- го управления. Кроме этого, омниканальное управление можно представить как синергетическое управление многочисленными доступными каналами и точками взаимодействия с потребителями таким образом, чтобы клиентский опыт и производительность по всем каналам были оптимальны.

Необходимо отметить, что вопросам применения омниканального управления в секторе B2B на современном этапе уделяется недостаточное внимание. Рост интереса к использованию омниканального управления в секторе B2B на современном этапе был обусловлен преимущественно введением ограничений предпринимательской активности в условиях пандемии covid-19, однако стоит отметить, что количество

Отслеживание статуса заказ

Веб-сайт в Интернете / Маркетплейс 100,

Адаптацию для просмотра на портативных устройствах

Возможность заказ товаров (работ, услуг / бронирования

Возможность оплачивать заказанные товары (работ, услуг) /…

Экстранет

Аккаунт в социальной сети

Каталоги товаров (работ, услуг)

Специализированное мобильное приложение томатизированный обмен сообщениями между организациями

Рис. 6. Уровень использования цифровых технологий для обеспечения омниканального управления

Источник: составлено авторами по данным (дата обращения 15.06.2024)

исследований, посвященных разработке системы омниканального управления, ограничено. Систематизация направлений омниканального управления, представленных в работах Антипина Ф.А. [30], Сеньковой Е.В. [31], Курковой Д.Н. [32], релевантных для сектора B2B дистрибуции, представлена в авторской интерпретации на рис. 7.

Как видно из рис. 7, основными элементами омниканального управления выступают цифровизация и интеграция управления цепочками поставок, маркетинга, управления продажами и коммуникационным взаимодействием с потребителями. Поскольку ключевой целью цифровой трансформации с точки зрения концепции динамических возможностей является обеспечение интегрированного, бесшовного и согласованного обслуживания клиентов, организации B2B должны сосредоточиться на разработке стратегии, обеспечивающей интеграцию разрозненных каналов в единую систему распределения продукции (рис. 8).

Омниканальное управление направлено на обеспечение уникального и расширенного клиентского опыта независимо от этапа и способа покупки, который использует потребитель. Основным предиктором омниканального управления B2B являются электронные продажи и цифровой маркетинг, а лояльность потребителей (или омника-нальный покупательский опыт) и качество инте- грации (INQ) являются основным показателем эффективности. Исследования омниканального покупательского опыта носят в основном описательный характер, необходимы дальнейшие теоретические и эмпирические исследования, определяющие, каким образом качество обслуживания влияет на омниканальное покупательское поведение клиентов. Кроме этого, несмотря на свою важность, решение проблемы качества интеграции (INQ) омниканальных сервисов также является недостаточным и вызывают необходимость проведения дальнейших исследований для разработки и валидации модели качества интеграции в контексте предоставления омниканальных услуг.

Обсуждения и выводы

В результате проведенного исследования ом-никанальное управление было определено как синергетическое управление многочисленными доступными каналами и точками соприкосновения с клиентами таким образом, чтобы клиентский опыт по всем каналам и производительность по каналам были оптимальны. Омниканальное управление направлено на обеспечение уникального и расширенного опыта независимо от этапа покупки и канала, который использует клиент (путь клиента).

Проведенный анализ используемых цифровых технологий, позволяющих интегрировать различные каналы взаимодействия с потребителями, позволил определить, что организация продаж с ис-

Рис. 7. Элементы омниканального управления организации в сфере дистрибьюции промышленного оборудования

Источник: разработано авторами

Рис. 8. Направления стратегии цифровой трансформации на основе внедрения омниканального управления

Источник: разработано авторами

пользованием цифровых технологий находится на низком уровне, при этом отсутствие пропорциональности использования цифровых технологий для организации продаж позволяет сделать вывод об отсутствии интеграции каналов распределения. Для организации бесшовного процесса распределения продукции необходимо соответствие между использованием веб-сайтов, инструментов адаптации просмотра веб-сайтов на портативных устройствах, возможности оплаты услуг или бронирования товара для обеспечения возможности перехода потребителей в процессе покупки между различными каналами.

Ключевым фундаментальным преимуществом, вытекающим из реализации омниканального управления, является прямой и быстрый сбор и интеграция данных о клиентах, ценах и товарных запасах, поступающих по различным каналам, а также обмен такими данными, ресурсами и информацией, полученными различными точками соприкосновения между функциями маркетинга и продаж организации. Взрывной рост данных, поступающих из социальных, мобильных и локальных каналов, представляет собой огромные возможности для предиктивной аналитики и, таким образом, улучшения прогнозирования спроса. Кроме того, данные позволяют получить информацию о клиентах и предложить персонализированный потребительский опыт в канальной среде. Все это требует внедрения совершенно новой ИТ-инфраструктуры, что требует огромных инвестиций, с которыми могут справиться не все организации.