Организация обучения и повышения квалификации кадров предприятий сферы услуг, оказавшихся в кризисном состоянии

Основная проблема предприятий, оказавшихся в кризисе, — провести оптимизацию численности персонала таким образом, чтобы избавиться от неэффективных сотрудников и удержать наиболее ценных ключевых сотрудников [1, 3]. Сложность последнего в том, что ключевые сотрудники, как правило, являются достаточно квалифицированными, уровень конкурентоспособности которых на рынке труда достаточно высок.

По данным исследования Tаlent Drаin, проведенного в Великобритании в 2009 году, были выделены пять наиболее популярных инициатив по удержанию работников: улучшение процесса адаптации и интеграции в компании (63% респондентов), повышение вовлеченности работников, улучшение коммуникаций (61%), возможности обучения и развития (52%), улучшение техник отбора персонала (46%), повышение навыков управления персоналом линейных менеджеров (38%) [8].

На российском рынке основными инструментами удержания, исходя из результатов данного исследования, являются: введение системы карьерного планирования, ротация сотрудников, обучение и развитие сотрудников, расширение социального пакета, сохранение программ нематериальной мотивации.

Понятно, что для предприятий сферы услуг, оказавшихся в кризисных условиях, многие из этих инструментов становятся неприемлемыми из-за ограниченности финансовых возможностей предприятия [4]. Поэтому предлагается рассмотреть менее затратные, но эффективные формы организация обучения и повышения квалификации кадров предприятий сферы услуг.

Сначала рассмотрим наиболее распространенные формы обучения персонала:

• •    индивидуальное и групповое;

• •    внешнее и внутреннее.

К внешнему обучению относятся [3]:

• •    обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА);

• •    обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. п.);

• •    обучение и аттестация рабочих, связанные с правилами охраны труда и техники безопасности;

• •    стажировки и т. п.

Внутреннее обучение (обучение проводится на территории предприятия сферы услуг в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях) [6]. Это могут быть:

• •    лекции, семинары для руководящего персонала;

• •    обучение персонала подразделений в группах до 20 человек;

• •    адаптационное обучение для вновь принятых работников;

• •    индивидуальные и групповые программы наставничества;

• •    интерактивное обучение на основе интернет-проекта (образовательная часть);

• •    видеокурсы;

• •    наставничество;

• •    самообучение и саморазвитие.

Рассмотрим такую форму обучения персонала, как наставничество. В зарубежной литературе уделяется достаточно много внимания проблеме наставничества: уточнению понятий, описанию развития процесса наставничества, классификации функций наставника, отношениям наставник—протеже и др. Проводились исследования, которые подтверждали предположения авторов о наличии взаимосвязи наставничества с развитием карьеры, организационной и эффективностью и удовлетворением работой. По данным зарубежных исследований, наличие наставников у 2/3 исполнительных директоров на некоторых стадиях карьеры способствовало получению более высоких должностей и заработной платы, в отличие от тех, кто не имел наставников [5].

Чаще всего под наставничеством понимается разновидность индивидуальной работы с новыми сотрудниками. Это форма адаптации и профессиональной подготовки персонала в компании, выполнение профессиональных функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи [3].

Руководство предприятий сферы услуг обычно выделяет следующие цели внедрения системы наставничества:

• •    повышение качества подготовки и квалификации сотрудников;

• •    развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

• •    упорядочение процесса развития профессиональных компетенций;

• •    развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника задачи;

• •    экономия времени непосредственных руководителей;

• •    возможность быстрого достижения оптимальных рабочих показателей, необходимых компании;

• •    предоставление наставникам возможности карьерного роста;

• •    снижение текучести кадров;

• •    минимизация периода адаптации к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в компании;

• •    повышение клиент-ориентированности.

Обычно наставниками выбирают старших, «закаленных» служащих, обладающих богатым накопленным опытом и мудростью. Они посредством советов, рекомендаций и иными способами повышают личное развитие своих подопечных, оказывая важное формирующее влияние на их карьеру.

Наставничество играет существенную роль в развитии персонала компании. В настоящее время система наставничества используется и применяется в обучении как линейных сотрудников, так и менеджеров компаний.

Как правило, за одним наставником закрепляется один или два подопечных. Можно выделить следующие основные задачи, стоящие перед наставником: обучить подопечных основным приемам работы; помочь в освоении производственных процедур; организовать контроль текущих результатов работы; помочь в решении актуальных вопросов.

Наставничество как метод обучения персонала существенно влияет, с одной стороны, на успешность адаптации тех, кто был принят в компанию недавно, с другой стороны — развивает управленческие организационные навыки наставника. Таким образом, у наставника появляется перспектива включения в кадровый резерв и развития карьеры, что является эффективным стимулом для удержания персонала предприятий сферы услуг, оказавшихся в кризисных условиях.

В последнее время еще одним из перспективных направлений современного менеджмента стало направление формирования «самообучающихся организаций». Вместе с ним пришла и технология обучения — аction leаrning — «обучение действием». Метод обучения действием позволяет наиболее эффектив-

Особенности организации повышения квалификации топ-менеджеров гостиничного ...

но решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений.

Технология аction leаrning является одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Он широко применяется в организациях по всему миру. Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни.

Основой в «обучении действием» является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель аction leаrning — преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».

Этот метод обучения также имеет хорошие перспективы применения для обучения персонала предприятий, оказавшихся в кризисных условиях.