Организационная культура в современных учреждениях культуры как основа конкурентоспособности выпускников вуза культуры: педагогические аспекты формирования и развития

На современном этапе, когда учреждения культуры играют ключевую роль в развитии общества и сохранении наследия, важность формирования организационной культуры становится особенно актуальной. Практическая реализация механизмов кадровой политики в учреждениях культуры заключается в популяризации профессии работника сферы культуры, в подготовке специалистов в сфере культуры, в стимулировании и поддержании творческих навыков специалиста в сфере культуры, в социальной защите работника сферы культуры.

Необходимость рассмотрения организационной культуры, наполнение этого понятия определенным содержанием и трансляция теоретических выводов на практику обусловлено развитием социально-экономических отношений. На организационную культуру, подходы к ее структуре и методы работы с ней существует множество точек зрения, но специфика сферы культуры и здесь определяет именно социально-значимый подход к деятельности в учреждении культуры.

Понимание организационной культуры в прикладном практическом смысле можно свести к следующему: организационная культура – ценностная основа профессионального поведения сотрудников и взаимодействие их внутри коллектива. В учреждениях культуры она не только влияет на внутренние процессы, но и формирует общее восприятие организации со стороны общества.

Корпоративная культура как составляющая организационной – система согласованных и принятых работниками ценностей, ориентированных на определенное качество творческой услуги, группу потребителей, что непосредственным образом выделяет данную организацию среди других, повышает ее конкурентоспособность, а значит – и все остальные составляющие успешности организации и ее работников.

Следовательно, этот содержательный аспект организационной культуры имеет социальную природу. Это значит, что процесс работы по ее совершенствованию будет соответствовать цели, задачам и направлениям культурной политики, выступать одной из технологий повышения эффективности работы учреждений и организаций культуры и искусства.

В книге «Организационная культура и лидерство» Эдгара Шейна организационная культура рассматривается как способ адаптации к социокуль- турной среде и выступает социокультурной парадигмой. «Организационная культура – культура группы может быть определена как система коллективных базовых представлений, приобретаемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и поэтому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве системы восприятия, мышления и чувствования в отношении названных проблем» [10, с. 31–32]. Такие базовые представления «кажутся носителям культуры самоочевидными и непререкаемыми» [10, с. 37].

Вторая точка зрения (К. Камерон и Р. Куинн) позволяет оценить организационную культуру по следующим параметрам:

– принципы внутриорганизационных отношений;

– общий стиль лидерства;

– особенности управления персоналом;

– связующая сущность организации;

– стратегические цели;

– критерии успеха.

На современном этапе подходы к формированию и развитию организационной культуры в учреждениях культуры применяются в следующем формате:

– организационная культура отражает основные идеи деятельности организации, отвечает направленности стратегии развития, форме и типу организации, размеру, характерным особенностям основной деятельности;

– тактика формирования и развития организационной культуры учитывает опыт, накопленный в организации или другими организациями данной сферы деятельности, использует его как базу для формирования новой организационной культуры;

– составляющие организационной культуры находятся между собой в системном единстве, определяются причинно-следственными связями;

– определяющим элементом организационной культуры является эталон поведения и отношения к организационной культуре руководителя (поведенческая стратегия руководителя поддерживает провозглашенные ценности и не противоречит им).

Источником формирования организационной культуры выступают:

– руководитель организации, способный к аккумулированию и трансляции системы корпоративных ценностей, обладающий лидерской харизмой;

– творческая группа сотрудников-единомышленников, сформировавшая единую систему взглядов и обладающая способностью и возможностью к их трансляции;

– группа внешних специалистов, приглашенная для формирования организационной культуры;

– спонтанное зарождение идей организационной культуры на базе структуры ценностей организации.

Факторы, способствующие формированию организационной культуры, делятся на прямые и косвенные. К прямым факторам относятся следующие:

– руководитель организации в процессе планирования выделяет основные моменты (реперные точки) эффективной деятельности организации, намечая тем самым шкалу ценностей и закладывая базис организационной культуры – стратегическую направленность деятельности организации;

– руководитель организации активно транслирует соответствующее отношение к работе и стиль управления, убеждает в эффективности данного подхода творческий коллектив, воспринимающий установку руководителя в качестве базовых принципов профессионального поведения в организации;

– формирование мотивационной шкалы с понятными для сотрудников критериями поощрения; в данном случае деятельностный подход к формированию организационной культуры через систему поощрения выступает гарантией добровольного и осознанного вступления сотрудников в команду единомышленников творческого коллектива;

– изначально формируемая команда лидеров учреждения культуры через систему назначений на руководящие должности, продвижения и увольнения сотрудников;

К косвенным факторам относятся следующие:

– структура организации, нацеленная на эффективную организационную стратегию;

– прозрачность информационного пространства организации; такое пространство ускоряет процесс обмена информации, переводит профессиональное общение на уровень диалога, что в свою очередь повышает ответственность каждого сотрудника в принятии решений в рамках своей компетенции, осознанность действий в перспективе их развития;

– дизайн рабочего пространства организации; функциональный дизайн позволяет выстроить пространство в соответствии со стратегией, специфика дизайна помогает в решении проблем психологической мотивации к эффективной деятельности;

– сторителлинг (story-telling или Storytelling) способствует внедрению в профессиональные массы необходимых для формирования организационной культуры установок в форме рассказов об истории организации, ее достижениях и др. через устное творчество, через размещение в официальном пространстве сети Интернет, в социальных группах и пр.;

– формализация ведущих идей, определяющих миссию организации с фиксацией в доступных для работников местах.

Факторы, систематизированные и целенаправленно используемые в практике, определяют методы формирования организационной культуры:

– специально организованный процесс включения новых работников в организацию; процесс организуется в соответствии с уже существующими или формируемыми ценностями организации; цель – включить нового работника в организацию безболезненно, внести положительную психологическую установку на процесс адаптации в коллективе, в данном случае даже жесткая система ценностей организации будет воспринята новичком позитивно;

– поддержание лояльности работников всеми доступными руководству компании способами;

– сплочение работников организации под воздействием внешних неблагоприятных факторов.

Для эффективного командообразования и развития корпоративной культуры в учреждениях культуры очень важен поддерживающий руководитель, который использует ориентированный на межличностные отношения стиль обращения к подчиненным. Он должен обладать следующими качествами: внимание к подчиненным (руководитель считается с нуждами и предпочтениями своих подчиненных, обращается с ними вежливо и доброжелательно, такого руководителя часто называют ориентированным на работающих), консультативное принятие решения (руководитель спрашивает у своих подчиненных их мнение, прежде чем принимает решения, такой руководитель является демократичным руководителем); осуществление общего контроля (руководитель контролирует в обычной, а не в скрытой форме, делегирует власть своим подчиненным и позволяет им свободно распределять работу вместо того, чтобы вести жесткое и скрытое наблюдение) [1, с. 100].

В связи с этим, руководителю учреждения культуры важно использовать такие методы развития организационной культуры, как

– система непосредственного контроля и повышенного внимания к ряду ситуаций и вопросов, непосредственным образом определяющих организационные основы деятельности компании, ее имидж и имидж производимого продукта (в данном случае профессиональная мировоззренческая система руководителя закрепляется в процессе систематической работы в системе профессиональных координат сотрудников);

– адекватная реакция руководителя на профессиональные ошибки подчиненных (в данном случае адекватнее реагирование, обусловленное причиной и следствием, вне личностных и эмоциональных мотивов, понятное для подчинённых, снижает градус ответственности и позволяет работникам в деятельности руководствоваться не страхом наказания, а результатами своей работы);

– открытость руководителя в процессе принятия решений, готовность консультироваться с узкими специалистами, учиться и профессионально расти (данная установка руководителя позволяет продемонстрировать коллективу заинтересованность руководителя в результате, отсутствие формального подхода к управлению);

– непосредственное участие руководителя в значимых мероприятиях и событиях организации (снижение барьеров, выстраивание конструктивного общения в рамках внутренней среды организации);

– прозрачная система документооборота (понятные типы и формы, работающие по принципу «для всех»);

– внешняя корпоративная атрибутика;

– поддержание практики сторителлинга в целях распространения организационной культуры;

– реализация кадровой политики организации.

Организационная культура как структура ценностей, соответствующих стратегии развития, обеспечивающих эффективность деятельности организации, обеспечивает достаточной уровень условий труда персонала. Невозможно внедрить систему профессиональных и социальных ценностей, не обеспечив в организации должный уровень социальных гарантий, безопасности труда, благоприятный психологический климат, не выстроив прозрачную систему межличностных отношений между сотрудниками, между сотрудниками и руководством и т. д. Таким образом, организационная культура выступает своеобразным залогом системного и систематического совершенствования условий труда.

Однако, с другой стороны, сами условия труда могут выступать критериями соответствия организационной культуры заявленным ценностям.

В соответствии с Федеральным законом «О специальной оценке условий труда» от 28.12.2013 № 426-ФЗ», редакция от 24.07.2023) к условиям труда относится «совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника», где фактор – это причина, определяющая качество производственной среды. При этом определяют две группы таких факторов: вредные и опасные, а также – среду, свободную от вредных и опасных факторов – безопасную производственную среду [8].

Степень влияния опасных и безопасных факторов определяется законом и фиксируется в соответствующих актах по охране труда. Воздействие данных факторов регулируется по степени и времени воздействия с целью сократить их пагубное воздействие на работника. Также устанавливаются соответствующие компенсационные выплаты и другие социальные гарантии на поддержание состояния здоровья работника.

В условиях работы в организациях сферы культуры присутствует достаточное количество вредных и опасных факторов: работа с лакокрасочными материалами художников-декораторов, высотные работы монтажников декораций и выставок, персонала, обслуживающего данные конструкции, высотная работа артистов цирка и так далее. Однако, помимо законодательно зафиксированных факторов риска, определённым образом характеризующих условия труда, можно выделить социальные, психологические и психофизиологические, которые фиксируются в нормах морали и нравственного гуманного отношения в социуме.

Руководитель организации в процессе анализа факторов может опереться на структуру, разработанную ФГБУ «ВНИИ труда»:

• 1)    социально-экономические факторы:

• –    нормативно-правовые факторы (законы о труде, правила, нормы, стандарты и т. п., практика государственного и общественного контроля за их соблюдением);

• –    социально-психологические факторы (отношение работника к труду, психологический климат в коллективе и т. п.);

• –    общественно-политические факторы (общественные формы движения за создание благоприятных условий труда, рационализаторство, изобретательство и т. п.);

• –    экономические факторы (система льгот и компенсаций, моральное и материальное стимулирование и т. п.);

• 2)    организационно-технические факторы:

• –    средства труда,

• –    предметы труда,

• –    технические процессы,

• –    организационные формы производства,

• –    режим труда и отдыха, дисциплина труда и т. п.;

• 3)    естественно-природные:

• –    климатические особенности местности труда,

• –    геологические особенности местности труда,

• –    биологические особенности местности труда [2].

Наиболее эффективной представляется практика выделения именно отдельных средовых аспектов – состояний:

– психофизиологическое состояние – определяется по содержание трудовой деятельности на уровне психофизиологической нагрузки на различные системы органов человека (дыхания, системы зрительных органов, опорно-двигательная и др.); данные состояния не поддаются нормированию, но по отдельным отраслям корректируются социальными гарантиями (например, пенсионный возраст артистов балета и т. п.);

– санитарно-гигиеническое состояние – совокупность факторов внешней среды; данные условия нормируются стандартами охраны труда, санитарно-гигиеническими нормами и другими нормативными актами;

организация обеспечивает охрану здоровья работников, соблюдение санитарно-гигиенические норм содержания зданий и рабочих мест, медицинское страхование и т. п.;

– эстетическое и социально-психологическое состояние – совокупность факторов, имеющих субъективные характеристики, основанные на нормах морали, нравственности и эстетики, культурных и социальных традициях сообщества.

Таким образом, анализ конкретных характеристик организации сферы культуры вышеперечисленных групп факторов позволяет:

• а)    сделать вывод о соответствии условий труда нормам труда;

• б)    оценить уровень организационной культуры, скорректировать программу формирования и развития организационной культуры.

Сотрудники учреждений культуры представляют особенную когорту работников, осуществляющих свою профессиональную деятельность в социокультурной сфере. Тульчинский Г. Л. в учебном пособии «Менеджмент в сфере культуры» отмечает: «В свою очередь, руководители различаются по уровню управления: высшее (уровень федеральный и субъекта федерации), среднее (региональный и городской уровень) и низшее звено (уровень учреждений культуры и их подразделений)» [7, с. 57].

При рассмотрении кадровой политики в учреждениях культуры к сотрудникам предъявляются следующие требования.

• 1.    Универсальные требования, предполагающие физическое и психическое здоровье, располагающую к себе внешность, профессионализм в своей сфере и добросовестное отношение к работе.

• 2.    Специфические требования, исходящие из требований сферы культуры, и предполагающие творческую направленность работы, публичность, способность к импровизации и инновациям.

Сотрудники учреждений культуры преимущественно творческие, талантливые люди, мыслящие иррационально, и, следовательно, кадровая политика в учреждениях культуры требует учета этой специфики. Именно их креативность и оригинальность играют первостепенную роль в конкурентоспособной среде.

Все вышеперечисленные требования указываются в уставе учреждений культуры, а также оговариваются должностными инструкциями и отдельными социокультурными проектами. Творческие сотрудники учреждений культуры работают с населением разных возрастов и социальных групп, включая инвалидов. Таким образом, предполагается наличие у сотрудников учреждений культуры знаний основ возрастной педагогики и психологии.

Поэтому в учреждениях культуры сложилась и эффективно работает система повышения квалификации. Данная система является многоуровневой (от обычного рядового сотрудника до руководителя учреждения) и основывается на следующих факторах: желание сотрудника учреждения культуры повысить уровень своей профессиональной компетенции; привлечение специалистов учреждений культуры со стороны; оптимальная для сферы культуры форма подачи материалов.

Система повышения квалификации для учреждений культуры предполагает следующие условные уровни.

• 1.    Подготовка молодых специалистов для учреждений культуры.

• 2.    Актуализация знаний, повышение квалификации сотрудников учреждений культуры.

• 3.    Переподготовка и подготовка кадрового резерва для учреждений культуры.

• 4.    Подготовка руководителей для учреждений культуры.

Приоритетными вопросами в системе повышения квалификации для учреждений культуры являются повышение уровня профессиональной компетентности сотрудников учреждений культуры и формирование информационной культуры сотрудников учреждений культуры в системе непрерывного образования.

Поскольку работа в учреждениях носит творческий характер, то на курсах повышения квалификации, курсах переподготовки уделяется внимание новаторству. Например, на базе Московского Губернского колледжа искусств активно работает Научно-методический центр, который предлагает различные формы курсов повышения квалификации, куда входят семинары, тренинги, деловые игры, практикумы, мастер-классы, профессиональные конкурсы. Данные формы работы являются наиболее эффективными для сферы культуры.

Формирование профессиональных компетенций у выпускников вузов культуры включают в себя такие мягкие навыки, как коммуникация, командная работа и лидерство. Их развитие у выпускников способствует созданию гармоничной атмосферы в будущем их месте работы – учреждении культуры – и подготовке к успешной профессиональной деятельности. Включение дисциплин по организационному поведению, мягким навыкам и управлению проектами в учебные программы, обсуждение на учебных занятиях вопросов этики и значимости ценностей, таких как уважение, инклюзивность и социальная ответственность, поддержка инициатив студентов по проведению выставок, концертов и других мероприятий, поможет развить навыки планирования, организации, управления командой, разрешения конфликтов через ролевые игры и тренинги. Эти подходы в образовательной детальности вузов культуры помогут выпускникам сформировать необходимые навыки организационной культуры, что сделает их конкурентоспособными на рынке труда и подготовит к успешной карьере в учреждении культуры.

Кадровая политика, проводимая в учреждениях культуры, и в частности организационная культура, стремится разрабатывать и внедрять новые формы, рассчитанные на перспективу. Необходимо уделять большое вни- мание социальной защите и материальному стимулированию сотрудников учреждений культуры: получение лечебных пособий, надбавок за выслугу лет, премий, дополнительных отпусков, ежегодно представлять к награждению лучших сотрудников.

Социально-культурная специфика сферы деятельности накладывает отпечаток не только на содержательный и организационный уровни ее организации, она также формирует оценку труда работника.

Заработная плата выступает в составе этого элемента во взаимосвязи со стоимостью предельного продукта труда, то есть тех самых материальных и духовных культурных ценностей. Определение стоимости продукта труда работника сферы культуры двумя составляющими, первая из которых, экономическая, - измерима, а вторая определена социумом, позволяет утверждать, что в базисе тех самых количественно-качественных характеристик труда работника лежит объективная количественно-качественная характеристика предельного продукта труда.

А значит, номинальная оплата труда работника сферы культуры складывается из следующих показателей:

– стоимости предельного культурного продукта труда,

– его количества,

– условиями, в которых он произведен.

Таким образом, даже в экономическом контексте и стоимость продукта, и заработная плата работника будет, в первую очередь, рассматриваться в контексте социальной значимости сферы культуры.

На сегодняшний день в учреждениях культуры распространена оптимизация процессов, которая играет ключевую роль в организационной культуре. В целом оптимизация как процесс – выбор из всех возможных вариантов использования ресурсов тех, которые дают наилучшие результаты, используется часто в виде максимизации целевой функции.

Оптимизация как минимизация расходов ресурсов в процессе получения достаточного или более высокого результата в вопросах трудовых отношений в свете глобальных социально-экономических вопросов не во всех аспектах представляется социально ориентированным и гуманным.

Путем оптимизации процессов можно улучшить качество предлагаемых учреждением культуры концертных программ, театрализованных представлений и других мероприятий, что способствует повышению удовлетворенности посетителей и участников. Также оптимизация влияет на взаимодействие между различными подразделениями учреждения, что способствует слаженной работе команды.

Оптимизация трудовых отношений с целью оптимизации производства и сокращению затрат на него ведет к сокращению человеческих ресурсов организации, замене части этих ресурсов технологиями и машинным оборудованием.

Поэтому, с одной стороны, в целях обеспечения устойчивого развития организации актуализация трудовых отношений по пути оптимизации необходима. С другой стороны, в частности в учреждениях социальной направленности деятельности, подобная оптимизация противоречит основам государственной социальной политики.

В связи с чем актуализацию трудовых отношений в условиях оптимизации необходимо рассматривать с двух позиций и стремиться к оптимальному консенсусу административной политики в конкретных условиях организации сферы культуры.

В настоящее время государственная политика в сфере труда в Российской Федерации сводится преимущественно к реализации различных форм социальной поддержки безработным гражданам: представители социально незащищенных категорий населения в процессе поиска работы должны наиболее эффективно адаптироваться к запросам современного рынка труда. Государство создает дополнительные рабочие места, как правило, в бюджетированных направлениях деятельности, то есть в направлениях социально-значимых, проводит переподготовку специалистов из социально незащищенных групп граждан за счет средств государственного бюджета, использует инструменты дотации для создания дополнительных рабочих мест в негосударственном сегменте.

Оптимизация трудовых отношений должна обеспечивать гарантированное качество производимого продукта, и затраты на персонал не должны превышать некоторый заранее определенный объем финансирования.

В целях обеспечения государственной политики в социальной сфере, сфере культуры и сфере экономических отношений организации культуры в современных условиях могут применять следующие подходы к развитию сферы трудовых отношений:

– пересмотр штатной расстановки в соответствии со стратегией развития организации;

– сохранение штатных единиц творческих сотрудников за счет оптимизации штатных единиц административного аппарата, в том числе в процессе автоматизации процессов управления и контроля;

– перевод ряда сотрудников (в первую очередь административного аппарата) на условия эффективных трудовых договоров;

– перевод ряда сотрудников (в первую очередь узкоспециализированных) на условия работы по срочным трудовым договорам;

– перевод сотрудников, выполняющих работу по оказанию услуг или производству товаров, спрос на которые не стабилен, на условия партнерского сотрудничества:

– выполнение заказов на производство товаров или выполнение услуг в условиях самозанятости, где организация выступает заказчиком, самозанятый сотрудник – партнером-исполнителем;

– использование услуг свободных работников – фрилансеров;

– использование услуг аутсорсинговых компаний;

– некоторые другие в соответствии с конкретизированными условиями организации.

Таким образом, формирование трудовых отношений в условиях оптимизации расходов возможно с учетом требований государственной политики и условий конкуренции рынка товаров и услуг.

Своевременное комплектование кадрами учреждений культуры становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики, а для этого необходимо использовать современные научные исследования в области социокультурного менеджмента и управления персоналом.

Качественная организационная культура способствует повышению мотивации сотрудников, улучшению их взаимодействия. Она становится основой для инноваций и творческого подхода к работе, создавая гармоничную и продуктивную рабочую среду в творческом коллективе.