Организационная модель кооперации предприятий в цепь поставок
Автор: Бром Алла Ефимовна, Жарков Никита Владимирович
Рубрика: Логистика
Статья в выпуске: 3 т.11, 2017 года.
Бесплатный доступ
Статья посвящена проблеме выбора и практического применения организационных инструментов создания цепей поставок. Приводится опыт различных стран в организации цепей поставок. Подробно анализируется процесс интеграции экономических субъектов в эффективные цепи поставок с учётом региональных особенностей и принципов. Предлагается подход к построению многоступенчатой модели партнёрских отношений, основанной на кооперации участников цепи поставок. Разработана организационная модель кооперации участников цепи поставок на основе выделения результатов, мотиваторов и факторов, обуславливающих необходимость создания цепи поставок. Определяется целесообразность кооперации предприятий в цепь поставок, выделяются три основных уровня возможного сотрудничества - координация в области снабжения, координация ряда подразделений, оптимальный уровень кооперации для создания цепи поставок. Приводится систематизированный перечень бизнес-процессов, соответствующих каждому уровню. Статья будет полезна руководителям предприятий, работающим в области логистики и снабжения, а также всем специалистам, интересующимся данным направлением, так как содержит практические рекомендации по созданию цепей поставок и организации взаимодействия с поставщиками.
Цепь поставок, кооперация, сотрудничество, материальные потоки, предприятие
Короткий адрес: https://sciup.org/147156370
IDR: 147156370 | DOI: 10.14529/em170320
Текст научной статьи Организационная модель кооперации предприятий в цепь поставок
Повышение эффективности управления материальными потоками в промышленности зависит не столько уже от наличия информационных систем и программного обеспечения (можно констатировать, что в машиностроительном производстве РФ процессы поставок, складирования и снабжения в основном автоматизированы), но от качества и современности методов организации, применяемых на предприятии. Все логистические инструменты должны учитывать сложившуюся практику конкретного региона с учётом особенностей местной культуры управления и других имеющихся факторов.
Формой оптимизации движения потоков в практике управления логистической деятельностью предприятия является создание цепи поставок (рис. 1).

Рис. 1. Цепь поставок
В результате создания системы цепей поставок логистическим менеджментом предприятия регулируются параметры взаимодействия с партнёрами таким образом, чтобы предприятие смогло удовлетворить потребительский спрос быстрее конкурента.
Региональные подходы
Опыт различных стран в организации цепей поставок имеет свои особенности, так как совокупность культурных и социальных факторов неизбежно оказывает на него определённое влияние [1]. В Германии ключевым при организации партнёрств является факт, что источником денег в цепи поставок является только покупатель. Далее поступающие от него средства перераспределяются внутри сети [6].
При этом участники цепи в целях общей выгоды соблюдают ряд принципов:
-
- во-первых, никто из них не пытается получить больший процент, так как это чревато потерей покупателя, долгосрочными проблемами со сбытом;
-
- во-вторых, внутренние проблемы организаций в цепи решаются самостоятельно, за счёт данного участника и не перераспределяются по соседним фирмам в цепи;
-
- в-третьих, каждый участник создаёт дополнительную ценность в рамках сети цепей поставок.
В Америке также к созданию цепей поставок и глубоких партнёрских отношений, в принципе, подходят весьма прагматично. Партнёрство имеет смысл только в том случае, если финансовый результат от цепи поставок существенно превышает таковой при раздельной работе предприятий-участников. Таким образом, создание идеальной цепи поставок ведёт к повышению результатов работы каждого из участников [3].
Для оценки целесообразности построения партнёрства в практике американских компаний было разработано несколько матриц [4]. Матрица оценки потенциальных участников цепи поставок (рис. 2) включает оси «сложность» (вертикальная) и «объём затрат» (горизонтальная).

Рис. 2. Матрица Wendy’s
Организационная модель кооперации
Цепь поставок должна строиться на кооперации. Кооперация - форма организации труда, при которой определённое количество людей (предпринимателей, хозяйственников) или предприятий совместно участвует либо в одном и том же их общем трудовом, производственном процессе, или же в различных, но связанных между собой процессах труда/производства [2]. Таким образом, интегрировать поставщиков необходимо, исходя из принципов кооперации: взаимодействие и взаимовыгодность сотрудничества. Данные принципы «объясняют» руководству компаний целесообразность создания цепи поставок, так как далеко не все даже специалисты в области логистики понимают разницу между организацией снабженческой деятельности и созданием системы цепи поставок [10].
Для реализации такого подхода можно предложить многоступенчатую модель партнёрских отношений (рис. 3). Основные организационные элементы модели - это блоки результатов, мотиваторов, факторов.
Результаты - это экономические ожидания участников цепи поставок. Другими словами, это соответствие результатов деятельности предприятия-поставщика плану (ожидаемой прибыли).

Рис. 3. Организационная модель создания партнёрских отношений (цепи поставок)
Мотиваторы - убедительные доводы в пользу сотрудничества с предприятием, которое включается в цепь поставок. Мотиваторы определяют экономические ожидания участников относительно выстраиваемой цепи поставок.
Мотиваторы можно подразделить на четыре категории:
-
1. Эффективность активов и затрат, реальные коэффициенты на базе отчётности предприятия.
-
2. Повышение качества обслуживания потребителей.
-
3. Маркетинговое преимущество, например, расширение рынка или диверсификация продуктов.
-
4. Стабильность (устойчивость) деятельности предприятия, выбирающего партнёра в цепи поставок.
Заметим, что при описании мотиваторов нужно уделить особое внимание их измеримости, чёткости формулировок - необходимо стремиться, чтобы мотиватор имел количественное значение. Так, хорошие мотиваторы, например, экономия 10 % на себестоимости продукции, на 5 % на обработке информации и т. п.
На следующем этапе анализа для каждого мотиватора необходимо оценить вероятность его достижения. Оценка производится по пятибалльной шкале от 1 балла для «очень маловероятно» до 5 для «уверены, что достигнем». При этом при превышении средних нормативов (среднего балла) поставщиком начисляется дополнительный балл, так что максимальной возможной оценкой является 24 балла.
Факторы - включают факторы внешней среды, которые способствуют, располагают руководство к построению цепи поставок. Для понима- ния работы факторов необходимо детальное рассмотрение бизнес-процессов предприятия и выделение их составных элементов [7]. Далее по результатам сопоставления моделей предприятий-партнёров производится двусторонняя модернизация процессов, а также создание новых. Особое внимание при этом уделяется факторам, способствующим эффективной интеграции фирм, способным создать благоприятную для развития взаимодействия организационную среду [5].
Основными среди них являются:
-
• совместимость корпоративной культуры, философии и методов управления. Примером может служить передача инжиниринговых процессов проектирования и конструирования, опытного производства (ОКР) партнёрам со схожим видением в автомобильной отрасли [8];
-
• масштаб предприятий будущих участников цепи поставок. Данный пункт предполагает сопоставление по имиджу бренда, положению в отрасли, и другим нематериальным активам, генерирующим прибыль, а не формальным показателям типа числа сотрудников [9];
-
• общие конкуренты;
-
• близость расположения. Данный параметр существенно облегчает проведение встреч, обсуждение разработок, а значит, облегчает работу специалистам по ОКР;
-
• возможность работы на условиях эксклюзивности;
-
• предшествующий опыт совместной работы;
-
• общие и конечные потребители.
Шкала для оценки данных факторов используется также пятибалльная. Таким образом, с учётом возможного дополнительного балла за выдающиеся показатели, максимальный балл составляет 42.
Следующим этапом анализа становится сопоставление мотиваторов и факторов на основе полученных оценок и построение матрицы (рис. 4).
По результатам анализа делается вывод о возможных в случае конкретного партнёрства уровнях кооперации и целесообразности цепи поставок, среди которых предлагается выделить три основных варианта:
I уровень - подразумевает координацию действий предприятия в области снабжения в ограниченных пределах.
-
II уровень - подразумевает кооперацию деятельности ряда подразделений предприятий.
-
III уровень - самый оптимальный вариант для кооперации и создания цепи поставок.
Таким образом, предприятие для потенциального сотрудничества рассматривается не только как партнёр (уровень I), но и как дополнение, продолжение предприятия (уровни II и III).
Каждому уровню кооперации можно поставить в соответствие свои правила ведения бизнеса, методы планирования, подходы к использованию ресурсов. Так, например, при первом уровне кооперации предприятиям необходимо совместно планировать производство, во втором случае возможна организация совместной системы сбыта. На третьем уровне кооперации уже имеют ресурсы в совместном пользовании, работа на всех этапах построена на принципе кооперации цепи поставок, предприятиям-партнёрам известны совместные планы как по закупкам, так и по сбыту.
По результатам составления таблицы (см. таблицу) проводится проверка на предмет наличия выделенных элементов у предприятия-партнёра, а именно бизнес-процессов в целом и сопоставление уровней их элементов.
Реализация данного подхода в России сталкивается с рядом проблем. Это сказывается в первую очередь на скорости принятия решений: то, что в европейской компании может быть решено на основе формальных признаков за день и передано в кратчайшие сроки в исполнение, в России может тянуться месяцами. Однако при организации качественной и быстродействующей цепи поставок скорость в управлении потоками информации становится критическим моментом, следовательно, основное внимание сегодня должно быть уделено их оптимизации.
Заключение
Есть основания полагать, что при наличии должных стимулов (пресечение практики приме -нения компаниями коррупционных связей с чиновниками, достижение равных и честных условий работы для всех участников рынка, наличие
Мотиваторы
8–11 12–15
16–25
£ е О
£
22–39
12–21
7–11
Уровень кооперации I
Уровень кооперации II

Уровень кооперации III

Рис. 4. Матрица «мотиваторы – факторы взаимодействия»
Уровни элементов бизнес-процесса
К сожалению, до тех пор, пока в российском бизнесе сохраняются скорее нерыночные отношения, построение эффективных моделей цепей поставок маловероятно: естественные стимулы для этого отсутствуют, а через административное регулирование требуемый результат представляется трудно достижимым.
Список литературы Организационная модель кооперации предприятий в цепь поставок
- Блатова, В. Управление цепочкой поставок -неотъемлемая часть устойчивости бизнес-модели//Вестник KPMG (В фокусе: корпоративное управление и устойчивое развитие)/В. Блатова, Б. Самойленко. -2014. -№ 5. -С. 9-14.
- Будунов, К.А. Формирование модели координации потоков логистической системы глобальной экономики/К.А. Будунов, Ю.О. Глушкова//Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия Экономика. Управление. Право. -2015. -Т. 15. -№ 2.
- Гиза, Ф. Интеграция подсистемы управления цепочками поставок в инновационную деятельность высокотехнологичных предприятий/Ф. Гиза, А.А. Зайцев//Вопросы инновационной экономики. -2015. -№ 3.
- Гулягина, О.С. Методика оценки логистического потенциала региона/О.С. Гулягина//Логистика: современные тенденции развития: материалы XV Международной научно-практической конференции. -2016. -С. 95-98.
- Демченко, А.И. Концептуальные основы системного управления в интегрированных логистических цепях/А.И. Демченко//Проблемы современной экономики. -2015. -№ 1 (53).
- Николаенко, С. Устойчивая цепочка поставок: следующий шаг на пути к устойчивому бизнесу/С. Николаенко, С. Сорокина//Вестник KPMG (В фокусе: корпоративное управление и устойчивое развитие). -2014. -№ 5. -С. 3-8.
- Разумов, В.Н. К вопросу об интеграции участников логистической цепи на основе стратегического партнёрства/В.Н. Разумов//Вестник магистратуры. -2015. -№. 3. -С. 134.
- Элларян, А. Развитие бизнес-партнерства в сфере транспортной логистики/А. Элларян//Логистика. -2015. -№ 2.
- Lambert, Douglas M. and Matthew A. Schwieterman. Supplier Relationship Management as a Macro Business Process//Supply Chain Management: An International Journal. -2012. -Vol. 17, № 3. -Р. 337-352.
- Интернет-ресурс «Логист.Ru». -http://logist.ru/