Организационное поведение как фактор выбора метода технологии геймификации мотивации труда

В эпоху цифровых технологий и развития искусственного интеллекта, мы ежедневно сталкиваемся с внедрением информационных новшеств практически во всех сферах деятельности. Компьютеризация затронула и систему управления персоналом, по этой причине и западные, и отечественные организации знакомятся с таким инструментом как геймификация с целью повышения уровня вовлеченности сотрудников в рабочие процессы.

Однако слепо внедрить геймификацию недостаточно, руководству необходимо учитывать особенности организационного поведения сотрудников, по-разному реагирующих на игровые элементы в зависимости от их профессии, эффективных источников мотивации и индивидуальных особенностей. В связи с этим, важно изучить,

Саенко Виталий Николаевич - старший преподаватель кафедры социологии и управления персоналом Санкт-Петербургского государственного экономического университета

Круглова Мария Олеговна - студент Санкт-Петербургского государственного экономического университета Вахабова Варвара Дмитриевна - студент Санкт- Петербургского государственного экономического университета

• V.    Saenko – Senior lecturer at the Department of Sociology and Personnel Management of Saint-Petersburg State Economic University

M. Kruglova - student of Saint Petersburg State University of Economics

• V.    Vakhabova - student of Saint Petersburg State University of Economics

  © Саенко В.Н., Круглова М.О., Вахабова В.Д., 2025

какие технологии геймификации лучше подходят для разных компаний и групп сотрудников и как они влияют на вовлеченность персонала в работу и мотивацию труда.

Тема геймификации как инструмента повышения мотивации персонала и её корреляции с организационным поведением является объектом многолетних научных исследований, представленных в трудах различных ученых. Несмотря на обширную библиографию, некоторые аспекты данной проблематики остаются недостаточно изученными. Геймификация управления персоналом активно изучается с 2000-х годов. Исследования В.А. Спивака [11], [9], Дж. Ньюстрома и К. Дэвис [7] показали её потенциал в повышении мотивации. Однако методологические подходы к внедрению игровых элементов остаются недостаточно разработанными.

В психологии существуют типологии личности (Майерс-Бриггс [4], К. Леонгард [6], Э. Берн [1]), которые помогают понять когнитивные и поведенческие особенности сотрудников. Но они не решают проблему адаптации игровых механик к организационному контексту.

Практические исследования К. Вербаха, Д. Хантера [2], Д. Пфецера и Д. Лазутиной [8] подтверждают эффективность геймификации, но подчеркивают необходимость персонализированного подхода.

В данной статье предпринимается попытка восполнить этот пробел путем детального анализа механизмов и последствий применения геймификации в контексте управления человеческими ресурсами и организационной психологии. Цель настоящего исследования — разработка комплексного подхода к геймификации, учитывающего индивидуальные и организационные особенности. В рамках исследования предложены: критерии выбора методов геймификации на основе анализа организационного поведения, таблицы соответствия типов личности и игровых механик, интеграция теории транзактного анализа Берна.

В рамках исследования был применен комплексный методологический подход, интегрирующий теоретический анализ и практические методы исследования. На первом этапе был проведен систематический анализ существующих концепций организационного поведения и геймификации. Особое внимание было уделено сравнительному анализу различных классификаций личности и их воздействию на восприятие игровых механизмов.

Эмпирическая часть базировалась на анализе кейсов внедрения геймификации в корпорациях "Теле2" и "Burger King", что позволило выявить эффективные стратегии мотивации персонала. В рамках исследования были разработаны таблицы соответствия, которые связывают типы личности сотрудников с оптимальными методами геймификации.

В результате авторами была создана комплексная система рекомендаций по дифференцированному применению игровых механизмов с учетом психологических особенностей сотрудников и специфики организационного поведения.

Для определения сущности и понятия геймификации, мы обратились к формулировке Владимира Александровича Спивака, так как дальнейшее исследование и рассмотрение будет строиться на основе системного подхода.

Организационное поведение — это «комплексная прикладная наука о поведении субъектов организации — людей, групп, коллектива в целом, а также организаций в изменяющейся внешней среде» [9, с. 38].

В соответствии с данным определением, мы изучаем организационное поведение во всех его проявлениях, подчеркивая значимость вероятных структурных отклонений и сосредотачиваясь на целостном портрете представителей той или иной сферы профессиональной деятельности.

Указанный выше подход к изучению организационного поведения предполагает учет индивидуальных черт, таких как когнитивные и социально-психологические характеристики. Для их исследования авторы выбрали типологию личности по Майерс-

Бриггс, с целью классификации особенностей восприятия и проявлений акцентуаций характера специалистов.

На сегодняшний день существует множество научных работ, в которых используется индикатор MBTI, разработанный Изабель Майерс и Кэтрин Бриггс. Он представляет собой методологию, идентифицирующую 16 типов личности, основываясь на четырех полярных шкалах: экстраверсия (E) – интроверсия (I), сенсорика (S) – интуиция (N), мышление (T) – чувство (F), суждение (J) – восприятие (P). Каждый из параметров влияет на навыки и форматы (стили) коммуникации. [4, c. 185-187].

В исследованиях мы находим подтверждение гипотезы о том, каким образом психотип личности отражается на профессиональном развитии и выборе собственной специализации на основе когнитивных особенностей. Изучив данное явление, было принято решение о работе с критериями сравнения типов организационного поведения и их взаимосвязи с типами личности по классификации Майерс-Бриггс для составления усредненного портрета представителей различных отделов и профессий и дальнейшей диверсификации методов геймификации.

На сегодняшний день выделяют следующие акцентуации характера, подробно описанные К. Леонгардом: гипертимный, дистимный, циклотимный, возбудимый, застревающий, педантичный, тревожный, эмотивный, демонстративный, экзальтированный, интровертированный, экстравертированный. [6, с. 63-91].

Формы поведения, связанные с нарушением норм, предписаний, дисциплинарных рамок, называются деструктивными формами поведения, их разновидностей довольно много. Распространенная форма деструктивного поведения в отношении организации и общих целей — административно-управленческое: злоупотребление в личных целях своими правами и полномочиями, их превышение. Если сотрудник некомпетентен, то его поведение афункционально. Социологи также выделяют эгоистическое, индивидуально-целевое и групповое деструктивное поведение (групповой эгоизм). В противовес инновационному часто проявляется консервативное поведение. Сложнее распознать имитационное поведение, когда истинные эгоистические цели камуфлируются псевдоактивностью. [9, с. 61-62].

Авторитарная модель обуславливает жёсткий контроль руководителя над трудовым процессом. Взаимодействие «организация - личность» основано на неравноправии. Опекающая модель опирается на патерналистскую политику, поддерживающая - строится на поддержке усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий и достижение целей организации, взаимном доверии, участии в управлении, ориентации на удовлетворение потребностей более высокого уровня (статус и признание, вершина пирамиды Маслоу). Коллегиальная модель предполагает сотрудничество персонала и менеджмента для достижения общей цели, командную работу. [7, с. 42-49].

Гибкость – это способность компании и её работников быстро адаптироваться к изменениям. В крупных корпорациях она достигается за счёт децентрализации управления, создания партнёрств и стратегических союзов, использования современных технологий, а также гибкости в организации структуры, производства и работы персонала. [11, С. 1019].

Функциональная гибкость означает, что сотрудники могут менять сферу своих задач. Численная гибкость важна для регулирования количества работников в зависимости от ситуации на рынке, финансовая - связана с изменением традиционных систем оплаты труда. Профессиональная гибкость обеспечивает адаптивность работников в области навыков и обязанностей. Временная гибкость выражается в различных графиках работы, географическая стала особенно актуальной благодаря развитию удалённой работы, причем она выгодна как работодателям, так и работникам. [10, c. 112-113].

Инструменты стимулирования можно разделить на материальные и нематериальные. Инструментами материального стимулирования персонала являются: заработная плата, бонусы и премии, участие в прибыли, дополнительные выплаты, участие в акционерном капитале, беспроцентные ссуды и займы. К инструментам нематериального стимулирования относятся: участие в принятии решений, возможность самореализации и творчества, стиль руководства, стабильность и престиж компании и др. [5, с. 53-54].

На основе данных таблицы 1 мы можем увидеть следствия характерных особенностей полярностей типов личности и их проявления в организационном поведении сотрудников.

В результате анализа, становится возможным выделение некоторых ключевых принципов для полярностей, составляющих в совокупности тип личности. Такими принципами выступают:

• а)    среди экстравертов (Е) приоритетными являются соревновательность и публичное признание достижений, собственной значимости, а также командная работа, развитие лидерского потенциала; для интровертов (I) важными факторами становятся стабильность, поддержка, уединенность, интерес к поставленным задачам;

• б)    сенсорики (S) ценят прозрачность грейдов, предсказуемость в работе, четкое планирование, а интуиты (N) творческие задачи, низкий уровень бюрократизации процессов, гибкость управления, поддержку инноваций;

• в)    для мыслителей (T) важны результаты деятельности, участие в стратегическом планировании, непосредственное участие в принятии решений, в то время как чувствующим (F) важен не столько результат, сколько процесс: его атмосфера, поддержка со стороны руководства, коллективная работа;

• г)    суждение (J) как полярность подразумевает структурированность и регламентированность процессов, соблюдение дисциплины и наличие субординации, восприятие - свободу в экспериментах, поддержку инноваций, творчество и проектную деятельность.

Данные выводы позволяют составить представление о желаемых принципах в работе для того или иного типа личности, портрет организационного поведения сотрудника составляется с помощью комбинации 4 полярностей за счет выделения общих черт по личным акцентуациям (см. табл. 1).

Геймификация — это применение игровых элементов и технологий создания игр в неигровом контексте. [2, с. 36].

На сегодняшний день геймификация становится одним из факторов конкурентоспособности компании, увеличивает лояльность к бренду и становится эффективным инструментом корпоративной культуры.

На сегодняшний день аспектом актуальности геймификации выступает изменение состава участников рынка труда. Индивидуальные отличия соискателей и сотрудников связаны, в первую очередь, с поколенческим сдвигом трудовых ресурсов, характеризующимся, прежде всего, глубокой вовлеченностью в цифровые технологии и компьютеризацией. На данный момент мировая индустрия видеоигр насчитывает около 2 млрд. человек, и этот показатель с каждым днем только растет. Учитывая масштабность явления, каждая организация старается использовать игровой потенциал в решении своих задач.

Таблица 1. Анализ созависимости типов личностей и критериев организационного поведения

Полярность шкалы 1	Критерий	Личностная акцентуация 2	Полярность шкалы 2	Критерий	Личностная акцентуация
Экстраверсия (Е)	Акцентуации	Гипертимный, демонстративный, возбудимый, экзальтированный	Интроверсия (I)	Акцентуации	Дистимный, тревожный, интровертированный, циклотимный
	Формы деструктивного поведения	Административноуправленческое, имитационное поведение		Формы деструктивного поведения	Афункциональное поведение, консервативное

	Стиль руководства	Авторитарный, поддерживающий		Стиль руководства	Опекающий, коллегиальный
	Гибкость и адаптивность	Временная, географическая,		Гибкость и адаптивность	Функциональная, профессиональная, географическая
	Мотивационные факторы	Бонусы, премии, развитие лидерства, командная работа, публичное признание		Мотивационные факторы	Стабильность, компенсации, автономность работы, гибкий график, уединенная работа
Сенсорика (S)	Акцентуации	Педантичный, застревающий	Интуиция (N)	Акцентуации	Экзальтированный, циклотимный, эмотивный
	Формы деструктив-ного поведения	Административноуправленческое, консервативное		Формы деструктивного поведения	Групповой эгоизм, имитационное поведение
	Стиль руководства	Авторитарный		Стиль руководства	Коллегиальный
	Гибкость и адаптивность	Численная, финансовая		Гибкость и адаптивность	Функциональная, географическая
	Мотивацион- ные факторы	Прозрачность вознаграждений, участие в принятии решений, система наставничества, карьерные планы		Мотивационные факторы	Поддержание инноваций, премии, творческий характер работы, гибкие дедлайны
Мышление (T)	Акцентуации	Педантичный, застревающий	Чувство (F)	Акцентуации	Эмотивный, демонстративный, экзальтированный
	Формы деструктивного поведения	Групповой эгоизм, злоупотребление полномочиями		Формы деструктивного поведения	Отклоняющееся поведение, имитационное поведение
	Стиль руководства	Авторитарный, коллегиальный		Стиль руководства	Поддерживающий, опекающий
	Гибкость и адаптивность	Финансовая, профессиональная		Гибкость и адаптивность	Географическая, временная
	Мотивационные факторы	Участие в прибыли, участие в принятии решений, участие в стратегических сессиях		Мотивационные факторы	Компенсации и льготы, нетворкинги, признание, работа в команде, гибкость
Суждение (J)	Акцентуации	Педантичный, застревающий	Восприятие (P)	Акцентуации	Циклотимный, возбудимый, гипертимный
	Формы деструктивного поведения	Консервативное поведение, индивидуально-целевое		Формы деструктивного поведения	Отклоняющееся поведение, афункциональное поведение
	Стиль руководства	Авторитарный		Стиль руководства	Поддерживающий
	Гибкость и адаптивность	Численная, финансовая		Гибкость и адаптивность	Временная, географическая
	Мотивацион-ные факторы	Премии, дисциплина, регламентированность инструкций, карьерное планирование		Мотивационные факторы	Вознаграждение за инновационные идеи, проектная деятельность, эксперименты в работе

В то же время, совершенствование информационных технологий и их удешевление значительно увеличивают количество организаций, способных внедрять геймификационные проекты, расширяют сферу решаемых с помощью геймификации задач. [8, с. 5-8].

Следовательно, геймификация на данный момент выступает актуальным, эффективным, что подтверждается практическим опытом компаний, инструментом со сравнительно низким порогом внедрения и использования из-за общего развития цифровых технологий и уровня компьютеризации.

При рассмотрении релевантности применения инструмента геймификации, было решено обратиться к психологическим истокам, взяв в качестве материала работы Эрика Берна, исследующего в них теорию трансакционного анализа (трансакции - единицы социального взаимодействия) и понятия «человек играющий». В данной работе мы будем подразумевать игрофикацию как совокупность трансакций, включая обратную связь через платформы и социальные коммуникации.

Согласно Берну, человек в разные моменты времени действует в соответствии с одним из трёх эго-состояний [1, стр. 33-40]:

• -    Родитель (нормы, критика, забота);

• -    Взрослый (рациональность, анализ, объективность);

• -    Ребёнок (эмоции, спонтанность, игра).

Используя геймификацию, мы в первую очередь апеллируем к эго Ребенка, тем самым закрывая в сотрудниках естественную потребность в удовольствии, азарте, творчестве и признании, тем самым повышая их вовлеченность. Так как на рабочем месте первые две роли преимущественно используются специалистами в организациях, активизируя и обращаясь к состоянию Ребенка, мы отмечаем максимальный уровень продуктивности и вовлеченности кадрового состава фирмы.

Также рассмотрим геймификацию с точки зрения процесса обмена трансакциями ее участниками, проанализировав различные направления и векторы взаимодействия:

• А)    коммуникация «Ребенок – Ребенок»: итогами взаимодействия служат азарт, радость от достигнутых целей, и проявление естественных эмоций в процессе выполнения задач в игровом формате;

Б) коммуникация «Взрослый – Взрослый»: в данном случае мы отмечаем наличие понятных правил участия и прозрачной системы грейдов, которые способны удовлетворить потребности эго-состояния Взрослого;

• В)    коммуникация «Родитель – Ребенок»: в первую очередь, это прослеживается через факт признания руководителем достижений сотрудника, где Родитель – начальник, а Ребенок – подчиненный, в дополнение упомянем позитивный эффект от любых видов проявления похвалы и вручения наград.

Таким образом, с позиции трансакционного анализа и восприятия сотрудника в роли «человека играющего», мы можем способствовать большему вовлечению персонала в процесс работы с психологической стороны и задействовать в мотивации естественные потребности и эго-состояния людей, тем самым работая с непосредственно органическими проявлениями личностей в реализации деятельности.

Современный мир стремительно меняется, трансформируется отношение к труду и материальным благам. Новое поколение всё больше ориентируется в работе на такие критерии как «интерес», «креативность», «возможность самореализации». Внедрение геймификации обусловлено тем, что в новых условиях старые схемы мотивации теряют свою эффективность. Использование игровых элементов может значительно усилить мотивацию и повысить эффективность работы.

В компании «Теле2» разработали внутреннюю игру «Walk the Talk», призванную мотивировать сотрудников искать проблемы в работе оператора до того, как с ними столкнутся их клиенты. Выполняя рабочие задания, сотрудники получали очки и с помощью них соревновались в рейтинге в своем регионе или среди коллег, выполняющих схожие задания. Анализ проявленной сотрудниками активности показал, что за год в игре зарегистрировалось 60% сотрудников компании, среди них только 50% (30% от общей доли) сотрудников проявляют активность ежемесячно.

Мы предполагаем, что компания могла добиться ещё более впечатляющих результатов при дифференциации заданий для специалистов, которая способствовала бы вовлеченности сотрудников не в конкретную цель компании, а в точечные структурные задачи подразделений. Конкретизируя, для каждого отдела геймификация должна быть персонифицирована в соответствии с профессиональными обязанностями и портретом сотрудника, составленным на основе системного анализа.

Обратимся к еще одному примеру. Компания «Burger King» создала игру в формате онлайн-фермы, в которой сотрудники могли выращивать те или иные компоненты меню. В игре участвовали продавцы, кассиры, повара и менеджеры. Организаторы могли ставить каждому участнику свои задачи, и в результате внедрения технологии эффективность продаж выросла в 1,5 раза в связи с комплексным улучшением качества администрирования, поварских навыков, операционализации и сервиса.

Из описанного опыта и его результатов следует, что дифференциация и разделение задач в геймификации действительно способствуют более высокой производительности труда и более качественным показателям улучшения компетенций, в сравнении с единым методом игрофикации для всего персонала фирмы, что косвенно подтверждает выдвинутую гипотезу.

Ключевой целью работы является оптимизация выбора метода технологии геймификации на основе зависимости между определением подходящего метода и моделью организационного поведения сотрудника. Выбор метода игрофикации позволяет достигнуть наибольшей эффективности внедрения только при том условии, что руководитель учитывает индивидуальные нюансы поведения своих подчиненных и обращается на этапе создания программы геймификации к принципу дифференциации для точечного удовлетворения потребностей кадров в процессе реализации методов. По этой причине, в данной части работы авторами будет предложена таблица, созданная с помощью системного подхода и анализа совместимости типов организационного поведения с методами геймификации персонала. Предложенные варианты пересечений являются обобщающими, но позволяют составить портреты участников кадрового состава предприятия, спрогнозировать организационное поведение и персонифицировать взаимосвязи, используя указанный принцип.

В процессе составления таблицы 2 и рекомендаций было принято решение об объединении типов личности в профессиональные отделы для возможности проведения диверсифицированной геймификации в компании. При этом отметим, что ниже указаны как индивидуализированные методы, так и общие методы для сотрудников одного департамента.

Понимание организационного поведения сотрудников является важным условием для прогнозирования поведения работников в компании, анализа их сильных и слабых сторон и выявления наиболее подходящих способов и методов работы с персоналом. Оргповедение позволяет нам выделить основные критерии деятельности кадрового состава, позволяющие применить классификации психотипов, мотивационных факторов, гибкости, стилей руководства над подчиненными, форм деструктивного поведения и личностных акцентуаций тех или иных представителей линейного состава.

Использование в исследовании типологии Майерс-Бриггс открывает возможности для персонализации методов геймификации и выявления соответствующих психотипу личности приоритетных направлений совершенствования процесса управления.

С помощью приведенных отличий и разницы восприятий среди специалистов, мы можем убедиться в рациональности и необходимости персонифицированного подхода к сотрудникам организации как в части геймификации, так и в общем осуществлении менеджмента. В то же время, в процессе рассмотрения черт, присущих различным моделям организационного поведения, мы наблюдаем характерные отличия между ними, причем корректным будет отметить, что изначально и процесс управления непосредственно связан как с деятельностью, так и с портретом сотрудников. Таким образом, мы приходим к выводу о необходимости дифференцированного подхода к построению модели даже в рамках одной компании, ровно так же, как важна дифференциация в выборе методов геймификации мотивации труда.

Таблица 2 . Взаимосвязь организационного поведения и методов геймификации

Отдел	Тип личности (MBTI)	Индивидуальный метод геймификации	Универсальный метод для отдела
HR	ENFJ	Рейтинг HR-специалистов по успешности адаптации новых сотрудников	Система уровней и бейджей за освоение HR-навыков (подбор, обучение, мотивация)
	ESFJ	Награды за организацию корпоративных мероприятий и сбор обратной связи
	INFJ	Бонусы за разработку программ развития персонала
	ISFJ	Система поощрений за помощь коллегам (анонимные благодарности)
IT	INTJ	Хакатоны с призами	Система бейджей за закрытые баги, оптимизацию кода, менторство
	INTP	Финансовая поддержка самых креативных IT-решений
	ISTP	Бонусы за оперативное устранение критических ошибок
	ENTP	Конкурс на лучшую технологическую инициативу
Бухгалтерия	ISTJ	Премии за безупречное ведение отчетности без ошибок	Уровни мастерства за скорость и точность обработки данных
	ESTJ	Бонусы за аудит и выявление несоответствий
	ISFJ	Поощрения за поддержку коллег в сложных расчетах
Продажи	ESTP	Динамичный рейтинг с еженедельными призами за оборот	Командные соревнования с общими KPI и наградами
	ESFP	Бонусы за лучшие отзывы
	ENTJ	Награда за самый эффективный план продаж
	ENFJ	Бонусы за успехи подопечных наставникам
Маркетинг	ENFP	Премии за контент с максимальным охватом	Система уровней за реализацию кампаний (от идеи до ROI)
	ENTP	Награды за предсказание рыночных трендов
	INFJ	Бонусы за исследования аудитории
	INTJ	Премии за стратегии с устойчивым ROI (показатель эффективности и прибыльности рекламных кампаний)

Для упомянутой ранее дифференциации мы рекомендуем использовать смешанную модель, когда в компании сосуществуют две и более моделей: в управленческой команде топ-менеджеров, в подразделении стратегического управления, в проектной группе -коллегиальная модель, в которой сотрудники обладают большим творческим потенциалом; в бухгалтерии - авторитарная модель, в подразделении по продукту диверсифицированной компании, отделе продаж - поддерживающая с делегированием полномочий и высокой степенью свободы решения проблем, возникающих на рабочих местах. [3, с. 547].

Геймификация, в целом, представляет собой инструмент повышения вовлеченности и лояльности персонала, который при использовании принципа диверсификации способен обеспечить наиболее высокую эффективность внедрения данной технологии. Руководствуясь теорией трансакционного анализа Эрика Берна, максимальная результативность достигается за счет одновременной работы с несколькими эго- состояниями личности, главным из которых выступает эго-состояние Ребенка, являющееся целью самой игрофикации.

С помощью комплексного, системного подхода к геймификации, мы получаем многогранный, многоаспектный анализ, обеспечивающий использование всестороннего рассмотрения восприятия работниками внедряемой программы или кампании по включению игровых аспектов в неигровые профессионально-ориентированные механики.