Организационные и социально-психологические основы разработки управленческих решений

Бюллетень науки и практики / Bulletin of Science and Practice

УДК 331.1; 631.152                                 

Процедуры разработки управленческих решений. Организация разработки и реализации управленческих решений [1] требует проведения определенных организационнораспорядительных мероприятий, которые касаются как управляющей, так и управляемой системы на всех процедурах разработки и реализации управленческих решений. Напомним, что в состав процедур входят разработка, согласование, принятие, утверждение и организация выполнения. Эффективное управление и продуманные управленческие решения – необходимое условие современного бизнеса. Для предпринимательских структур возникла необходимость в постановке регулярного процесса принятия управленческих решений [2].

Для процедуры разработки управленческих решений руководителю и аппарату управления необходимо осуществить следующие действия:

• 1.    Оформить документацию о начале выполнения работ с указанием конкретного задания, состава персонала и системы их подчинения, времени исполнения задания, промежуточных этапов контроля хода выполнения, выделяемых ресурсов.

• 2.    Ознакомить и разъяснить разработчикам управленческих решений содержание организационных документов о начале выполнения работ по разработке управленческих решений.

• 3.    Разъяснить разработчикам управленческих решений их права, ответственность и полномочия при выполнении работы.

• 4.    Обсудить с разработчиками управленческих решений неучтенные детали для успешного выполнения работ.

• 5.    Акцентировать внимание на степени важности предлагаемой работы по разработке управленческих решений.

• 6.    Выделить работникам необходимые оргтехнику, помещение и указать на источники необходимой деловой информации.

• 7.    Провести контроль со стороны юриста или референта на соответствие вариантов разрабатываемого управленческого решения действующему законодательству и уставным документам компании.

• 8.    Оформить заключение о технической, экономической и организационной выполнимости вариантов управленческих решений.

• 9.    Получить заключение внешних экспертов о безопасности предстоящей реализации управленческих решений в экономической, экологической и других областях.

• 3.    Документально оформить общий акт согласований. Процедуры принятия управленческих решений.

Процедуры согласования управленческих решений. Для процедуры согласования управленческих решений с вышестоящими органами, заказчиками или клиентами необходимы следующие действия руководителя и аппарата управления:

1. Оформить документацию о физических или юридических лицах, с которыми необходимо согласовывать управленческих решений. Определить и зафиксировать в

(ос) CD документе временные периоды согласований, а также наименование и содержание сопроводительных документов.

Для этой процедуры необходимы следующие действия руководителя и аппарата управления:

• 1.    Документально подтвердить отсутствие в вариантах управленческих решений противоречивостей решения самому себе и ранее реализованным.

• 2.    Документально оформить набор критериев для выбора управленческих решений, в том числе наименование, численные или качественные значения их параметров.

• 3.    Документально зафиксировать отклонение параметров управленческих решений от параметров критериев.

• 4.    Документально оформить процедуру принятия управленческих решений с указанием даты, ответственных лиц, имеющихся замечаний.

Процедуры утверждения управленческих решений. Для процедуры утверждения управленческих решений с вышестоящими органами, заказчиками или клиентами необходимы следующие действия руководителя и аппарата управления:

• 1.    Оформить документацию о физических или юридических лицах, у которых необходимо утверждать управленческих решений.

• 2.    Определить и зафиксировать в документе временные периоды утверждений, а также наименование и содержание сопроводительных документов.

• 3.    Документально оформить общий акт утверждений. Процедуры организации выполнения управленческих решений.

Для процедуры организации выполнения управленческих решений необходимы следующие действия руководителя и аппарата управления:

• 1.    Оформить документацию о начале реализации управленческих решений с указанием конкретного задания, состава исполнителей и системы их подчинения, времени исполнения задания, промежуточных этапов контроля хода выполнения, выделяемых ресурсов.

• 2.    Ознакомить и разъяснить исполнителям содержание и порядок выполнения управленческих решений.

• 3.    Разъяснить исполнителям управленческих решений их права, ответственность и полномочия при выполнении работы.

• 4.    Обсудить с разработчиками управленческих решений неучтенные детали для успешного выполнения работ.

• 5.    Акцентировать внимание исполнителей на степени важности предлагаемой работы.

• 6.    Выделить исполнителям необходимые оргтехнику, помещение и указать на источники необходимой деловой информации.

• 7.    Активизировать работу исполнителей по эффективной реализации управленческих решений.

• 8.    Осуществлять периодический контроль хода выполнения исполнителями управленческих решений.

• 9.    Осуществлять практическую оценку реализованного управленческих решений.

• 10.    Сдать в архив документацию по разработке и реализации управленческого решения.

В рамках организационно-распорядительной деятельности руководитель и аппарат управления (субъекты решения) должны активно заниматься социально-психологической и пропагандистской работой с сотрудниками, реализующими управленческие решения. Многие специалисты по разработке и реализации управленческих решений советуют привлекать исполнителей к разработке управленческих решений, для того чтобы они заранее знакомились с концепцией управленческих решений и задачами, вытекающими из него. Будущие исполнители, участвующие в разработке управленческих решений, вносят в него элементы реальности, так как хорошо знают предмет управленческих решений, его резервы и трудности. К разработке управленческих решений имеет смысл привлекать передовиков производства и новаторов, чей острый ум может помочь найти оригинальные подходы при разработке управленческих решений. В государственном управлении используются современные информационные и коммуникационные технологии, внедряемые в рамках государственных программ, и привлекаются кадры, сочетающие в себе высокую профессиональную компетентность и морально-этические качества [3].

В зависимости от социально-психологической проработки управленческих решений может встретить противодействие или взаимодействие со стороны его потенциальных исполнителей. Эта проработка должна обеспечить согласованность потребностей и интересов руководителя и исполнителей, социальную справедливость и ожидания как руководителя, так и исполнителей. Рассматриваемые методы основаны на удовлетворении социальных потребностей и интересов человека и коллектива. Напомним, что для человека, это потребность в порядке, стабильности, информации, безопасности, управлении, творческом труде, вере, любви, семье, знаниях, патриотизме, общении, самовыражении и самопроявлении. В основе методологии процесса принятия управленческих решений лежит системный подход, при этом практическим результатом его применения являются разработанные методики принятия решений.

К социальным методам при разработке и реализации управленческих решений относятся методы управления социально-массовыми процессами, внутригрупповыми явлениями и процессами, индивидуально-личностным поведением. Методы управления социально-массовыми процессами необходимы для больших коллективов исполнителей управленческих решений, например, воинских подразделений, производственных и общественных собраний людей, стихийных митингов и даже целых государств. Основу этих методов составляют теория систем и законы организации, такие, как закон синергии, самосохранения, пропорциональности и композиции, развития и др. К внутригрупповым методам относятся методы повышения социально-производственной активности, методы коммуникаций, методы морального стимулирования. Индивидуально-личностные методы включают убеждение, личный пример, внушение.

Психологические методы призваны обеспечить благоприятную для производственной деятельности персонала морально-психологическую атмосферу. В их состав входят приемы психологического побуждения. Предметом психологических методов являются формальные неформальные отношения работников компании. Формальные (функциональные) отношения формируются на основе должностных инструкций, закрепленных обязанностей и распоряжений администрации. Неформальные структуры обычно не объединяются между собой до уровня компании, т.е. имеют локальную область действий. Психологические методы призваны создать гармонию в этих отношениях для формирования сплоченного коллектива. Управленческая практика выработала ряд приемов убеждения исполнителя в правильности или неизбежности точки зрения руководителя.

Приведем некоторые из них:

• 1.    Руководитель может уклониться от спора по всем управленческим решениям или по его частям с потенциальным исполнителем. При этом исполнитель может подумать, что руководитель очень уверен в правильности решения или за этим решением стоит могущественная сила.

• 2.    Руководитель может проявить повышенный интерес к мнению исполнителя по своему решению, дав ему выговориться. После этого исполнитель благожелательнее оценивает решение.

• 3.    Руководитель может сразу сказать исполнителю, что управленческие решения ему самому не нравится, но в силу обстоятельств это решение нужно выполнить.

• 4.    Перед объявлением о предстоящем выполнении управленческих решений руководитель может показать исполнителю свое дружеское к нему расположение. После этого исполнитель скорее будет реагировать на управленческие решения с позиций поддержки, чем противостояния.

• 5.    Руководитель может найти в своем управленческом решении какую-то мысль исполнителя и представить это решение как полную реализацию идей потенциальных исполнителей (можно пожертвовать своим авторством).

• 6.    Руководитель может вначале обсудить предстоящее управленческое решение с потенциальными исполнителями и включить в данное решение их не существенные предложения.

• 7.    Руководитель может своим управленческим решением бросить исполнителям вызов типа: «Кто может лучше?» Обычно критиковать управленческие решения значительно проще, чем его разрабатывать.

• 8.    Руководитель может придать наглядность основным положениям управленческих решений, используя графики, схемы, вычисления, мнения авторитетных людей и т. д.

Личностные характеристики персонала. Практически каждое управленческое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Роль человеческого фактора проявляется в двух аспектах: влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческих решений и личностные оценки существующего управленческого решения. К личностным характеристикам относятся воля, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, реакции, характер внимания, рискованность, параметры мышления. В свою очередь для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость. Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности. Быстрота определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализации управленческих решений. Важное значение придают харизме личности, т.е. способности личности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Харизма — власть, основанная на исключительных качествах личности: мудрости, «святости», героизме, доступности для любого человека, внушительной внешности, достойной и уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе. Примером такого человека был москвич Владимир Алексеевич Гиляровский (дядя Гиляй) (1853-1935) — автор книг о Москве, ее обитателях и их нравах. К его словам (решениям) прислушивались и интеллигенция, и отпетые уголовники московских трущоб того времени. Такой же харизмой обладал Александр Васильевич Суворов (173-1800) — русский полководец, не проигравший ни одного сражения. Хотя он не обладал такой внушительной внешностью, как В.А. Гиляровский. Большое влияние на решающие управленческие решения оказывают такие качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм. Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации управленческих решений, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм свойствен практически всем руководителям в начальный период их деятельности. Романтизм служит одним из источников развития компании. Однако он часто приводит к разочарованию как самого руководителя, так и персонала. Обычно компания подпитывается новым романтизмом в связи с обновлением персонала, поэтому руководитель должен определить для себя меру такого романтизма и осуществлять контроль за деятельностью подчиненного-романтика. Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и отработкой стереотипных подходов к решающим управленческим решениям. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой руководитель будет заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей компании. Если какой-то поставщик не поставит товар, то поставит другой. Также рассылается больше предложений (оферт) на приобретение продукции, чем возможности самой компании. Таким образом, компания может оказаться в сложном положении, не выполнив чей-то заказ. Руководитель должен определить меру таких решений и наличие таких работников-практиков. Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов, т.е. работнику дается право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение. Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологическими возможностями компании. Руководители-оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации управленческих решений как в положительную сторону, так и в отрицательную. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для компании работы и часто доводят до положительного результата, казалось бы, безнадежные проекты. При этом необходимо решать вопрос о том, как соотносить победы, поражения и стабильность. Руководитель компании должен определить меру оптимизма или соотношение таких руководителей среди других. Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных, мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны для принятия взвешенных решений и сбалансированности подходов к решающим управленческим решениям. Каждый руководитель ощущает на себе внимание подчиненных. Его личные качества существенно влияют на процесс отношений с подчиненными и коллегами, а также на исполнение управленческих решений. Среди набора личных качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и сильно изменяемые. К неизменяемым относятся: темперамент, здоровье, реакции; к слабо изменяемым — внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, характер внимания, рискованность, параметры мышления; к сильно изменяемым — воля, ответственность, коммуникабельность.

Авторитет руководителя. Авторитет расстояния. формируется путем создания искусственных барьеров в контактах и передаче информации между руководителем и исполнителями его решений. Эффект недоступности руководителя стимулирует подчиненного на инициативные решения. Наличие эффективных управленческих решений – залог стабильности и успешности организации [4].

Авторитет доброты формируется в результате преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных при выполнении решений руководителя. Однако сроки выполнения работ могут затягиваться по всяким уважительным причинам.

Авторитет компенсации создается при использовании сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. В этом случае подчиненному важен не результат, а компенсация. Для очень скучных и тяжелых работ данная разновидность приносит хороший результат. Механизм авторитета компенсации напоминает работу дрессировщика с животными в цирке. За определенные движения животные получают лакомые куски пищи.

Авторитет резонерства формируется за счет широкого подхода руководителя к предмету управленческих решений. Многообразие представлений создает у подчиненного мнение о высокой квалификации руководителя и стимулирует более качественное выполнение полученного задания. Однако очень пространные рассуждения руководителя могут существенно уменьшить интерес подчиненных к выполнению задания.

Авторитет педантизма создается при детальной предварительной проработке руководителем всех элементов выполнения задания и выдаче их подчиненным. Жесткая регламентация заданий увеличивает вероятность получения заданного качества продукции в отведенное время. Профессионализм руководителя играет решающую роль. Однако роль исполнителя сводится к простой рутинной работе без элементов творчества.

Крайности регламентации всегда плохо воспринимаются подчиненными, что приводит к текучке кадров и формализму.

Авторитет чванства формируется путем искусственно раздувания авторитета руководителя в глазах подчиненных. «Дутый» авторитет могут создавать вышестоящие начальники, коллеги руководителя или он сам. Данная разновидность в определенной мере помогает руководителю эффективно воздействовать на подчиненных как самому, так и через других людей. Вспомним, как в царской России для усмирения бунтовщиков присылали фуражки помещиков, жандармов и других сильных мира сего. Однако это может привести к высокому самомнению руководителя и постепенной потере стремления к повышению квалификации.

Авторитет подавления организуется в результате преобладания приоритетов власти над приоритетами основного персонала компании, клиентов и контрагентов. Данная разновидность помогает руководителю оперативно реализовывать решения как по горизонтали, так и по вертикали. Характерный пример использования авторитета подавления — военное давление США в течение ряда лет на Ирак и осенью 1999 году на Югославию.

Эффективность данного авторитета определяется набором преследуемых целей. Однако непрофессиональное создание такого авторитета может привести к слабо воздействующим угрозам и наказаниям, а также к бунтам среди персонала.

Влияние темперамента на решающие управленческие решения. Личности холерического темперамента предпочитают быстроту, оперативность и индивидуализм при решающих управленческих решениях. Категории, которые выделял Г. Айзенк, полностью соответствуют 4 основным типам темперамента, а именно: холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик [5]. Часто именно эти качества оказываются важнее долговременной проработки решения. Однако холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью. Для повышения эффективности решений холерикам рекомендуется использовать быстродействующие информационные системы поддержки решений фирм «Галактика», «Парус» и др. Личности сангвинического темперамента имеют более спокойный тип мыслительной деятельности. Они так же, как и холерики, быстры и оперативны при решающих управленческих решениях, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений.

Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информационными системами поддержки решений. Личности флегматического темперамента предпочитают затратить больше времени на разработку управленческих решений, чем на его реализацию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам. Личности меланхолического темперамента очень ответственно подходят к решающим управленческим решениям. Они пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. Меланхоликам требуется много времени, большой объем информации, советников и различных утверждений. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического планирования, конструирования и т.д. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана. Меланхолики постоянно погружены в свою работу в компании и дома. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем.

К социальным потребностям коллектива относятся: организация и управление, саморазвитие, безопасность и прибавочный продукт. Ускоряющиеся темпы хозяйственной деятельности предъявляют повышенные требования к коллективу и его работоспособности, к психической устойчивости человека, коммуникабельности, гибкости и неординарности его мышления что повышает значимость социально-психологических методов в арсенале руководителя.