Организационные способности как ресурс развития современной организации

Введение. Организационные способности в концепции жизненного цикла организации

С помощью концепции жизненного цикла можно получить объяснение причин организационных изменений, причин кризисных ситуаций и источников роста современных организаций. Жизненный цикл предприятия изучался многими исследователями с разных ракурсов. Жизненный цикл предприятия рассматривается в работах Л. Грейнера [1], И.Азидеса [2], Б. Ливехуда [3], Дж. P.Кимберли, Д. Кимберли, Р. Майлза [4], Д. Миллера и П. Фрейзена [5], Ф. Глазла [6]; жизненный цикл продукта – Т. Левитта [7], Ф. Котлера [8]; жизненный цикл технологии и стратегической зоны хозяйствования – И. Ансоффа [9]; жизненный цикл отрасти – П. Дойлья [10], Р. Гранта [11], М. Портера [12]; жизненный цикл работника организации – Л. Смитера [13], А. Пригожина [14].

Нас в исследовании интересует жизненный цикл организации, поскольку именно организации являются субъектами экономической жизни территории, государства. Организации создают продукт, востребованный на рынке, их продукт создает суммарный ВВП страны, они являются налогоплательщиками, и тем самым формируют бюджет территориального образования и государства. Причем научная школа, к которой принадлежит коллектив авторов, изучает именно производственные организации – предприятия [15, 16 и др.].

Наиболее известные модели жизненного цикла организации – это модели Ларри Грейнера (1972) и Ицхака Азидеса (1979). Суть их состоит в том, что у организации (подобно живому организму) выделяют этапы развития с присущими им характеристиками, относящимися к производственной деятельности и к межличностным отношениям, характерным для конкретного этапа. Иные авторы, указанные как специалисты по исследованию жизненного цикла организаций/предприятий, имеют трактовки этапов развития и кризисов, весьма похожие на трактовки Грейнера и Азидеса. Исключение составляют авторы Б. Ливехуд и Ф. Глазл, на их трактовке остановимся ниже. Среди российских ученых, внесших вклад в изучение вопросов эволюционных процессов в экономической теории, необходимо отметить Г.В. Широкову [17], С.Р. Филоновича [18], которые сделали попытку собрать «палитру» моделей жизненного цикла, проследить взаимосвязь жизненного цикла продукта с жизненным циклом технологий, жизненного цикла организации с жизненным циклом отрасли и т. д.

В нашем исследовании нас заинтересовала модель Глазла–Ливехуда (2000), которая рассматривает жизненный цикл организации, заменяющий этап спада, представленный в моделях более ран-

Управление социально-экономическими системами

них исследователей, развитием внутреннего предпринимательства и встраивания во внешнюю ценностную цепочку (кооперацию с внешними партнерами), тем самым формируя расширенный цикл развития, включающий в себя фазу интеграции, а затем – ассоциативную фазу (рис. 1).

Данный механизм развития актуальнее всего для российских предприятий среднего бизнеса, которые активно отыскивают внешние ценностные цепочки или создают таковые самостоятельно, что эмпирически подтверждает адекватность модели.

Авторская трактовка концепции жизненного цикла Глазла–Ливехуда

Концепция «динамичного развития предприятия» Глазла и Ливехуда, развивая концепцию жизненного цикла предприятия, основывается на эволюционных фазах жизнедеятельности организации, когда фирма развивается, решая встающие перед ней проблемы, что схематично представлено на рис. 1. Преодоление проблемных точек перехода демонстрирует наличие у предприятия организационных способностей, способностей к изменениям [19, 20]. Характеристика основных признаков фаз развития предприятий представлена в табл. 1.

В данной концепции четко выделяются и обсуждаются два «пространства» организации – «пространство деятельности» и «пространство отношений» (термины Б. Ливехуда и Ф. Глазла). Две названные составляющие жизни предприятия

Рис. 1. Жизненный цикл организации (по Б. Ливерхуду и Ф. Глазлу)

Таблица 1

Фазы эволюционного развития предприятия (по [6], интерпретация авторов статьи)

Фазы развития (по Глазлу, Ливехуду) Метафора понимания организации Основные признаки фазы, фокус организационных способностей (выделено жирным шрифтом) Пионерская фаза (предпринимательская) к g S ^ а н Элементарная творческая структура Энтузиазм создателя бизнеса; повышенная мотивация совместного труда; отсутствие разделения управленческого труда Дифференциация ранняя Простой механизм Структурирование и формализация; стандартизация; автоматизация Дифференциация поздняя Сложный механизм Фаза интеграции ж а * О Организм. Сложность, не-детерминированность, динамизм Акцент на внутреннем предпринимательстве; организация – социальная система; самоконтроль самопланирование; работа в команде Ассоциативная фаза Симбиоз сложных организмов Согласование; сотрудничество вместо соперничества; «разделенный» успех практически неотделимы друг от друга, обуславливая функционирование каждого, так как оба пространства оказывают взаимное влияние друг на друга, но особое значение пространство отношений приобретает на этапе расширенного цикла существования организации.

Начальные этапы, первая и вторая фазы развития предприятия, не отличаются от трактовки данных фаз циклов в других концепциях развития организации [1, 2 и др.] и направлены на создание жизнеспособного предприятия, а затем – на структурирование, регламентацию и автоматизацию процессов организации как системы, на формализованное устройство сложной системы. Когда в организации обнаруживаются признаки кризиса развития первой фазы, а это связано чисто с физическим ростом организации – принимается решение о структуризации и регламентации, для этого разработана масса инструментов и подходов. Все внимание сосредоточено на «пространстве деятельности», ярко выражено стремление выстроить организацию как машину. Работа трудоемкая, но выполнимая. Она, как правило, не вызывает сопротивления со стороны работников организации и не сопровождается сомнениями руководителя в ее целесообразности, результаты проявляются быстро и дают несомненный прирост конкурентоспособности организации. Большинство российских предприятий – и малых, и средних, и крупных – находятся в настоящее время на данной стадии развития.

Авторы концепции утверждают, и это подтверждается практикой, что на стадии «поздней дифференциации» культура организационных отношений начинает выходить на передний план в обеспечении конкурентоспособности компании, социальная подсистема становится носителем организационного развития, проявляется интерес к персоналу не только как к исполнителю отдельных работ и функций, но как к специфическому ресурсу, призванному обеспечить развитие предприятия. Фаза интеграции – фаза, требующая объединения дифференцированных функций и их носителей – исполнителей на новом витке развития с целью преодоления бюрократизма и формирования культуры предпринимательства рядовыми работниками уже внутри организации. Тройной границей отмечен кризис перехода на расширенный цикл развития.

Почему это происходит? Под влиянием внешней конкурентной среды предприятие естественно развивает свой продукт и (или) рынок. Когда глубокая дифференциация функций становится препятствием для развития, становятся необходимыми горизонтальные взаимодействия. Как вариант – при разработке нового продукта создаются проектные команды, в которые входят конструкторы, технологи, маркетологи, экономисты, которые должны согласовать свои разнородные интересы при создании новшества. Второй вариант развития организационных способностей – формирование адаптивной изменениям организационной культуры, которая позволяет развитию состояться без формирования проектных команд. Тот и другой вариант требует от предприятия усилий – со стороны персонала и финансовых. Возникает проблема «координации» и задача формирования атмосферы внутреннего партнёрства. Организационные способности приобретают первостепенное значение.

Отмеченные в табл. 1 признаки интегративной и ассоциативной фаз не формируются автоматически, над их созданием менеджерам и персоналу организации следует усердно работать [21]. Если менеджмент организации не в состоянии обеспечить организационные способности – создать и поддержать – возникает непреодолимый кризис организационного развития предприятия, который приводит чаще всего к дроблению предприятия на основе деления ресурсов, то есть возврату на пионерскую стадию развития, или к полной ликвидации предприятия – это наиболее вероятный сценарий развития малых предприятий. Когда вся деятельность организации стандартизирована и формализована, и при этом начинают ощущаться граничные проблемы второй фазы, решение невозможно принять административно без активного вовлечения организационных способностей. Если организации удается преодолеть данный «кризис отношений», то на следующих фазах развития руководство предприятия приходит к пониманию важности и деятельности, и организационных отношений.

Ассоциативная фаза предполагает объединение самостоятельных предприятий в рамках ценностной цепочки на основе политики со-конкуренции. Таким образом, организационные способности предполагают изменения в мышлении: персонал должен стать не только важным ресурсом, а источником успеха и конкурентоспособности. С фазы интеграции на ассоциативную фазу переходить легче. Потому что уже есть навык партнерства, и с внешним агентом договариваться объективно легче, чем с внутренним.

Успешные средние предприятия крайне редко становятся крупными. Успешные предприятия среднего бизнеса – это предприятия, создавшие свою собственную ценностную цепочку, или успешно встроившиеся в существующие цепочки ценностей.

Взгляд на концепцию жизненного цикла через призму организационных способностей предприятия отвечает тенденциям и вызовам современного этапа развития предпринимательских организаций.

Методика и объект исследования организационных способностей

Объектом исследования явились предприятия среднего бизнеса (с численностью работников до 250 человек и с предельным значением выручки за предшествующий год до 2 млрд руб., без учёта налога на добавленную стоимость). Выбору данного объекта исследования есть веские причины.

Управление социально-экономическими системами

Первая – рост значения среднего бизнеса в экономике страны. Официальные данные Росстата представляют следующие статистические данные по суммарному обороту средних организаций по Российской Федерации, Уральскому Федеральному округу и Свердловской области (табл. 2).

Официальная статистика демонстрирует рост показателей средних предприятий. В настоящее время доля малого и среднего бизнеса в ВВП составляет примерно 22 % и обеспечивает порядка 20 млн занятых. Мировое экономическое сообщество полагает, что предприятия среднего бизнеса обеспечивают около 15–17 % общей занятости и порядка 20 % оборота. Правительством поставлена задача роста этой доли, цифры обсуждаются.

Вторая – актуальность рассматриваемой концепции именно для фирм среднего бизнеса. Фирмы малого бизнеса или остаются на первой фазе, или переходят на вторую фазу, формализуют и регламентируют свою деятельность, но по размеру остаются такими, что «новых, незнакомых лиц» не появляется, то есть они продолжают существовать на тех объемах и в рамках той организационной культуры, которая была создана на пионерской фазе развития. Малый бизнес в некоторых случаях переходит с фазы интеграции на ассоциативную фазу, встраиваясь в российские или мировые ценностные (кооперационные) цепочки. Для крупных предприятий тема не очень актуальная. Крупный бизнес остается длительное время на этапе дифференциации, так как он работает в рамках массовой ниши, где конкурентоспособность обеспечивается за счет улучшающих инноваций, которые, как правило, достаточно беспроблемно формируются в традиционной регламентной формализованной среде. У крупного бизнеса есть «запас прочности» за счет более высокой, чем у малых и средних предприятий, нормы прибыли. Поэтому в случае возникновения проблем крупный бизнес, как правило, обращается к актуальному вопросу формирования организационных способностей с помощью проектов формирования организационной культуры, создания agile команд и пр.

Рассмотренные подробно в данной статье предприятия находятся на переходе из фазы дифференциации на фазу интеграции, и сами инициировали анализ имеющихся проблем, предполагая, что они смогут помешать эффективному переходу. Анализ был проведен с помощью экспертного опроса менеджерского состава предприятия с использованием консультационной методики Аркадия Пригожина [14]. В отличие от его методики, в которой эксперту предлагается выделить семь ключевых проблем из всех названных и определить взаимное их влияние друг на друга, а затем, построив графы влияния, определить корневые, узловые и результирующие проблемы. В нашем случае эксперты анализировали все названные проблемы, сгруппировав их в «блоки». Сформировались блоки «пространства деятельности», «пространства отношений» и «ситуативные». Все проблемы, как оказалось, тяготели к двум этим полюсам. Сами эксперты сделали вывод о важности «пространства отношений» на любом этапе развития организации, и об усилении этой важности в обсуждаемый кризисный момент своего развития. В конечном итоге, каждое предприятие выделило проблемные точки «пространства деятельности», которые позволили сформулировать проекты по ближайшему развитию предприятия. Но, что более важно, по мнению самих предприятий, были выделены содержательные блоки «пространства отношений», которые вобрали в себя количественно гораздо больший пласт проблем и позволили обсудить задачи по развитию организационных способностей предприятия.

Проанализированных предприятий, относящихся к среднему бизнесу и находящихся на этапе перехода с фазы дифференциации на фазу интеграции, оказалось четыре, они все имеют производственный профиль деятельности в качестве ключевого.

Анализ проблем (кейс одной из исследуемых организаций)

Приведем в качестве примера анализ проблем для одного из проанализированных предприятий.

Экспертами, занимавшимися диагностикой проблем, на данном предприятии выступили: генеральный директор, технический директор, на-

Таблица 2

Динамика оборота средних организаций (в действующих ценах, млрд руб.)*

Показатель	2010 г.	2015 г.	Прирост к 2010 г, %	2018 г.	Прирост к 2015 г., %
Российская Федерация	3522,1	4515,8	28	6622,0	47
Уральский Федеральный округ	314,0	364,5	16	559,6	54
Доля УрФО в общероссиийском показателе, %	9	8	–10	8,5	6
Свердловская область	87,5	110,9	27	239,5	115
Доля Свердловской области в обще-россиийском показателе	2,5	2,5	0	3,6	44

*По данным Госкомстат чальник производства, коммерческий директор, начальник основного цеха, начальник отдела продаж по одной из категорий продукта, начальник склада.

Названные экспертами проблемы объединены в группы, которые, в свою очередь, можно отнести или к пространству деятельности, или к пространству отношений (табл. 3).

Для данного предприятия распределение корневых (проблем – первопричин), узловых (промежуточных) и результирующих проблем показано на рис. 2.

Вывод из данного распределения: решение 36 % корневых проблем может снизить остроту при решении всех остальных проблем; 24 % результирующих проблем могут решиться автоматически при решении остальных проблем.

Весьма показательно распределение корневых и результирующих проблем по отношению к

«пространству деятельности» и «пространству отношений» (рис. 3).

Вывод состоит в том, что корневые проблемы, над которыми имеет смысл работать в первую очередь, относятся к пространству отношений, то есть к организационным способностям.

Сам факт того, что обсуждение и уточнение этих проблем вызвало горячий отклик у менеджеров предприятия, желание разобраться в деятельности своего предприятия свидетельствует о важности пространства отношений.

Анализ важности «пространства отношений»

На рис. 4 представлено полученное процентное соотношение проблем пространства деятельности, пространства отношений и ситуативных проблем по четырем проанализированным предприятиям. Как видно, для всех исследуемых предприятий ситуация весьма похожая.

Таблица 3

Выделенные группы проблем

Ранг	Формулировка группы проблем	Примеры (приведены в авторской редакции)
1	Рассеивание целей	До работников не доводятся цели предприятия
2	Игнорирование потенциала работников – исполнителей	Отсутствие реакции на предложения снизу
3	Отсутствие системы материальной и моральной мотивации	Никто не знает, за что могут награждать или наказывать
4	Низкая производственная дисциплина	Самостоятельное изменение сотрудниками прописанных процедур без согласования ведет к сбоям в работе
5	Проблемы пространства деятельности	Отсутствуют нормы товарного запаса на складе
6	Проблемы пространства деятельности, которые переводятся в плоскость пространства отношений	При усовершенствовании станов не учитывается мнение производственников (как обслуживающих специалистов, так и работающих на нем), что в результате не всегда приводит к выработке лучшего решения

Рис. 2. Результаты анализа графов, построенных специалистами компании ООО «СМ», металлургическое производство

Управление социально-экономическими системами

Рис. 3. Процентный анализ корневых и результирующих проблем графов, построенных специалистами ООО «СМ»

Sa Проблемы пространства деятельности, % mill Проблемы пространства отношений, % = Ситуативные проблемы, %

Рис. 4. Соотношение проблем

По данным исследования, названных проблем «пространства отношений» у предприятий, находящихся на стадии «поздней дифференциации» и подошедших к рубежу перехода на стадию интеграции – от 58 до 70 %, то есть две трети всех проблем лежат в этой области. Логический вывод – поставлена задача формирования предметных организационных способностей под конкретные задачи развития предприятия. У данных предприятий и менеджерский состав, и исполнители к этому готовы.

Трактовка возникновения проблем перехода с одной фазы на другую с экономической точки зрения следующая. На этапе пионерской фазы люди собираются вместе, чтобы создать компанию, руководствуясь, как правило, энтузиазмом новой технологии или нового продукта, мотивацией независимости и самостоятельности. Активность деятельности персонала на начальном этапе объясняется личной заинтересованностью и необходимостью преодоления объективных трудностей – налаживания производства, завоевания рынков сбыта… Когда объемы начинают расти, появляется (даже на относительно небольших объемах) эффект «экономики масштаба», когда постоянные издержки распределяются на созданный объем продукта и себестоимость единицы произведенного продукта снижается, что позволяет получить или бОльший доход всем участникам процесса (в виде заработной платы), или сформировать прибыль. Далее предприятие сталкивается с «кризисом контроля», на который указывали еще Грейнер и Азидес и который реально означает рост бюрократизма. Предприятие одновременно вынуждено развивать новый продукт или новый рынок (требование внешней среды в результате усиления конкуренции) и преодолевать бюрократические сопротивления как издержки регламентации, в результате – у предприятия снижается нормы прибыли; у исполнителя – личный доход в расчете на единицу усилий. Локомотивом дальнейшего развития становятся затраты двух типов – временнЫе и финансовые – на создание организационных способностей, позволяющих и далее развивать продукт и рынок, преодолев кризис.

Выводы

Проанализированы и подлежат использованию на практике два аспекта:

– авторская трактовка концепции жизненного цикла Глазла-Ливехуда, которая в отечественной научной литературе не получила должного отражения и проработки, но является полезным инструментом понимания развитие организаций через целенаправленное создание организационных способностей;

– анализ процесса актуализации становления организационных способностей исследуемых производственных предприятий.

Анализ деятельности предприятий позволяет на основе данной концепции не просто констатировать наличие кризиса развития, но эффективно разработать механизм его преодоления (развивать «организационные способности») для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности производственного предприятия.