Организационный механизм управления карьерой сотрудников органов внутренних дел

Organization of Work with Personnel 1; ;

Аlexandr V. Revyagin, Candidate of Science (in Law), Associate-Professor, chief of the chair of Criminology and Prevention of Crimes 2; ;

Актуальность, значимость и сущность проблемы. Современные вызовы и угрозы безопасности требуют от системы МВД России высочайшего уровня профессионализма, компетентности и мотивации личного состава. В этих условиях эффективное управление карьерой сотрудников становится не просто функцией кадровых подразделений, а стратегическим ресурсом, определяющим качество кадрового потенциала и, как следствие, результативность всей правоохранительной деятельности.

Управление карьерой сотрудников органов внутренних дел является важным элементом проводимой МВД России деятельности, направленным на обеспечение преемственности и укрепление профессионального ядра за счет создания прозрачных и справедливых условий для карьерного роста.

Само содержание управления карьерой предполагает наличие соответствующего организационного механизма. Организационный механизм управления карьерой сотрудников ОВД — это система взаимосвязанных компонентов, методов и процессов, направленных на планомерное развитие профессионального пути сотрудников в соответствии с целями ведомства и индивидуальными возможностями каждого работника.

Цель — выявление системных барьеров, снижающих эффективность механизма управления карьерой сотрудников органов внутренних дел Российской Федерации, а также предложение мер по повышению эффективности управления карьерой сотрудников органов внутренних дел.

Материалы, результаты и обсуждение

Компоненты карьерного роста сотрудников органов внутренних дел. Системный подход к карьерному росту сотрудников органов внутренних дел основывается на реализации определенных принципов (компонентов), что является одним из ключевых факторов их профессионального и личного роста [1, с. 38].

Структура и наполнение этих компонентов во многом зависят от того, как организовано управление карьерой конкретного сотрудника. Опираясь на анализ научной литературы, к основным организационным компонентам можно отнести: 1) установление целей управления карьерой; 2) стимулирование карьерной мотивации; 3) исследование и оценивание карьерных возможностей личного состава; 4) работу с кадровым резервом для продвижения; 5) планирование служебной карьеры; 6) обеспечение прозрачности процесса управления карьерой.

Рассмотрим эти компоненты более подробно.

Установление целей управления карьерой подразумевает четкое формулирование целей, которые ведомство стремится достичь, развивая карьеру своих сотрудников. Цели могут быть связаны с повышением эффективности работы, удержанием ценных кадров, подготовкой руководителей (со стороны подразделений по работе с личным составом), ростом социального статуса (со стороны сотрудников) и т. д. [2, с. 78]. Таким образом, мы можем говорить о двустороннем характере цели управления карьерой.

С позиций подразделений по работе с личным составом процесс управления карьерой преследует такие цели, как оптимальное применение профессиональных навыков сотрудника; оперативное удовлетворение нужд системы ОВД в квалифицированных и компетентных кадрах; формирование действенной мотивации для повышения эффективности деятельности сотрудников; поддержание стабильности кадрового состава, способного накапливать профессиональный опыт и поддерживать традиции ОВД.

В то же время сам сотрудник ОВД также заинтересован в управлении своей карьерой, стремясь к реализации личных целей и планов. К личным целям в управлении карьерой относятся следующие: возможность для самореализации в области управления; продвижение по служебной лестнице и, как результат, достижение высокого должностного статуса и увеличение заработной платы; получение работы, которая в большей степени соответствует профессиональным интересам и предпочтениям сотрудника.

Стимулирование сотрудников к карьерному росту. Стимулирование карьерной мотивации — создание системы, побуждающей сотрудников к карьерному росту, включающей в себя предоставление возможностей для обучения и развития, признание достижений, увеличение заработной платы и расширение полномочий [3, с. 61].

Глубокое понимание мотивационной структуры и умелое применение различных способов стимулирования существенно облегчает управление профессиональным ростом личного состава органов внутренних дел.

Вопросы мотивации карьерного продвижения издавна привлекали пристальное внимание зарубежных исследователей. Благодаря работам таких ученых, как А. Маслоу, Ч. Барнард, Д. Мак-Грегор и Ф. Герцберг, сформировалось целое направление в теории управления, известное как мотивационное управление, получившее название «бихевиоризм». Основная идея этой теории заключается в представлении о человеческом поведении как совокупности реакций на внешние воздействия.

Карьерная мотивация определяется как внутренними, так и внешними побуждениями должностного, профессионального и личного роста сотрудника. При этом на внутреннее побуждение оказывают влияние динамические черты личности, в частности темперамент, а также интересы и личностные установки. Внешнее побуждение должностного и профессионального роста обеспечивается стимулированием этого процесса со стороны вышестоящих руководителей или подразделений по работе с личным составом. Таким образом, мотивация является одним из важнейших элементов в механизме управления карьерой [4, с. 39].

В ходе проведенного исследования на вопрос о мерах поддержки и мотивации сотрудников 38,4% ре- спондентов указали применение мер поощрения достижений и успехов как важнейшее условие (рис.).

Иное

38,4%

8,6%

21,6%

Возможности для 14,4% Проведение роста и развития          мероприятий по командо образованию

Поощрение достижений и успехов

16,8%

Система поощрения и стимулирования

Рис. Меры поддержки и мотивации сотрудников ( Fig. Меasures used for officers’ support and motivation)

Исследование и оценивание карьерных возможностей личного состава — регулярная оценка профессиональных качеств сотрудников (аттестация, тестирование) позволяет выявлять перспективных работников и сформировать кадровый резерв [5, с. 108]. Основная цель такой оценки — определение соответствия потенциала сотрудника требованиям текущей и будущей деятельности ведомства. Задачи, решаемые в рамках этого процесса, включают выявление сильных и слабых сторон сотрудников, оценку их потенциала для дальнейшего развития, выбор наиболее подходящих карьерных траекторий, разработку индивидуальных планов развития, обеспечение преемственности руководящих кадров.

Важно проводить регулярную оценку профессиональных качеств, навыков и личностных характеристик сотрудников, чтобы выявить их потенциал для продвижения по службе. Традиционные методы оценки личного состава, такие как аттестация и тестирование, используются для выявления сотрудников, обладающих высоким потенциалом для карьерного роста. Однако они имеют ряд ограничений, в частности субъективность оценки, ориентацию на прошлые достижения и недостаточную фокусировку на будущем потенциале [6, с. 66].

Психологическое тестирование, включающее тесты на интеллект, личностные качества и мотивацию, может быть полезным инструментом для оценки потенциала сотрудника к обучению, адаптации к новым условиям и достижению поставленных целей. Однако необходимо учитывать ограничения психологических тестов, например возможность фальсификации результатов и культурные различия.

Формирование и подготовка кадрового резерва. Работа с кадровым резервом для продвижения — формирование и подготовка кадрового резерва — ключевой элемент системы управления карьерой. Необходимо отбирать перспективных сотрудников и предоставлять им возможности для развития лидерских качеств и управленческих навыков.

Создание резерва кадров — ключевой элемент в общей стратегии управления человеческими ресурсами, который гарантирует результативную работу органов внутренних дел и соответствует стандартам профессионального совершенствования [7, с. 118]. Ключевые направления деятельности в этой сфере: внедрение инновационных подходов, методик и технологий управления всеми аспектами, связанными с резервом кадров, обучением персонала, а также их продвижением по службе; применение принципов и механизмов, обеспечивающих объективную оценку способностей сотрудников органов внутренних дел. Главная проблема, стоящая перед системой подготовки резерва кадров МВД России, — это создание структуры, обусловливающей взаимосвязь, согласованность и непрерывность процессов формирования, обучения и карьерного продвижения сотрудников.

Важным шагом в формировании кадрового резерва является совершенствование системы карьерного консультирования, которая дает возможность каждому сотруднику выстраивать собственную карьеру, опираясь на свои индивидуальные способности, интересы и нужды, а также на потребности службы. Система формирования резерва кадров МВД России базируется на принципах профессионализма и ответственности.

Планирование служебной карьеры — это комплекс мер, направленных на обеспечение профессионального роста, эффективного использования потенциала и повышения мотивации к службе. Этот процесс имеет стратегическое значение для организации, поскольку позволяет формировать высококвалифицированный и преданный кадровый резерв, способный эффективно решать поставленные задачи. В условиях постоянно меняющихся требований к деятельности полиции особенно важно обеспечить систематический подход к развитию каждого сотрудника, учитывая его индивидуальные особенности, потребности и перспективы, т. е. этот процесс носит индивидуальный характер и требует постоянного взаимодействия руководства и подчиненных. План должен включать конкретные шаги, необходимые для достижения желаемой должности [8, с. 117]. Данный компонент охватывает не просто образовательные программы и тренинги, но и разработку стратегии карьерного развития, согласование функционала с навыками и предпочтениями персонала, обеспечение доступа к непрерывному совершенствованию знаний и умений любого сотрудника. Реализация этого компонента формирует у сотрудников ощущение уверенности в карьерных перспективах, укрепляет их профессиональную мотивацию 1.

Обеспечение прозрачности процесса управления карьерой — все сотрудники должны иметь равный доступ к информации о возможностях карьерного роста и критериях такого продвижения. Это способствует созданию справедливой и прозрачной системы управления карьерой.

Таким образом, системный подход к карьерному росту сотрудников органов внутренних дел основывается на реализации определенных принципов (компонентов), что является одним из ключевых факторов их профессионального и личного роста.

Непрерывное совершенствование профессиональных навыков — важнейший элемент карьерного продвижения сотрудников правоохранительных органов. Необходимость непрерывного процесса обучения диктуется потребностями поддержания общественной безопасности и правопорядка [9, с. 907]. Уделяя особое внимание профессиональному развитию и построению карьеры сотрудников, органы внутренних дел создают благоприятную среду для формирования профессионального самосознания, что, в свою очередь, укрепляет удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и увеличивает их результативность. Грамотное планирование карьерного роста стимулирует личностное и профессиональное развитие сотрудников МВД России, оказывая положительное воздействие на функционирование всей правоохранительной системы.

В Министерстве внутренних дел Российской Федерации управление профессиональным ростом личного состава ориентировано на выявление наиболее подходящих путей развития для каждого сотрудника, формирование и реализацию образовательных программ, а также систематическую проверку их компетентности. Ключевой аспект управления карье- рой заключается в тщательном анализе карьерных устремлений сотрудников в целях их последующего согласования со стратегическими задачами и потребностями ведомства.

Правовое регулирование работы с кадровым резервом закреплено в ст. 78 Федерального закона «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» 2. Нормы закона устанавливают два уровня кадрового резерва, в зависимости от иерархического построения системы МВД России: первый — федеральный уровень, который предполагает подготовку резервиста на должность высшего начальствующего состава, и второй уровень — подготовку для замещения должностей руководителей (начальников) из числа должностей среднего и старшего начальствующего состава — кадровые резервы федерального органа исполнительной власти в сфере внутренних дел, его территориальных органов, подразделений.

Руководитель соответствующего органа внутренних дел уполномочен принимать решение о назначении на должность сотрудника, находящегося в кадровом резерве для продвижения на позиции руководителей среднего и старшего звена. В виде исключения законодательство допускает назначение на руководящие должности лиц, не состоящих в резерве, при отсутствии возможности заполнения вакансии кандидатом из числа резервистов.

При этом п. 3.1 ст. 78 упомянутого закона 3 содержит норму императивного характера. В случае отказа резервиста от назначения на предложенную ему вышестоящую должность без уважительных причин он в течение четырех лет лишается возможности своего повторного включения в кадровый резерв и назначения его на вышестоящую должность.

Более детально организационные вопросы работы с кадровым резервом в органах внутренних дел Российской Федерации регламентируются в приказе МВД России от 12 января 2021 г. № 5 «Об утверждении Порядка формирования кадровых резервов Министерства внутренних дел Российской Федерации, его территориальных органов и подразделений», где урегулирован процесс формирования кадрового резерва, начиная от целей его создания, видов, условий и заканчивая основаниями для исключения из него.

В соответствии со ст. 1 данного приказа целью формирования кадрового резерва является своевременное и качественное комплектование должностей с учетом текущей и перспективной потребности в замещении должностей, причем без учета конкретной должности или профиля деятельности для предполагаемого назначения. В данном случае законодатель предусматривает универсальность подхода к подготовке кадрового резерва.

Руководитель подразделения, а также подразделения по работе с личным составом вправе включить в резерв кадров несколько сотрудников, т. е. число резервистов законом не ограничивается. Разумеется, для включения в резерв кадров кандидат должен соответствовать установленным критериям отбора.

В приказе МВД России от 2 февраля 2024 г. № 44 «Об утверждении порядка организации подготовки кадров для замещения должностей в органах внутренних дел Российской Федерации» закреплено, что сотрудники, находящиеся в резерве кадров, должны пройти обучение. При этом профессиональная подготовка сотрудников, зачисленных в резерв кадров, представляет собой дополнительное профессиональное обучение по соответствующим программам переподготовки.

Управление профессиональным ростом личного состава. В исследовании участвовали 208 сотрудников МВД России, среди которых 145 должностных лиц руководящего звена и 63 сотрудника, находящихся в подчинении. Выборка из числа руководителей ОВД распределилась следующим образом: руководители мужского пола — 74%, женского — 26%, возраст — от 35 до 50 лет. Категория подчиненных сотрудников представлена следующим образом: мужского пола — 61%, женского — 39%, возраст — от 20 до 50 лет, стаж службы в органах внутренних дел — от 6 месяцев до 35 лет, что говорит о разнообразии в профессиональном опыте опрашиваемых сотрудников органов внутренних дел.

Результаты изучения детерминанта «важность продвижения по службе» демонстрируют, что подавляющее большинство опрошенных оценивает этот фактор как очень значимый. В частности, 63 участника (39%) считают карьерный рост исключительно важной составляющей, а 90 человек (48%) склонны полагать его достаточно важным в их трудовой деятельности. При этом немногочисленная группа, включающая 40 человек (8,5%), скорее не придает значения продвижению, и для 15 человек (4,5%) он совершенно несущественный. Полученные сведения акцентируют доминирующее восприятие значимости развития профессиональной карьеры.

Анализ карьерных ожиданий персонала демонстрирует, что подавляющее большинство, а именно 153 опрошенных (74,4%), выбирают плавный и последовательный карьерный рост. В то же время 55 человек (25,6%) выразили заинтересованность в более быстром продвижении по службе.

Изучение факторов, затрудняющих профессиональный рост, выявило, что 67 сотрудников (39%) отмечают существование подобных преград, тогда как 141 респондент (61%) заявляет об их отсутствии. Данные результаты акцентируют значимость не только выбора методов карьерного развития, но и понимания возможных сложностей в этом процессе.

Таким образом, выявлен ряд системных барьеров, снижающих эффективность рассматриваемого механизма. Прежде всего к ним относятся:

• 1.    Формализация процедур оценки. Часто аттестация и конкурсные процедуры носят формальный характер, не всегда выявляя реальный потенциал и лидерские качества сотрудника.

• 2.    Дефицит прозрачности и объективности. Отсутствие четких, измеримых и понятных для всех сотрудников критериев продвижения может порождать служебный произвол и коррупционные риски.

• 3.    Слабая развитость горизонтальной карьеры. Система в большей степени ориентирована на вертикальный рост (повышение в должности и звании). Возможности для роста в рамках одной должности через расширение обязанностей, освоение смежных компетенций (горизонтальная карьера) развиты недостаточно, что снижает мотивацию сотрудников.

В нынешних реалиях применение новейших подходов к работе с личным составом в управлении карьерой приобретает особую значимость. Современные средства, обеспечивающие быстрый доступ к актуальной информации о служебной деятельности и индивидуальных достижениях сотрудников, служат фундаментом для более детального изучения их квалификации и профессионального соответствия. Для преодоления выявленных проблем и повышения эффективности управления карьерой мы предлагаем следующие меры:

• 1.    Внедрение современных технологий оценки и развития персонала, такие как использование централизованного тестирования для оценки управленческого и личностного потенциала кандидатов на вышестоящие должности.

• 2.    Формализация и индивидуализация планирования карьеры. Разработка и внедрение индивидуальных планов карьерного развития для перспективных сотрудников и состоящих в кадровом резерве, который должен включать конкретные цели, этапы обучения, сроки и ожидаемые результаты.

• 3.    Стимулирование горизонтальной карьеры. Внедрение системы профессиональных ступеней внутри одной должности, где повышение связано с ростом квалификации, освоением новых навыков и достижением высоких результатов.

• 4.    Повышение прозрачности и гласности кадровых процедур. Широкое информирование личного состава о вакансиях, требованиях к кандидатам и результатах конкурсов через информационные системы.

Выводы

Организационный механизм управления карьерой в органах внутренних дел России представляет собой сложную, нормативно закрепленную систему, играющую ключевую роль в формировании кадрового потенциала ведомства. Однако его текущее состояние характеризуется наличием ряда дисфункций, связанных с формализацией, недостаточной объективностью и ограниченностью карьерных траекторий. Совершенствование данного механизма требует комплексного подхода, ориентированного на внедрение современных методов оценки, развитие системы планирования карьеры и расширение возможностей для горизонтального роста. Реализация предложенных мер позволит создать более гибкую, справедливую и эффективную систему управления карьерой, что в итоге будет способствовать укреплению кадрового состава органов внутренних дел.

Область применения и перспективы. Деятельность кадровых подразделений органов, организаций МВД России, а также образовательных организаций по управлению карьерой сотрудников должна учитывать специфику организационного механизма управления карьерой сотрудников и современных технологий (HR-технологий, развитие наставничества, стратегическое планирование карьеры), обеспечивающих доступ к актуальной информации о служебной деятельности и индивидуальных достижениях сотрудников ОВД. Это напрямую связано с формированием индивидуальных карьерных траекторий и повышением мотивации персонала. Дальнейшее исследование может быть направлено на разработку метрик для оценки эффективности внедрения новых карьерных моделей, а также исследование психологопедагогических аспектов формирования лидерских качеств и управленческих компетенций у молодых специалистов.